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1、员工关系管理- 1 - 第一章绪论一、员工关系管理的定义（P5）为保证企业目标的实现，而对企业中涉及企业与员工、管理者与被管理者，以及员工之间的各种工作关系、利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度、体系和行为二、员工关系管理的主要目标（P5）1、推行以人为中心的管理2、实现人力资源管理宏观与微观目标的结合3、促进人力资源管理职能的深层次开发4、倡导企业内部和谐及员工与企业的双赢三、员工关系的特点（P4）1、以企业与员工之间的和谐劳动关系为基础2、主要表现为企业内部的工作和人际关系3、本质上是以一种以劳动合作为纽带的利益关系第二章员工关系管理环境及其变化一、员工关系管理的外部环境与因素（P27）
2、1、政治与政策环境2、法律和制度环境3、宏观经济环境4、技术变化5、社会文化环境6、工会及其他员工组织的作用二、员工关系管理的内部环境与因素（P33）1、组织结构1）官僚结构的组织特点：标准化和等级森严，强调效率、经理决策和自上而下的信息传递。缺点：形式单一、员工话语权弱、参与率低。2）扁平化结构的组织特点：通过减少组织层次来提高组织效率，提倡员工更多地参与公司事务。优点：员工参与程度高、快速便捷的员工沟通渠道、员工有发言权缺点：工会作用相对弱化。3）工作团队式的组织结构（适合小型组织采用）特点：通过成员的合作产生积极的协同效应。人数少、规模小。2、工作环境3、企业生产经营战略4、管理者和管理
3、方式1）传统主义者管理风格雇主与雇员之间是一种敌对关系，雇主给员工支付低于平均水平的工资，提供更少的培训投入、较差的工作条件和缺乏工作安全保障。2）复杂专制主义者的管理风格相对仁慈，雇主给雇员提供高于平均水平的工资和良好的工作条件，对工会不认可，拒绝与工会集体谈判。3）复杂的现代人管理风格：认可工会4）标准的现代人管理风格对员工关系问题采取随机和应变的策略，管理风格随时间和场所的变化而变化。在有并购和多元化发展经历的大型企业集团中比较典型。5、企业文化精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 10 页员工关系管理- 2 - 第三章
4、员工关系的确立与劳动合同管理一、劳动合同的主体（P45）一方是具有法人资格的用人单位或能独立承担民事责任的经济组织和个人（雇主）；另一方是具有劳动权利能力和劳动行为能力的劳动者（员工）。二、劳动合同的种类（P47）1、根据订立合同的具体目的 不同分：录用合同、聘用合同、借调合同、内部上岗合同、培训合同等2、根据在同一份劳动合同上签约的劳动者人数不同分：个体劳动合同、集体劳动合同3、根据劳动合同的期限 不同分：固定期限拉弓合同、无固定期限劳动合同、以完成一定工作任务为期限的劳动合同三、劳动者的主要义务（P48）1、劳动给付的义务：劳动者必须按照合同约定的时间。地点亲自提供劳动2、忠诚的义务：保守
5、雇主方在各方面的秘密以及爱护设备3、附随的义务：由于劳动者怠工或个人责任，使劳动合同义务不能履行或不能完全履行时，应付赔偿责任四、用人单位的主要义务（P49）1、劳动报酬的给付义务：按照劳动合同的约定给付报酬，不得违背国家有关法律的规定2、照料的义务：用人单位应为劳动者提供保险福利待遇，提供休息休假等3、提供劳动条件的义务：用人单位有义务提供符合法律规定的生产、工作条件和保护措施五、劳动合同的订立原则（以案例的形式，违反了什么原则，解释原则的意思）（P53）1、合法原则2、公平原则3、平等原则4、自愿原则5、协商一致原则6、诚实信用原则第四章员工离职与主动离职管理一、员工离职的内涵（P71）1
6、、狭义： 从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程或行为2、广义： 员工个体作为组织成员状态的改变3、本质区别： 狭义离职是指员工在离开就职组织的同时，与组织终止了雇佣关系。广义离职包括两种状况：其一，员工离开现有组织；其二，员工离开或转换现有岗位，例如晋升、降职等二、员工离职的类别划分（P71）1、按照员工离开组织的意愿分主动离职： 也称辞职，是指由员工作出最终离职决策的离职行为被动离职： 指离职的决策主要由组织作出，员工在组织要求下不得不离开组织，即发生解雇、开除、辞退、裁员病残等原因造成的离职自然离职： 指员工与组织的雇佣合同到期到达退休年龄或由于病残死亡等自然原因引起的离职行
7、为2 按照员工离职的行为差异分显性离职、隐性离职精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 10 页员工关系管理- 3 - 三、员工主动离职的可能影响（P73）正面影响负面影响社会促进人才流动增进知识、技能的交流与扩散影响劳动力市场秩序影响社会稳定组织有利于员工竞争促进人 - 职匹配提高员工素质和能力提高人力资源配置效率造成人才短缺黑牛人力资源的流失人力成本的损失对未离职员工造成负面影响员工寻找新的发展机会实现个人职业生涯目标满足员工个性化需求增加流动成本增加心理压力增加流动风险四、员工离职意向的影响因素（P77）1、个体因素 ：包
8、括人口学变量，与工作态度、工作激励和工作成就感等内部心理过程相关的因素1）个体特征：自主意识强、喜欢挑战和乐于追求新事物和新环境的人可能容易受到外部因素的影响2）工作激励与成就感2、组织因素：1）薪酬福利、 2）晋升与培训、3）公司效益和前景、4）工作条件和环境3、个体与组织匹配程度：1）企业文化： 每个人都有自己独特的性格和个人品质，组织也会有其自身独特的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，这些因素组合在一起，便形成与众不同的企业文化2）组织支持3）人际关系4、外部环境因素：包括 1）劳动力市场状况、2）组织外工作机会、3）就业形势等外界因素五、员工离职决策的调节因素（P78）员工离职意向前后
9、并不一定会立即离开企业，从离职意向到采取实际的离职行为还受到许多因素的调节1、个体心理素质与外部环境支持2、个人流动成本与经济承受力3、离职意愿与组织保留措施组织保留措施：公司努力挽回，尽量满足员工的需求，给员工一些必要的承诺，会使得员工离职的阻力大于推力和拉力，唤起员工对企业的归属感，道道挽留员工的目的第五章员工解聘与裁员管理一、解聘的含义（P93）解聘指企业对违纪员工、试用期不合格员工、各种预告和不可预告解除劳动合同的员工，以及经济性裁员等对员工的辞退行为二、裁员（ P98）1、含义指企业基于自身的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式，裁掉不适应企业发展或相对富余的员工，与其
10、终止雇佣关系的行为。2、类别（各种裁员的区别）1）经济性裁员（自救行为）： 由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业受到生存和发展的挑战，为降低运营成本，企业被迫采取的裁员行为2）结构性裁员（自杀+自救行为）：由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立或撤销而引起的集中裁员3）优化型裁员（自杀行为）：是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘不合格员工的行为精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 10 页员工关系管理- 4 - 三、解聘和裁员中的员工关系协调
11、（P103）1、设立专项员工关系主管，负责人员的管理工作2、利用第三方进行解雇处理，通过聘请专业咨询公司进行策划和组织实施，可以比便直接冲突且专业人员有经验，熟知法律，可以避免违规操作3、法律遵从与合法解雇：建立合法解雇的管理制度，树立管理者和员工的雇佣法律意识，进行解雇合法性的评估4、妥善安置被解雇员工，给予人文关怀，帮助员工寻找新工作机会，采用临时雇佣的形式安置，进行转岗培训和介绍工作等5、重视解雇面谈四、解雇面谈的内容（P105）1、告知公司的解聘决定和解聘理由2、告知员工具体的解聘方案，涉及合同认定情况、工资支付、福利享用、工作交接安排等关键条款3、听取员工的辩解，观察员工的情绪和心理
12、变化，适时引导4、对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询，向员工提供相应的政策帮助，必要的时候请专家从第三方角度提供支持5、遇有机体性裁员解聘时，可以引进法律专家和心理辅导专家共同作业的方法，为员工提供面对突发的失业情况的政策和心理赴澳，帮助他们度过抗拒、不认可现实的心理期，防止出现意外事件，造成不良影响五、离职面谈的好处维系双方关系；预防不利行为；获得真实心声；提升企业形象；放眼未来合作六、若你幸运没被列入裁员名单中，你该做些什么？全面了解企业裁员的原因及保留员工的意图；与被裁员的员工特点进行双向比较，找出闪光点与不足；提高工作热情；探求企业的发展前景七、对于解雇面谈员工可能的反应以及应对
13、的措施有时会因为对事实真相不清楚, 引起不必要的争议, 严重者甚至动起手来造成不良后果。因此 , 在处理此类问题时 ,必须在基础工作做扎实后, 再根据被解雇人员的情况, 有针对性地进行解雇面谈。1、要把握解雇面谈的时间。一般情况下解雇面谈的时间在20 分钟左右即可。最好在下班前来进行解雇面谈比较适宜 , 这个时间产生的副面影响比较小2、面谈要有针对性。要依据被解雇者的情况, 与被解雇者一对一或二对一的面谈( 如可能还要作好记录) 。这就要求面谈者要根据被解雇人员的性格特点进行针对性强的面谈, 来消除、 稳定被解雇者的激动情绪。避免争吵、动武的情况发生3、在解雇面谈时, 要先客观中肯地肯定被解雇
14、者的工作成绩, 指出工作中存在的具体问题, 并告知员工裁员的程序。但是应避免对被裁员者进行人格方面的评价。要给被裁员工以申诉、发问的时间4、在解雇面谈时, 应告知国家规定的补偿金的数额及公司实际给予补偿的金额。如是经济实力比较好的公司, 一般还会在福利、保险等方面给予被解雇者一定的补偿5、企业人事部门工作人员应当理解被解雇员工的不满情绪, 在面谈中应把企业效益不好, 需裁员减轻企业负担等难处 , 应告诉给被解雇员工, 取得他的谅解。而企业也不忘记老员工, 今后企业发展壮大了, 应优先录取招收老员工第六章员工纪律、惩戒及不良行为管理一、对违纪员工惩戒处理的程序（P113）1、口头警告 ，并告诉其
15、原因，员工有上诉权，也需要管理者作出相关的档案记录，警告期一般为数月至半年。2、初次书面警告，内容包括惩戒的原因、处理的细节、对其改进的要求以及时限等。一般为12 个月。3、再次或最后书面警告。在初期书面警告之后，员工的行为仍没有改进，或违纪行为较为严重，员工通常会受到最后一次书面警告4、解雇或停职 。解雇时员工得到书面通知，内容包括解雇的原因、雇佣结束的日期，并告知员工对此有上诉权精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 10 页员工关系管理- 5 - 二、 “问题员工”管理（P105）1、问题员工的界定所谓的“问题员工” ，带
16、有某些歧视的含义，他们被界定为“不合格员工”、 “不适合员工”或是“有心理或行为缺陷的员工”可能更恰当2、 “问题员工”的构成A、不合格和不合适员工；B、有“性格缺陷”的员工；C、有不良嗜好的员工3、问题员工的管理（笔记中，不同类别问题员工的管理方式）1）功高盖主但不服从管理的员工研究其本人的特征，找出相对容易实施领导权的部分进行管理；经常性沟通，肯定其业绩，要求其遵守规章制度；建立系统分配给其一些需要团队合作及领导辅导的工作领导需适时的自我反省；变更员工的业务范围，让员工产生变换任务的恐惧并有所收敛。2）标新立异的员工领导者审视公司的规章制度，创造机会让员工参与企业制度的制定；给其带领培训新
17、人的机会；领导者自省，实行弹性工作制，绩效考核。3）完美主义者员工重视发挥其优点；领导者保持自身良好的形象。4）闷葫芦性老黄牛员工尊重性格特点，给予适当的耐心、热情；找出员工兴趣爱好，管理者应主动与其沟通；以新鲜活动感染员工；进行培新、谈话训练。5）推卸责任性员工管理者应树立敢于承担错误的榜样；SMART 目标管理；培养下属积极主动的精神；以“你来做你负责”代替“你来做，出了事儿我兜着”。6） “爱找茬”型员工在工作上事先与其协商；言语中尽量用“我们”。7）光说不干型员工激发自我表现欲望；让其当内训师；进行目标管理。第七章员工参与管理一、员工参与的概念（P127）一般是指名义上不具有管理职权的
18、员工参与企业经营决策或管理实践活动的制度、过程或行为。广义的员工参与包括员工参与企业分配、参与企业决策与参与管理过程；狭义的员工参与就是参与管理工作和管理过程而言的二、员工民主参与的形式与内容（P132）1、工人自治2、员工决策参与3、收益参与和员工持股计划三、员工管理参与的形式与内容（P137）1、工人自我管理团队1）自我指导团队（半自治）： 指在传统工作团队的基础上，通过增加员工的自我管理、自我负责、自我领导特征，培育员工的自我管理行为2）自我管理团队（自治）：这种团队更强调赋权和员工自我管理的性质，一般是由项目导向、跨部门的合作形成精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归
19、纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 10 页员工关系管理- 6 - 2、合理化建议制度：是指企业征求和处理员工对于企业经营和管理建议的一种制度，也是促进员工参与管理的一种形式3、质量圈制度：作为一种企业促进基层员工的自主管理，全员质量管理及持续质量改善的管理活动4、员工参与技术和产品创新制度第八章沟通与员工关系管理一、沟通的定义（P149）人与人之间通过语言、文字、符号或其他的表达形式，进行信息传递和交换的过程。二、沟通运作的九个要素（P150）传送者、接收者、信息、编码、通道、译码、反馈、环境、噪音等。三、沟通要素及其功能特点（P151）1）传送者和接收者：传送者和接收者拾沟通
20、的主体，是信息的发送地和目的地，也是沟通通道的两个终端2）信息： 信息的主要功能是作为沟通过程的核心和内容，是沟通形成最直接动机和最终目的地3）编码与译码：编码是发送者将信息与意义符号化，编成一定的文字等语言形式或其他符号的形式。译码与之相反，是接收者在接受到信息后，将符号化的信息符号还原为信息与意义，并理解其信息内容与含义的过程4）通道： 通道是指由发送者选择的传递信息的媒介物，也称沟通媒介，如口头文字、书面文字、身体语言等5）反馈： 是指接收者把收到并理解了的信息返送给发送者，以便发送者对接收者是否正确理解了信息进行核实6）环境： 沟通总是在一定背景下发生的，如何形式的沟通，都会受到各种环
21、境因素的有利影响7）噪音： 指干扰沟通正常进行的任何因素，它也是妨碍信息沟通的重要因素四、形成完美沟通的条件是：编码与译码之间的完全“对称”五、沟通网络类型（P161）由于在沟通中发送者和接收者之间复杂的不同层级关系，因此，当沟通的主体为群体时，便形成了各种沟通网络1、正式沟通A、链式沟通网络特点： 由下至上或由上至下的传递信息，它是垂直等级组织特殊的交流方式，适合于单线联系特点的群体缺点： 缺乏交叉反馈，容易造成信息失真B、轮式沟通网络特点： 群体稳定集中，每个成员只与中间那人沟通，与其余人不直接沟通优点： 集中化程度高，反应和解决问题的速度较快缺点： 沟通渠道少，层级比较单一，导致沟通不够
22、畅通，员工对沟通管理的满意度低C、Y式沟通网络特点： 两位下属向一位管理者汇报，管理者上面还有两位领导。分叉点多为秘书、领导助理优点： 解决问题的速度比较快缺点： 信息容易失真D、环式沟通网络（适合分散小组、突击队、智囊咨询机构或特别委员会）特点： 在群体内，每个人都从与他临近的两位员工处获取收发信息，不与其他人直接沟通优点： 每个员工可以随时接收信息缺点： 沟通渠道比较单一E、全渠道式沟通网络特点： 允许所有成员之间随意沟通，是一种开放式的沟通。优点： 避免失真；沟通不受任何限制；所有成员平等；沟通渠道多，员工接受信息满意度高；减少不必要的环节精选学习资料 - - - - - - - - -
23、 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 10 页员工关系管理- 7 - 2、非正式沟通（了解）单串式、饶舌式、随机式、集合式六、沟通方式（P162）1、指示与汇报A、指示： 上级向下级发布命令B、汇报： 下级通过正式渠道向上级反映组织情况等2、各类会议和上下级交谈3、组织内部宣传物4、员工意见箱5、领导见面会和员工座谈会6、其他沟通方式（郊游、联谊会、聚会）第九章员工抱怨、申诉与劳动争议处理一、员工抱怨的含义（P174）指员工在工作中对其感受到的不公平或不公正的待遇，以非正式的方式表达出来的任何不满二、员工申诉的含义（P179）指组织成员以口头或书面等正式方式，表示对组织或企
24、业有关事项的不满。它是用正式的、事先安排好的方式，为澄清员工和组织管理之间的纠纷提供的一组机制三、劳动争议的含义（P183）又称劳动纠纷、劳资争议或劳资纠纷。指劳动关系双方当事人之间，对劳动权利和劳动义务及其他相关利益有不同主张和要求而引起的争议和纠纷第十一章员工健康管理一、健康的三层次（P214）健康不仅仅是没有疾病或虚弱，它包括身体、心理、社会适应性的良好状态1、生理层次：指生理结构完好和功能正常。2、心理层次：指精神健康，人的心理处于完好状态。3、社会层次： 包括每个人的能力应在社会系统内得到充分发挥，作为健康的个体应有效地扮演与其身份相适应的角色，每个人的行为与社会规范相一致。二、职业
25、病1、含义（ P217）指劳动者在职业活动中接触职业性危害因素所引起的疾病，即由于职业伤害而引发的疾病。2、病因（ P221）1）化学因素：毒物、粉尘等2）物理因素：中暑、冻伤、减压病、高原病、噪声聋、震动病、X射线3）生物因素：布氏杆菌病、森林脑炎、外源性过敏性肺泡炎4）工作性质和工作习惯：白领病、关节和肌肉劳损、腰部疾病等第十二章员工压力管理一、压力按照不同夹断的胜利反应特征分（P234）1、警觉反应阶段：震撼期： 由刺激的突然出现产生情绪上的震撼反击期： 全身生理功能增强，进入应急反应2、抗拒阶段：该阶段个体的功能活动大致恢复正常，逐步适应其艰苦的生存环境3、衰竭阶段：个体能力丧失，精力
26、衰竭，陷入崩溃甚至死亡精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 10 页员工关系管理- 8 - 二、压力的性质（P235）1、压力是一个中型的概念2、压力主要来自心理，是个体的一种心理感觉，或称压力感3、压力具有很强的个体差异性三、工作压力过大对员工的负面影响（P236）1、给员工带来的生理疾病诱发职业病和突发性疾病使员工长期处于亚健康状态促使“白领”疾病的比例上升特殊工作压力的负面影响凸显2、对员工心理的不良影响容易使员工急躁不安、紧张以及产生倦怠感，主见丧失对工作的兴趣和对组织的归属感影响员工在工作和生活中的平衡感，导致自我效
27、能不断降低，甚至产生绝望、悲观和厌世的情绪长期积累的生理疲劳引发了对组织和社会的抵触情绪，并由可能导致酗酒、滥用药物、生活不规律和职场不良行为3、对人际关系的不良影响不利于上下级关系的协调破坏同事之间的合作关系导致组织和员工之间的矛盾4、产生不良的工作行为影响员工的工作情绪和工作主动性，产生工作倦怠诱发员工怠工、缺勤和离职行为，工作效率低促使员工产生不良的工作和生活行为十三章员工援助计划一、员工援助加护的演进过程（P263）OAP是员工援助计划的起源，主要是针对职业戒酒计划EAP是员工援助计划，协助酗酒、滥用药物、家庭、财务、法律、情绪问题EEP是员工提升计划，宣传全面健康与压力管理二、传统与
28、现代的员工援助计划比较（P266）传统的员工援助计划现代的员工援助计划服务内容强调以酒精中毒者为问题处理的核心扩展到各种问题， 提供适当的服务服务推进者强调领导者的推荐领导者的推荐、 个人意愿及他人推荐相结合服务提供时间在问题形成后予以认定在问题形成之前提供服务服务主体由医生或专业治疗者负责治疗或处理由咨询员和医生或专业治疗者治疗或处理服务对象治疗目标主要是员工治疗目标包括员工及相关成员服务保密性为参与员工保密为所有参与成员予以绝对保密精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 10 页员工关系管理- 9 - 三、员工援助计划的运作
29、模式（P266、270）1、内部模式A、含义： 指组织内部设置专门机构或在人力资源部等相关部门内心设只能，由内部专职人员负责员工援助项目的策划和组织实施B、优点 ：1）了解企业内部组织文化；2）较能配合其他部门业务；3）成本较低； 4）随时帮助员工解决及时性问题； 5）弹性量身定做企业内部所需的服务C、缺点 ：1）专职人员的主观性比较强；2）员工的个人隐私问题影响服务质量；3）需要消耗较大的人力、时间、经理来设计和执行服务计划2、外部模式A、含义： 指组织通过契约的方式将员工援助计划外包，由外部具有社会工作、心理咨询和治疗知识和经验的专业人员或机构提供员工援助服务B、优点： 1）具有较完整的专
30、业性服务；2）保密性较高，员工较信任； 3 ）易获得最新专业信息与技术服务C、缺点 ：1）缺乏服务针对性；2）服务费用相对较高；3）服务供应商的选择存在风险3、混合模式A、含义 ：指组织内部员工援助计划实施部门与外部的专业机构联合，共同为员工提供服务项目B、优点 ：1）分担企业内部人员负担；2）灵活满足员工需要C、缺点 ：内外部人员权限的界定不清晰、人员调配不顺畅等问题影响服务质量4、联合模式A、含义 ：指几个组织联合成立衣蛾专门为其员工提供援助的服务机构。B、优点 ：1）资源共享，具有经济效益。2）具有完整且深入的专业性服务；3）容易获得最新专业信息与服务C、缺点 1）中国对 EAP有明确的
31、需求的组织不多，难以形成规模； 2）难以进行合理的配置人员、职责权限、薪酬待遇等5、共同委托模式（适用于企业规模小的）A、含义 ：指几个企业共同委托具有专业能力的服务人员与机构，提供员工援助计划服务B、优点 ：1）资源共享、具有经济效益；2）整合企业意见，互相补充；3）容易获得最新的专业信息与技术服务第十四章员工工作 - 家庭平衡计划一、工作 - 家庭平衡的概念（P281）指工作和家庭生活功能良好、个体得到满意的一种状态，即个体实现了角色冲突的最小化，能平等地参与工作和家庭角色活动，并能在工作与佳通中获得同样的满足二、工作 - 家庭冲突的概念（P284）指当工作和家庭两个领域对员工的需求不相容
32、，员工的时间和精力不足以同时满足工作和家庭两个角色的需求时，所引发的角色之间的不一致性或不可协调性，并对工作和家庭生活造成的不利影响第十五章员工满意度调查与分析一、员工满意度的影响作用（P302）1、高满意度可以提高生产率2、高满意度可以降低缺勤率3、高满意度可以降低员工流动率4、高满意度可以提高组织承诺和组织公民行为精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 10 页员工关系管理- 10 - 二、员工满意度调查的方法（P307）1、工作描述指数问卷（JDI）将工作划分为五个基本维度：薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体特点：通用性
33、强，可用于 各种形式的组织，各种普通员工2、明尼苏达工作满意调查表（MSQ ）目的是测量员工对整体的工作满意度长量式表（ 21 个分量表）、短式量表（ 3 个分量表）3、彼得需求满意调查表（NSQ ）开放式的， 适用于 管理人员的工作满意度调查。具体问题中分为两项：1）应该是； 2）现在是。两个问题的得分相比较，差别越大，满意度越低；差别越小，满意度越高补充：第一章四、我国企业员工关系管理面临的问题：1、 缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚2、 对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准3、 缺乏完善的激励机制，导致员工关系管理根本的缺失4、 员工关系管理的主体不明确，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认5、 员工需求实现度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效简答：特点、原则、类别精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 10 页