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1、战略管理讲义战略管理讲义（暨南大学（暨南大学 何振翔何振翔-4（第四章（第四章 企业内部分企业内部分析与诊断析与诊断2讲授内容讲授内容战略思考战略思考战略思维模式战略思维模式企业资源与竞争优势企业资源与竞争优势内部分析与诊断内部分析与诊断3“分析是战略思考的关键起始点分析是战略思考的关键起始点” 行业与竞争状况分析行业与竞争状况分析 公司的竞争力、潜在能公司的竞争力、潜在能力、资源优劣势和竞力、资源优劣势和竞争地位分析争地位分析 4识辨战略方案识辨战略方案 战略抉择战略抉择 行业与竞争状况分析行业与竞争状况分析 公司的竞争力、潜在公司的竞争力、潜在能力、资源优劣势能力、资源优劣势和竞争地位分析
2、和竞争地位分析 5预测执预测执行结果行结果应急计划应急计划组织措施组织措施战略规划战略规划决策决策比比 较较评评 价价经营经营/实施实施 战略战略 机会机会,威胁威胁经营细分评价经营细分评价管理战略管理战略管理战略管理战略 选择选择投资战略投资战略事业筛选事业筛选当前使命当前使命机会机会/威胁威胁长处长处/短处短处原始使命原始使命环境研究环境研究宏观宏观微观微观竞争对手竞争对手 评价评价资源分析资源分析 关键关键环境因素环境因素 假设假设 关键关键竞争对手竞争对手 假设假设 关键关键资源假设资源假设6投资战略投资战略管理战略管理战略经营经营/实施战略综合一体优化实施战略综合一体优化投投 资资
3、战战 略略增长战略增长战略/维持战略维持战略/放弃战略放弃战略管管 理理 战战 略略产品产品/市场营销市场营销/产品过程产品过程经营经营/实施战略实施战略工程技术工程技术 关键战略选择关键战略选择工艺导前工艺导前/仿制仿制自行开发自行开发产品差异化产品差异化生产地选择生产地选择资金来源资金来源技术重点技术重点原有技术原有技术 新技术新技术 标准化技术标准化技术生产制造生产制造 关键战略选择关键战略选择生产规模（大、中、小）产品生产生产规模（大、中、小）产品生产/零件生产零件生产/集中生产集中生产/分散生产分散生产/近消费近消费地生产地生产/近原料地生产近原料地生产生产能力战略生产能力战略生产柔
4、性化战略生产柔性化战略质量战略质量战略成本战略成本战略市场营销市场营销 关键战略选择关键战略选择价格战略价格战略商标战略商标战略广告战略广告战略推销战略推销战略市场研究战略市场研究战略售后服务战略售后服务战略整整 体体 化化 计计 划划7企业目的模式企业目的模式利益均衡者模式利益均衡者模式行业与组织模式（行业与组织模式（I/O）基于资源模式（基于资源模式（RBV）8政府政府投资者投资者政治群体政治群体供应商供应商顾客顾客企业企业员工员工社区社区贸易协会贸易协会T.唐纳森唐纳森;L.普瑞斯顿普瑞斯顿,管理学术评论管理学术评论19979q观点一观点一.“无论何时，赋予企业和管理阶层的任何权利无论何
5、时，赋予企业和管理阶层的任何权利只有代表全体股东利益，并且在获得这些利益只有代表全体股东利益，并且在获得这些利益.的时的时候才能行使候才能行使”。（因为公司法是托管法的一个分支，因。（因为公司法是托管法的一个分支，因此，经理人员必须把自己视为股东的托管人，并且只能此，经理人员必须把自己视为股东的托管人，并且只能致力于为他们的利益而采取行动）致力于为他们的利益而采取行动）q观点二观点二.“公众的意见是期望经理人员能够认识到其对公众的意见是期望经理人员能够认识到其对社区、工人和消费者应承担义务，并能够自愿地去履行社区、工人和消费者应承担义务，并能够自愿地去履行这些义务这些义务”。企业之所以在很大程
6、度上得到法律的许可。企业之所以在很大程度上得到法律的许可和鼓励，原因就在于它要服务于社区，而不仅仅是所有和鼓励，原因就在于它要服务于社区，而不仅仅是所有者利润的来源。者利润的来源。10 “经理人员已经不只是股东的代理人，他们是公司这个机经理人员已经不只是股东的代理人，他们是公司这个机构的托管人构的托管人”。作为一个托管人，谁是托管的受益人呢？管理。作为一个托管人，谁是托管的受益人呢？管理人员对谁承担义务呢？人员对谁承担义务呢？ 杨认为，有三个群体在企业这个机构中存在利益：杨认为，有三个群体在企业这个机构中存在利益：v一一 是已经向公司注入资本的由万人组成的群体（股东）是已经向公司注入资本的由万
7、人组成的群体（股东）v二二 是已经向公司贡献了劳动力并使其生活与公司运营息息是已经向公司贡献了劳动力并使其生活与公司运营息息 相关的由万人构成的群体；即公司员工相关的由万人构成的群体；即公司员工v三三 是顾客和一般公众是顾客和一般公众.11q 企业制定和实施战略有两个基本目的：企业制定和实施战略有两个基本目的：1. 获得高于平均水平的投资收益率；获得高于平均水平的投资收益率；2. 创造持续竞争优势创造持续竞争优势12 企业能否实现企业能否实现“两个基本目的两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即，关键是选择值得进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的环境中
8、出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。次要问题。 以上观点的经济学假设是：以上观点的经济学假设是：1. 企业能否获得高平均水平的投资收益率企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境很大程度上取决于外部环境;2. 同一行业内的竞争企业同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大他们的资源与能力差别不大;3. 实施战略所需的资源实施战略所需的资源,在企业间可以流动在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相并且在一般情况下可以互相模仿模仿;4. 管理者是理性的管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。决策原则是追求利润最大化。13企业能否获得高于平均水平
9、的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企业仍然不能实现业仍然不能实现“两个基本目的两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。以上观点的经济学假设是：以上
10、观点的经济学假设是：1. 由于资源有限由于资源有限/稀缺稀缺,且有些资源是难以模仿的且有些资源是难以模仿的,替代的替代的,使各竞争企业的使各竞争企业的资源和能力是有区别的资源和能力是有区别的;2. 竞争企业间的投资收益率差别竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别主要源于资源和能力差别;3. 行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源,人力资源和无人力资源和无形资产形资产;4. 一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要是因为企业拥有能主要是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力支持其
11、战略的独特资源和能力14Industrial Organization ModelResource-Based Model环境环境研究研究 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争环境竞争环境识别有吸引力的行业识别有吸引力的行业 该行业有潜在盈利能力该行业有潜在盈利能力战略制定战略制定 能取得竞争优势的战略能取得竞争优势的战略资源与能力资源与能力 所需资源与能力的开发与获得所需资源与能力的开发与获得战略实施战略实施 行动计划行动计划资源资源 输入资源输入资源能力能力整合资源力量形式有效的执行能力整合资源力量形式有效的执行能力竞争优势竞争优势核心能力造成的竞争优势核心能力造成的竞争优势识别有吸引
12、力的行业识别有吸引力的行业高于平均水平的投资权益率高于平均水平的投资权益率战略制定和实施战略制定和实施实现竞争优势的战略实现竞争优势的战略15战略思维模式的组合战略思维模式的组合 ?16企业资源与竞争优势企业资源与竞争优势基于资源观点（基于资源观点（Resource-Based View）核心能力（核心竞争力）的识辨核心能力（核心竞争力）的识辨竞争优势的来源竞争优势的来源17+有形资产有形资产无形资产无形资产潜在能力潜在能力 核心能力核心能力(核心竞争力）核心竞争力）竞争优势竞争优势+Tangible AssetsIntangible AssetsCapabilitiesCompetencie
13、sCompetitive Advantages18资源的概念资源的概念指企业投资用于向顾客提供有价值指企业投资用于向顾客提供有价值 的商品与服务的生产要素的商品与服务的生产要素,包括有价包括有价 值的有形资产和有价值的无形资产值的有形资产和有价值的无形资产19实实 物物 资资 产产有工艺价值的厂房与设有工艺价值的厂房与设备备在黄金地段的房地产在黄金地段的房地产世界范围的分销设施世界范围的分销设施自然资源矿床自然资源矿床现金现金人人 力力 资资 源源有经验，有工作能力有经验，有工作能力的技术工人的技术工人在关键领域有专长的在关键领域有专长的专业人士专业人士已被激励的员工士气已被激励的员工士气管理
14、上的技巧管理上的技巧长期积累的行业经营长期积累的行业经营经验经验组组 织织 资资 产产有保证的质量控制系统有保证的质量控制系统有专利保障的工艺技术有专利保障的工艺技术关键产品专利关键产品专利产权产权有一群忠诚的顾客有一群忠诚的顾客优良的资产负债表和审计优良的资产负债表和审计 能力能力内部信息总网络，与供应内部信息总网络，与供应商，关键客户的内联网商，关键客户的内联网CAD与生产系统与生产系统通过互联网的业务信息系通过互联网的业务信息系统统20v技术技术v创新能力创新能力v信誉信誉 著名的品牌著名的品牌 良好的声誉良好的声誉 员工的知识及创造能力员工的知识及创造能力 员工的高度忠诚，工作氛围，企
15、业文化员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 跨国经营公司对各国政府的了解跨国经营公司对各国政府的了解 各管理部门管理人员间的良好工作关系各管理部门管理人员间的良好工作关系 能够被记忆下来的广告能够被记忆下来的广告 政府的支持政府的支持 领导者沟通与鼓舞的技巧领导者沟通与鼓舞的技巧例：例：21RBV 定义定义“能力能力”为企业所需用以有效集合运用资源的技能。为企业所需用以有效集合运用资源的技能。 例如：冲击例如：冲击GM地位的日本汽车公司，将资源优势集地位的日本汽车公司，将资源优势集中在成本、质量和快速开发能力上。中在成本、质量和快速开发能力上。 例如：例如：TCL最近以其资源优势，在国外聘请专家
16、最近以其资源优势，在国外聘请专家, 开开发生产手机电池。发生产手机电池。22 GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂. 最强最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。制造公司。 70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击，但冲击GM的市场的市场地位，挑战地位，挑战GM的领导地位的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来是三点：是三点： 不断降低成本不断
17、降低成本 不断提高质量不断提高质量 缩短产品开发周期缩短产品开发周期即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中 形成竞争优势。形成竞争优势。23执行能力在学术上称为核心能力（执行能力在学术上称为核心能力（core competence)和核心竞争力（或特有能力和核心竞争力（或特有能力/特有竞争力）特有竞争力）核心能力核心能力“一项核心能力是指公司相对于公司的一项核心能力是指公司相对于公司的其它内部活动做得好的某种东西其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森）（汤姆森）核心竞争力核心竞争力“公司相对其竞争对手做得好的某种公司相对
18、其竞争对手做得好的某种东西（汤姆森）东西（汤姆森）24核心能力的例核心能力的例新产品的开发能力新产品的开发能力更好的生产技巧与能力更好的生产技巧与能力提供给顾客更好的售后服务的能力提供给顾客更好的售后服务的能力对顾客需求的快速反应能力对顾客需求的快速反应能力在不断降低成本过程中，提供一流产品性能的能力在不断降低成本过程中，提供一流产品性能的能力重组能力重组能力比竞争者更快的产品设计能力比竞争者更快的产品设计能力一流的库存管理系统一流的库存管理系统强有力的市场营销及采购能力和技巧强有力的市场营销及采购能力和技巧在独特的技术上遥遥领先在独特的技术上遥遥领先.25注意注意企业利用资源所开发的核心能力
19、并不一定都是有价值的企业利用资源所开发的核心能力并不一定都是有价值的运用运用RBV的目的，是要弄清楚那些资源，那些能力对企的目的，是要弄清楚那些资源，那些能力对企业经营成功是有价值的，由此了解企业自己的优势业经营成功是有价值的，由此了解企业自己的优势/劣势，劣势，明确企业可以做什么？明确企业可以做什么？企业的优势企业的优势/劣势是相对竞争者而言的，必须在竞争环劣势是相对竞争者而言的，必须在竞争环境中进行分析。境中进行分析。26识辨核心竞争力识辨核心竞争力RBV的中心问题是的中心问题是“企业做什么企业做什么”是企业成功的基础。是企业成功的基础。于是，用于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重
20、要的内容就是评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是发现核心竞争力发现核心竞争力。（核心能力）。（核心能力）战略性竞战略性竞争争平均回报率以上竞争优势竞争优势通过核心竞争力实现识辨核心竞争力识辨核心竞争力 持续竞争优势的判据稀有的有价值的难以被模仿没有替代品价值链分析核心能力核心能力建立竞争优势所需的整体执行能力潜在能力潜在能力知识与技能资源资源 有形 无形外包27核心能力是否能在战略性竞争中形成持续竞争优势？核心能力是否能在战略性竞争中形成持续竞争优势？资资 源源有价值有价值稀有的稀有的难以模仿难以模仿替代品替代品竞争结果竞争结果经营绩效经营绩效无无有有有有有有有有有有有有无无无无否否否否
21、否否是是有有/无无有有/无无无无竞争劣势竞争劣势竞争均势竞争均势暂时的竞争暂时的竞争 优势优势持续的竞争持续的竞争 优势优势低于平均低于平均 回报率回报率平均回报率平均回报率 平均平均/高于高于平均回报率平均回报率 高于高于平均回报率平均回报率28关于评价准则的不同归纳关于评价准则的不同归纳资源竞争价值的六点测试资源竞争价值的六点测试不是广泛供应，而是稀有的不是广泛供应，而是稀有的难以仿制的难以仿制的具有持续性的优势具有持续性的优势有上乘的价值有上乘的价值不可替代的不可替代的比竞争者相对更好比竞争者相对更好本教材的四点准则本教材的四点准则难以仿制难以仿制持续的时间长短持续的时间长短上乘的价值上
22、乘的价值不可替代的不可替代的29价值链分析价值链分析识别核心业务与非核心业务识别核心业务与非核心业务价值链重组价值链重组优化配置内优化配置内 部资源，整部资源，整 合利用外部合利用外部 资源。资源。30外包（外包（Outsource）采购与外包采购与外包外包外包“利用外部的代理机构来完成过去由公司内利用外部的代理机构来完成过去由公司内 部处理的问题部处理的问题”。 “把计划、管理和某些职能部门的业务交给把计划、管理和某些职能部门的业务交给 独立的第三方来执行独立的第三方来执行”。企业将有限资源开拓出核心业务，形成核心竞争力企业将有限资源开拓出核心业务，形成核心竞争力31核心能力是战略能力核心能
23、力是战略能力资资源源能力能力核心能力核心能力能力能力输入生产输入生产过程的资源过程的资源一种战一种战略能力略能力非战略非战略资源能力资源能力资源整合形资源整合形成一组能力成一组能力输入输入满足持续竞争满足持续竞争优势的判断优势的判断重重点点强强化化资资源源取取舍舍32竞争优势的来源竞争优势的来源竞争优势来源于企业的核心竞争力竞争优势来源于企业的核心竞争力竞争优势来源于当地的环境竞争优势来源于当地的环境竞争优势来源于创造性破坏竞争优势来源于创造性破坏33核心能力（核心竞争力）的观点核心能力（核心竞争力）的观点1.基于知识和能力的核心能力观点基于知识和能力的核心能力观点核心能力是某一组织内部一系列
24、互补的技能和知识核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一的组合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一流水平的能力。该观点将核心能力归纳为两类：流水平的能力。该观点将核心能力归纳为两类： 洞察能力洞察能力/预见能力预见能力 一线执行能力一线执行能力核心能力是组织中的集体知识，尤指协同不同的产核心能力是组织中的集体知识，尤指协同不同的产品生产技能，以及多样化的技术进行集成的知识。品生产技能，以及多样化的技术进行集成的知识。34核心能力（核心竞争力）的观点核心能力（核心竞争力）的观点2.基于资源的核心能力观点基于资源的核心能力观点资源有价的三个前提条件
25、资源有价的三个前提条件需求：需求：资源是否生产出顾客所需，并乐于购买的产品资源是否生产出顾客所需，并乐于购买的产品/服务服务资源是否有利于形成市场上的竞争优势资源是否有利于形成市场上的竞争优势资源是否可以为顾客提供更有价值的替代品资源是否可以为顾客提供更有价值的替代品稀缺性：稀缺性：该项资源稀缺吗？该项资源稀缺吗？该项资源难以复制吗？该项资源难以复制吗？可获得性：可获得性：利用这些资源可以盈利吗？利用这些资源可以盈利吗？稀缺性稀缺性获得性获得性资源有价资源有价需求需求35核心能力（核心竞争力）的观点核心能力（核心竞争力）的观点3.基于运行与制度的活动系统基于运行与制度的活动系统 强调活动环节组
26、成上的整体性与强调活动环节组成上的整体性与相关性相关性4. 36竞争优势来源于当地环境竞争优势来源于当地环境 区域（国家）经济社会发展的不区域（国家）经济社会发展的不同阶段，主要的竞争优势来源不同阶段，主要的竞争优势来源不尽相同尽相同 波特的菱形钻石体系模型波特的菱形钻石体系模型37熊彼特的观点熊彼特的观点创造性破坏创造性破坏38内部分析与诊断内部分析与诊断一种一种I/O模式下的企业战略投资行为分析与诊断模式下的企业战略投资行为分析与诊断一种一种RB模式下的评估公司资源和竞争能力的框架模式下的评估公司资源和竞争能力的框架SWOT分析分析价值链和价值系统分析价值链和价值系统分析核心业务流程系统分
27、析核心业务流程系统分析识别现行战略及经营绩效识别现行战略及经营绩效成功关键因素及优势地位分析成功关键因素及优势地位分析战略课题研究战略课题研究39识辨现行战略及经营绩效识辨现行战略及经营绩效当前战略是什么？当前战略是什么？具体的战略行动是什么？具体的战略行动是什么？财务绩效与绩效的缺口（财务绩效与绩效的缺口（Gap）分析）分析制定原战略的竞争优势依据是什么？制定原战略的竞争优势依据是什么？40公司现行战略及经营绩效公司现行战略及经营绩效公司现行战略：公司现行战略： 成本战略成本战略/差异化战略差异化战略/集中一点战略集中一点战略 纵向生产链中的什么环节纵向生产链中的什么环节产品覆盖的地理范围产
28、品覆盖的地理范围 基本顾客群基本顾客群 功能战略功能战略 当前的战略动向当前的战略动向自然资源开采自然资源开采提炼提炼原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产装配装配销售销售（汇流型纵向生产链）（汇流型纵向生产链）经营绩效：经营绩效： 战略绩效战略绩效 财务绩效财务绩效 （定性、定量评价）（定性、定量评价）41SWOT分析分析目的目的- 真正的弄清楚公司的机会真正的弄清楚公司的机会/威胁威胁/优势优势/劣势劣势- 将内部与外部结合起来认识公司的战略态势将内部与外部结合起来认识公司的战略态势- 强化公司的优势，改进企业的不足，防患于未燃强化公司的优势，改进企业的不足，防患于未燃- 产生战略替代方
29、案产生战略替代方案42SWOT模型模型v 矩阵模式矩阵模式 机会机会012 （列出机会）（列出机会）3. 威威 胁胁12 (列出威胁列出威胁)3. 优优 势势 S12 (列出优势列出优势)3. SO 战略战略1.2.3. ST 战略战略1.2.3. 劣劣 势势 W12 (列出优势列出优势)3. WO 战略战略1.2.3. WT 战略战略1.2.3.43SWOT模型的应用模型的应用SWOTq SWOT模型模型当前的当前的SWOT潜在的潜在的SWOT。q SWOT的两种应用的两种应用I/O战略思维模式下的应用战略思维模式下的应用RB战略思维模式下的应用战略思维模式下的应用44SWOT的两种应用的两
30、种应用 RB 战略思维模式下的应用战略思维模式下的应用从环境分析中得到的机会从环境分析中得到的机会/威胁威胁 因素出发因素出发, 寻找能够建立竞争优寻找能够建立竞争优 势的核心能力势的核心能力, 和相对应的资源和相对应的资源 与潜在能力与潜在能力,确定企业的优确定企业的优/劣势劣势.从企业资源与能力出发从企业资源与能力出发, 识别机会识别机会/威胁威胁识别机会识别机会行业吸引力高，长期盈利能力行业吸引力高，长期盈利能力企业能否建立竞争优势企业能否建立竞争优势财务与资源能力是否跟得上财务与资源能力是否跟得上 I/O 战略思维模式下的应用战略思维模式下的应用将环境分析中得到的机会将环境分析中得到的
31、机会/威胁威胁因素与相对于竞争对手的资源因素与相对于竞争对手的资源与能力优与能力优/劣势因素组合而成。劣势因素组合而成。是否出现更廉价是否出现更廉价/更好的技术更好的技术竞争者已推出更好的产品竞争者已推出更好的产品竞争压力（外资竞争厂商进入竞争压力（外资竞争厂商进入）不利的宏观调控政策不利的宏观调控政策利率上升的冲击利率上升的冲击潜在的敌对者潜在的敌对者不利的区域转移不利的区域转移汇率变化汇率变化政治上因素政治上因素识别威胁识别威胁45价值链价值链波特提出的价值链原型波特提出的价值链原型企业基础设施企业基础设施人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购进进货货后后勤勤生
32、生产产作作业业发发货货后后勤勤售售后后服服务务销销售售边边际际利利润润边边际际利利支支援援活活动动基本活动基本活动 价值链价值链（Value Chain)46价值链系统价值链系统销售活动销售活动,成本以及成本以及销售过程销售过程同盟者和同盟者和战略伙伴战略伙伴的的边际利润边际利润企业内部企业内部执行的执行的活动活动, 成本成本和边际和边际利润利润供应商供应商 的活动、的活动、成本和成本和 边际边际利润利润用户用户价值链价值链上游价值链上游价值链企业价值链企业价值链下游价值链下游价值链为补充企业的活动，为补充企业的活动，企业执行有价值的活动企业执行有价值的活动企业要想办法成为一些购买者价值链企业
33、要想办法成为一些购买者价值链内的一部分。内的一部分。差异化战略的基础就是企业有能力。差异化战略的基础就是企业有能力。在顾客价值链中起到作用，以创造价值。在顾客价值链中起到作用，以创造价值。不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。47价值链的应用价值链的应用q战略成本分析战略成本分析q与竞争对手比较与竞争对手比较,企业在不同活动环节上的差异企业在不同活动环节上的差异(优优/劣势劣势)分析分析q评价进入新的业务领域的可行性评价进入新的业务领域的可行性q价值链系统一体化与协调价值链系统一体化与协调48战略成本分析战略成本分析活动细分与建立成
34、本数据活动细分与建立成本数据 (基于活动成本会计基于活动成本会计)制订成本标准制订成本标准(标杆法标杆法) (与竞争者比较与竞争者比较/与自身比较与自身比较/与其它行业比较与其它行业比较)分析成本差异的主要来源分析成本差异的主要来源判断与竞争者比较的成本水平判断与竞争者比较的成本水平说明说明:战略成本分析时战略成本分析时,支援活动中的支援活动中的“企业基础设施企业基础设施”改为改为“一般管理一般管理”49成本差异的主要来源成本差异的主要来源原材料、零部件、能源、采购费用原材料、零部件、能源、采购费用.技术上差异，工厂设备的先进性（固定成本，效率，生产参数技术上差异，工厂设备的先进性（固定成本，
35、效率，生产参数.)经营成本经营成本(规模经济性规模经济性,学习曲线效应学习曲线效应,操作操作,组织组织.)不同地区的通货膨胀率不同地区的通货膨胀率汇率汇率(全球范围全球范围),劳动力成本劳动力成本营销成本营销成本(推销推销,广告广告.)运输成本运输成本(采购采购,发货发货)产品自出长到到达用户手上的成本差额产品自出长到到达用户手上的成本差额(与预期成本比较与预期成本比较)50与竞争者比较与竞争者比较,企业价值链活动的特点企业价值链活动的特点基础设施基础设施人力资源人力资源技术开发技术开发已获成就已获成就 进货后勤进货后勤 经营经营 发货后勤发货后勤 市场营销市场营销 服务服务遍遍 及及 全全
36、国国 范范 围围拥有西屋拥有西屋电力公司电力公司终身雇佣制终身雇佣制企业内提供员工企业内提供员工吸引一流科学家吸引一流科学家通过贝尔实验通过贝尔实验室实验技术领先室实验技术领先最高质量通讯最高质量通讯网络网络高质量高质量 (重投资重投资)与全国范围内与全国范围内一致的通信标准一致的通信标准开始重视市开始重视市场但仍薄弱场但仍薄弱声望高声望高与顾客有长与顾客有长期的关系期的关系充实计算机充实计算机人员人员高度重高度重 视企业内视企业内 技术培训技术培训及时、高及时、高质量的服务质量的服务利利润润润润利利AT&T51与竞争者比较与竞争者比较,企业价值链活动的特点企业价值链活动的特点基础设施基础设施
37、人力资源人力资源技术开发技术开发已获成就已获成就 进货后勤进货后勤 经营经营 发货后勤发货后勤 市场营销市场营销 服务服务产品销售各地产品销售各地,为主要大公司接受为主要大公司接受拥有拥有ROLM CPE生产商生产商终身雇佣终身雇佣企业内选择人才企业内选择人才强大的研究与强大的研究与开发资源开发资源计算机技术领计算机技术领先先与与MCI伙伴关伙伴关系系极好的声誉极好的声誉产品早已占产品早已占领大公司领大公司销售人员有销售人员有经验经验全体员工投全体员工投入研究市场入研究市场企业内企业内 员工培训员工培训培训顾客培训顾客利利润润润润利利IBM强大的软强大的软件开发能力件开发能力52与竞争者比较与
38、竞争者比较,企业价值链活动的特点企业价值链活动的特点基础设施基础设施人力资源人力资源技术开发技术开发已获成就已获成就 进货后勤进货后勤 经营经营 发货后勤发货后勤 市场营销市场营销 服务服务垄垄 断断 局局 部部 地地 区区自由选择自由选择 供应赏商供应赏商员工流动员工流动(缺乏缺乏就业安全感就业安全感)不断开发新的不断开发新的软件软件购入革新设备购入革新设备重新资建高质重新资建高质量网络量网络使用贝尔商标使用贝尔商标为为1000户最顶户最顶尖的企业服务尖的企业服务网外集中在欧网外集中在欧洲洲保持销售力保持销售力量满足顾客量满足顾客快速、高快速、高质量的服务质量的服务利利润润润润利利NYNEX
39、更好的利用更好的利用顾客的数量库顾客的数量库53评价进入新的业务领域的可行性评价进入新的业务领域的可行性基础设施基础设施人力资源人力资源技术开发技术开发采采 购购 进货后勤进货后勤 经营经营 发货后勤发货后勤 市场营销市场营销 服务服务美太格公司（生产工业恒温灭火器）美太格公司（生产工业恒温灭火器）按订货组织按订货组织生产生产严格按设计严格按设计要求制造要求制造派工程师派工程师上门推销上门推销协调顾协调顾客使用客使用有偿维有偿维修修例：例：专业设计工业恒温器技术人员专业设计工业恒温器技术人员 针对用户要求设计针对用户要求设计 R+D力量强力量强按需求按需求采购采购直接到用户直接到用户所在地安装
40、所在地安装调试调试54评价进入新的业务领域的可行性评价进入新的业务领域的可行性基础设施基础设施人力资源人力资源技术开发技术开发美太格公司（生产工业恒温灭火器）美太格公司（生产工业恒温灭火器）自动化的大自动化的大量生产设备量生产设备通过行业内通过行业内代办销售代办销售建立销售网建立销售网络络店内做广告店内做广告无须售无须售后服务后服务连续批量生产的管理人员连续批量生产的管理人员生产外形美观（市场上有吸引力）生产外形美观（市场上有吸引力）批量生产后要求改进设计工作量不大批量生产后要求改进设计工作量不大批量采购批量采购仑库储存仑库储存批量发货至批量发货至各分销点和各分销点和零售商店零售商店55价值链
41、系统一体化与协调价值链系统一体化与协调q 企业价值链与供应商价值链的关系企业价值链与供应商价值链的关系 外购或后向一体化外购或后向一体化q 企业价值链与销售价值链的关系企业价值链与销售价值链的关系 分销或前向一体化分销或前向一体化56核心业务流程系统分析核心业务流程系统分析控制控制企企 业业资本资本 信息信息 人力人力产品开发的业务流程产品开发的业务流程满足顾客要求的业务流程满足顾客要求的业务流程采购业务流程采购业务流程供供应应商商顾顾客客进一步判断现行战略执行情况进一步判断现行战略执行情况57成功关键因素分析成功关键因素分析q 分析成功关键因素是否发生变化分析成功关键因素是否发生变化q 成功
42、关键因素一般来源于成功关键因素一般来源于4个方面个方面行业经济特性（乙烯装置的经济规模，金属冶炼的行业经济特性（乙烯装置的经济规模，金属冶炼的 富矿出现）富矿出现）环境因素的变化（环境政策出台）环境因素的变化（环境政策出台）组织因素变化（体制、政策、领导人更换）组织因素变化（体制、政策、领导人更换）竞争优势地位中找出成功的关键因素竞争优势地位中找出成功的关键因素58竞争优势地位评价矩阵竞争优势地位评价矩阵KSF/优势因素优势因素质量质量/产品性能产品性能企业声誉企业声誉/形象形象生产能力生产能力技术诀窍技术诀窍特约经销网络特约经销网络/分销能力分销能力新产品革新新产品革新财务资源财务资源相对成
43、本地位相对成本地位为客户服务水平为客户服务水平竞争竞争对手对手1竞争竞争对手对手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABC Co.8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75竞争竞争对手对手31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15竞争竞争对手对手46/0.606/0
44、.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60权值权值0.100.100.100.050.050.050.100.350.15加权和加权和1.00总评分总评分评分说明：评分说明：1 十分弱；十分弱；10 十分强十分强不加权不加权加权加权616.20588.2717252.15324.9059公司面临的战略课题公司面临的战略课题q 将行业结构与竞争分析的结论和企业资源与能力评价将行业结构与竞争分析的结论和企业资源与能力评价 结论结合起来思考，定出战略管理日程表。结论结合起来思考，定出战略管理日程表。例如：例如：现行战略及战略实施的绩效表明，是否要马上采
45、取新的战略现行战略及战略实施的绩效表明，是否要马上采取新的战略 及战略行动？及战略行动？q 一个好的战略必须能够处理好所有要解一个好的战略必须能够处理好所有要解 决的战略课题，因此，要在管理上列出决的战略课题，因此，要在管理上列出 分析、研究的战略课题。分析、研究的战略课题。例如：例如：TCL战略上选择进入电脑行业，在电脑行业内的竞争是否战略上选择进入电脑行业，在电脑行业内的竞争是否可以利用彩电的销售渠道可以利用彩电的销售渠道进一步降低成本，公司员工是否可以进一步裁减？进一步降低成本，公司员工是否可以进一步裁减？q 简明、清晰地陈述每一个战略课题，并提出相应的简明、清晰地陈述每一个战略课题，并提出相应的 分析问题。分析问题。