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1、高效的执行力高效的执行力 企业常见的执行问题文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事）；老板说鸟语，员工干蠢事）；好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位。细化就走样，不到位。企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨；而下属不承担
2、责任，闲而埋怨；强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻；执行性人才难寻；组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不成业绩找借口；达成。达不成业绩找借口； 如何把执行人才找出来 执行人才是对自己负责的人，这类人有执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？什么不同的特点？n信守承诺n结果导向n永不放弃 哪些人不是执行型人才？ 极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太
3、容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。中国企业常见的执行问题中国企业常见的执行问题n企业家的执行能力太强导致企业员工执能力不足为什么执行难？同样的现实，不同的心态为什么执行难？同样的现实，完全不同的结果为什么执行难？同样的现实，完全不同的结果为什么会言行不一为什么会言行不一？为什么执行不下去为什么执行不下去？中国公司的执行问题是由三大原因造成的文文化化原原因因制制度度原原因因人人员员原原因因由于制度导致由于制度导致的执行问题的执行问题由于管理水平由于管理水平导致的执行问导致的执行问题题由于文化导由于文化导致的执行问致的执行问题题执行是一种战略：执行的高层战略/中层战略/基层战略 高层
4、战略：狼性原则：迫使员工进化 中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步 基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义”高层执行力：狼性领导原则一、忍辱负重一、忍辱负重二、整体至上二、整体至上三、自知之明三、自知之明四、顺水行舟四、顺水行舟五、血浓于水五、血浓于水六、利益第一六、利益第一七、知已知彼七、知已知彼八、原则至上八、原则至上九、团队精神九、团队精神十、持续基因十、持续基因中层执行力：做大气层还是放大镜 中层执行力的关键，就是遵循中层的放大中层执行力的关键，就是遵循中层的放大镜原理：镜原理： 找准位置：找准位置：从乘客变司机从乘客变司机 聚焦目标聚焦目标：只有一个目标赚钱：只有一个目标赚钱
5、超越希望超越希望：永远没有最好，只有更好：永远没有最好，只有更好 承上承上承担单位职责承担单位职责 达成组织目标达成组织目标 执行上司的指示执行上司的指示启下启下做好组织的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥平行间平行间协调协调 公关公关基层执行力：走出镜子思维假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道
6、：“你看到了什么？”回答是：“我看到地一面不干净的镜子。”向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一而镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”执行型员工的特征w 1、服从无条件、服从无条件 w 2、工作无借口、工作无借口 w 3、态度决定一切、态度决定一切w 4、细节保证成败、细节保证成败 w 5、行动才是硬道理、行动才是硬道理 关于执行的学问n信念比利益更重要n速度比完美更重要n胜利比公平更重要n结果比理由更重要 执行的四十八字真经 结果提前，自我退后结果提前，自我退后锁定目标，专注重复锁定目标，专
7、注重复认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二决心第一，成败第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二胜利第一，理由第二建立不依赖于人的执行系统战略目标战略目标预算计划预算计划关键职责关键职责业绩跟踪业绩跟踪业绩评估业绩评估 优秀企业的执行文化 海尔与华为：海尔与华为：危机是创造出来的 GE：行动能力是淘汰出来的 沃尔玛：沃尔玛：凡是已经决定了的，就是对的 IBM：人们不会做你希望的，只会做你检查的 戴尔：戴尔：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 管理与领导 新型领导七大角色转变在工作内容上，从做业务到做管理；在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野
8、牛型到野雁型；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在在 目目 标标 上，从个人目标到团队目标；上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权在管理方式上，从指挥到授权 理想领导者的“6P”特质1、领导远见（Purpose）2、领导热情（Passion）3、自我定位（Place）4、优先顺序（Priority）5、人才经营（People）6、领导权力（Power） 领导五种行为 共享远景共享远景 挑战现状
9、挑战现状 激励人心激励人心 使众人行使众人行以身作则以身作则 领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感、情感因素：精神性、亲切感 善用激励原理提升员工意愿激励
10、需求动机行为需求满足新的需求激励理论 人性假设人性假设需要层次论需要层次论双因素理论双因素理论期望理论期望理论公平理论公平理论强化理论强化理论人性假设1、“工具人工具人”假设假设2、“经济人经济人”假设假设3、“社会人社会人”假设假设4、“自我实现人自我实现人”假假设设5、“决策人决策人”假设假设需求层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就期望理论M = VEM M激发力量。指
11、调动一个人的积极性、激发出人的激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。内部潜力的强度。V V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。E E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理论 OP对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉
12、对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉Op/Ip=Oa/Ia或或Op/Ip=Oh/Ih当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立
13、目标，及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。 原原 则则 强化理论 员工激励原则 实事求是原则实事求是原则 公平公正原则公平公正原则 目标结合原则目标结合原则 连续性和可变性原则连续性和可变性原则 因人制宜、按需激励原则因人制宜、按需激励原则 及时适度原则及时适度原则 物质与精神双管齐下原则物质与精神双管齐下原则 奖励缘何无效 适得其反的适得其反的“克尔式蠢举克尔式蠢举” 行为心理学们普遍认为：行为心理学们普遍认为：人的价值观首先来自奖赏制人的价值观首先来自奖赏制度，其次才是惩罚制度。度，其次才是惩罚制度。 “克尔式蠢举克尔式蠢举”是突出的是突出的表现是：受到奖励的行为恰表现是：受到奖励的行为恰恰是企业最反对的，而奖励恰是企业最反对的，而奖励者最企盼的行为反而没有得者最企盼的行为反而没有得到鼓励。到鼓励。 努力成为教练式经理教练的本质教练的本质1、引导人们愿意做2、指导人们如何做 教练的四个策略 通过教练改变员工的行为知识态度技能行为 行为演变过程图行为演变过程图充分授权：与下属分享权力 授权是一种权力的授权是一种权力的分享分享 授权是一种各负其授权是一种各负其责的民主上司方式责的民主上司方式授权真谛