2022年管理学知识点汇总 .pdf

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1、读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思管理学知识点汇总一、管理学导论1、 管理的定义：管理是通过计划、组织、领导、控制等手段，为集体活动配置资源，建立秩序、营造氛围，以便达成预定目标的实践过程。泰勒： “ 确切地知道你要别人去做什么，并使他用最好的方法去做”法约尔： “ 管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”西蒙：“管理就是决策”孔茨： “ 管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程2、 管理的目的：发挥集体作用，满足个人努力无法满足的需要。3、 管理的作用：配置资源、建立秩序、营造氛围4、 管理的手段：计划、组织、领导、控制等各项职能。计划：预测、决策、目

2、标规划、部署；组织：分工、用人、机构、程序、制度；领导：鼓动、沟通、协调控制：标准、监测、干预调节、制裁。5、 管理的性质：智力密集型的生产性劳动。6、 管理二重性：一种是与生产力 相联系的管理的自然属性 ;另一种是与 生产关系 相联系的管理的社会属性 。7、 科学管理理论泰勒科学管理的中心问题是提高效率能力与工作相适应标准化实行有差别的计件工资付酬制工人与雇主都必须认识到提高效率对双方都有利，为共同提高劳动生产率而努力。计划和执行相分离实行“责任工长制”（职能部门的建立和管理专业化的依据）在组织机构的管理控制上实行例外原则（分权化和事业部制管理的依据）8、 法约尔的一般管理理论企业基本活动：

3、技术活动；商业活动；财务活动；安全活动；会计活动；管理活动Fayol s 14 principles of management 劳动分工； 权力和责任； 纪律； 统一指挥； 统一领导； 个人利益服从整体利益；人员的报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团结管理要素：计划、组织、指挥、协调、控制9、 韦伯及其行政组织理论明确的分工；自上而下的等级系统；人员的任用；职业管理人员；遵守规则和纪律；以理性准则为指导的人员关系10、人际关系学说梅奥霍桑试验梅奥工业文明中认得问题观点：1） 职工是社会人。2 ）企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。3 ）新的领导能力在于提高

4、职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。11、现代管理理论丛林学派代表人物主要观点精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 9 页读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思计划1、 定义 ：计划职能是指明确组织的总目标及一定时期的目标，以及实现目标的方案的管理活动。2、 计划的基本目标：即估量机会、建立目标、分析前提、发掘各种可行方案、对方案进行评估、选择方案、制定派生计划、预算等。3、 计划的基本构成要素要素规定内容考虑因素目标行动结果（实现数量、质量、时间）需求、市场、资源、能力及环境制约任务行动内容（实现目标的措施）

5、目标 - 手段的因果关系政策行动方针、基本态度实现目标的主要矛盾和可行办法实施者执行任务的部门或个人职能分工、资源分布与权限步骤及时间表各项活动何时开始，何时结束起止时间、进度安排任务之间的衔接关系、 完成各项任务所需的时间预算获取成果所需人力、物力和财力目标、任务需要及可提供资源4、 企业计划及计划的种类高层（战略层、公司层）、中层（战术层、业务层、事业部层）、基层（运作层、职能层）1）战略计划：企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方式和资源配置纲要。2）战术计划：在战略计划的基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标和计划。3）运作计划：确定组织内较低管理层次所需的具体工作步骤和过程。计

6、划期的长度：长期、中期和短期计划按工作和任务的性质划分：生产计划、销售计划、财务计划等。动态性： 滚动计划社会合作系统学派巴纳德（美）从社会学角度研究管理，把企业组织及其成员的相互关系看成一种协作的社会系统经验或案例学派德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆（美国）通过分析管理者的实际管理经验案例来研究管理问题，鉴于成败的因素，将其理论化、系统化人际关系行为学派马斯洛、赫兹伯格应用心理学、社会学知识尽可能满足人的需要，调动人的积极性。群体行为学派梅奥（美）以职工为中心的领导方式，更多的依靠职工的自我指挥和自我控制社会技术系统学派特里斯特（英）解决管理问题仍需研究技术系统对社会的影响，对人心理的影响。管理科学

7、学派伯法（美）泰勒科学管理理论的继承利用数学模型提供管理。管理过程学派孔茨（美）法约尔的理论发展管理是一种过程和许多相互关联着的职能决策理论学派西蒙（美）把决策看做是研究管理的出发点，把系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题沟通中心学派李维特、申农、韦弗（美国）管理人员的任务就是接收、储存、发布信息系统管理学派卡斯特、罗森茨威克、约翰逊把一般系统理论应用于企业管理中权变理论学派卢森斯、伍德沃德、菲德勒管理实务取决于环境，要随机应变经济角色学派明茨伯格对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。组织文化理论学派美国麦肯锡公司推行的7s 模式重视软件、组织文

8、化的重要性精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 9 页读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思5、 计划的作用与意义1）为组织成员指明方向，协调组织活动。2）为组织未来预测变化，减少冲击。3）减少重叠和浪费性的活动4）有利于进行控制。6、 预测任务 ：预测的最主要的任务是掌握形势变化的趋势。预测的基本原理：?运用事物发展的连续性规律预测。?运用事物变化的相关性规律预测。?运用事物发展的相似性规律预测。预测的方法?定性方法：专家讨论法、头脑风暴法、德尔菲法。?定量方法：趋势法（时间序列法）、回归法。环境预测：1） 总体环境预测：政

9、治和法律环境、经济环境、社会文化和自然环境、技术环境。2） 产业环境预测五种竞争力模式新竞争者的进入；替代产品的威胁；买方的讨价还价能力；供方讨价还价的能力和现有竞争者之间的竞争。资源预测企业资源可以分为以下四类：实物资源：包括土地、厂房、机器设备等。人力资源： 对人力资源进行评估包括分析人员类型、不同技能人员的数目及人力资源适应性等方面。财务资源：对财务资源的分析包括货币的来源和使用。无形资产：包括专利、专有技术和商誉等。商誉主要来源于商标、品牌、公司形象等。7、 决策决策 ，最直接的定义，就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。管理决策就 是为实现确定目标，管理者通过设计、分析各种备选方

10、案，对面临的机会与威胁做出反应，选择一个最优或满意的行动方案的活动过程。决策的分类：第一组：程序化决策：针对例行问题，按照固定的程序和方法所进行的决策过程。非程序化决策： 解决以往没有先例可依据的新问题，是一次性决策、 非定型和非常规的决策。第二组：确定型决策非确定型决策风险型决策不确定决策第三组：战略决策：组织发展方向的决策战术决策：经营决策，为实现战略目标而进行的分期的、分步的、分阶段的决策。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 9 页读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思决策制定方式：1）理性决策制定方式（古典决策，最优

11、化决策）2）管理决策制定方式（满意决策制定方式）3）直觉决策制定方式决策风格命令型风格的人在思考问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速， 关注短期的结果， 他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案。分析型风格的人在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，这是他们与命令型风格者的不同之处。分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。概念型风格的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。行为型风格的决策者同其他人相处得很好，他们关注下级

12、的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通。决策的步骤1）识别问题：决策制定始于一个存在的问题，即存在着现实与期望之间的差异。通过定义问题， 我们能够确定它的范围，在问题被明确和定义之后，决策者就可以开始对问题进行系统的分析。2）确定决策目标：管理者一旦确定了需要注意的问题，根据差距找出主要问题及产生的原因，根据主要问题确定初步的目标，对初步目标进行可行性分析，最终确定决策目标。决策目标是指决策所期望达到的成果和价值。西蒙认为决策目标的评价包含两方面的标准：P871.事实要素。即这项决策是否达到了方案所要求的条件和目标。2.价值要素。即决策目标是否是正确的、好的、合理的。3）

13、拟定可供选择的方案头脑风暴发、德尔菲法4）评价备选方案评价每种方案时可考虑以下三种标准：方案的可行性；方案的可接受性；方案的可靠性5）选择方案借助于建立数学模型进行研究与分析；经验；实验和试点6）执行方案、检查方案的有效性8、 计划的部署A.先宗旨后计划组织的宗旨 是一个组织的最基本的目标，也表明组织的基本职能或任务，体现为组织的理想、信念、态度、道德标准等。宗旨体现： 战略意图；事业定义；价值观目标： 目标是指根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内达到的预期效果。设立企业目标的方法：传统的目标设立过程的中心议题是，首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。现代的企业目标设

14、定方法。在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。1）.制定组织的全局目标和战略2）.在事业部与职能部门之间分解目标3）.部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的目体目标精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 9 页读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思4）.单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标5）.在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议如何有效的设定目标1）明确具体的 (Specific)2）可衡量的（ measurable ）3）抓住关键

15、成果区域4）富于挑战性但切实可行(Realistic and Challenging ) 5）设定时间周期6）与奖励挂钩7）可接受的（ Acceptable ）设定目标的步骤1）审视组织的使命(mission)，也就是组织的目的。2）评估可获得的资源。3）在制定目标时同时考虑相关的因素。4）写下你的目标。5）评估结果以判断目标是否达到。B. 计划的落实 - 目标管理目标管理的基本原则:以人为本 ;责权利相联 ; 员工参与 ; 信息共享目标管理的主要特点：以整个组织的成果和成功为中心；层层、处处、人人、事事有目标；目标由实现目标的有关人员共同制定；强调自我控制；重在总结, 鼓励为主 , 面向未来

16、。一、组织1、组织：在管理学中， 组织既被看作是一种权责结构，又是一种按照一定目的和程序组建这一权责结构的过程。组织应该有目标组织是分工和协作的体系组织由人组成组织结构：组织结构即组织的构成要素即人、任务、职权、职责等的排列组合方式及相互关系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。组织结构的核心内容是权责利关系的划分。组织结构设计的出发点与依据是企业目标。组织图(organization chart)：是一种用来描述组织内部不同职能单元、部门、事业部乃至个人职位之间关系的图表。组织工作： 是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也即设计一种组织结构，并使之运转的过程。

17、组织工作内容：明确为实现目标所必需的各项业务工作或活动；根据可利用的人力物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业务工作或活动；设计组织结构的框架；信息及沟通渠道的设立；管理规范的设计；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 9 页读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思人员配备；各类运行制度的设计；调整和变革2、 组织结构设计原则：目标责任原则精简效能原则分工协作原则统一指挥原则权责利相对应的原则影响组织结构设计的因素：战略、组织环境、技术、人力资源组织结构基本类型：直线型：优点缺点1 实现职能部门内部的规模经济1 可能导致决策堆积

18、于高层，决策迟缓2 促进知识和技能的纵深发展2 导致部门间横向协调差3 促进组织实现职能目标3 导致缺乏创新4 最适于只有一种或少数几种产品的组织5 稳定性高4 对组织目标的认识有限不利于管理人才的培养事业部制：实行分权化管理，总部按照统一决策分散经营的原则处理各事业部的关系，事业部在经营管理上有叫大的自主权。总部在战略和重大问题上集权。优点缺点1 提高了管理的灵活性和适应性。1 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。2 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。2 由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。3 便于组织专业化生产

19、，采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。3 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。矩阵制结构：是把按职能组合业务活动，以及按产品或工程项目、规划项目组合业务活动的方法相结合形成的组织结构形式。优点缺点1 将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。1 稳定性差2 它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性。2 权责不清3 把不同部门、 具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难

20、题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 9 页读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思管理层次设计管理幅度： 指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目，也称管理宽度、 管理跨度。管理幅度组织层次 =组织规模扁平化结构：管理幅度大，层次减少直式结构：管理幅度小，层次扩大由于计算机应用和组织内部管理信息系统的建立，扁平化结构日益为企业所青睐。3、 组织文化组织文化的概念：在长期的社会实践中，组织内部形成的全体人员共同认可和遵守的文化形态的总和。包括： 价值观 、道德标

21、准、行为规范、规章制度、精神风貌组织文化的内容：物质文化（组织环境、组织标志、组织实物）制度文化（组织目标、组织规章制度、组织文化活动、组织作风）精神文化（组织价值观、组织精神、组织道德）组织文化的功能：?导向功能?凝聚功能?激励功能?约束功能4、 组织权力职权 （Authority ），法定的制定决策和告诉其他人做什么的权力。亦即职务范围内的管理权限。直线职权（ line authority ）是上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令关系。一般是指对于达到组织的目标具有直接贡献，负有直接责任权力。参谋职权（ staff authority ）是参谋或顾问所拥有的顾问性、服务性、咨询性

22、、建议性和辅助性的职权，旨在帮助直线权力有效地完成组织目标。职能职权（ Functional Authority）是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。授权： 就是上级主管人员将自己行使的、引导别人行动的决策权力，交由下属去行使的过程。授权的原则（1）权责对等原则（2）适当原则（3）责任的绝对性原则（4）命令统一原则（5）可控原则（职权制衡原则）集权与分权集权 意味着把较重要的权力集中到较高的管理层次或几个人手中。分权 则表示把较重要的权力分散在整个组织的各个部门、各个层次中。一、领导1、 领导的概念领导 实际上是一种人与人之间的关系。领导就是通过领导者协调这种人与人

23、的关系，通过激发每个人的积极性和创造性，使人力资源得到充分发挥，以实现组织的目标。2、 权力领导的关键精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 9 页读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思法定权力：管理者借助于其在组织等级中的地位所拥有的权力。奖励的权力：管理者履行或具有的有形奖励和无形奖励。强制权力：管理者惩罚其他人的能力。专家权力： 专家权力是建立在领导者所具有的特殊的知识、技能和专业知识基础上的权力。个人影响力 ( 感召权力 ) ：个人影响力是领导者个人特征的作用，它来自于下属和同事的尊重、欣赏和忠诚。3、 领导理论通用特质

24、理论：领导者的素质：体质特征；社会背景；智力；性格；与工作相关的特征；社会特征。通用行为理论：独裁型、民主型和放任自由型四分图理论管理方格图理论领导的权变理论：任务导向型；关系导向型4、 下属X理论经济人的假设（1）大多数人都是懒惰的，他们尽可能逃避工作。（2）大多数人都没有雄心壮志，宁愿接受别人领导，也不愿负任何责任。（3）大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力的强制。（4）大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。（5）大多数人为满足基本生理需要和安全需要，将选择那些经济上获利最大的事去做。（6）人群大致分两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，

25、这些人应负起管理的责任。Y理论自我实现人假设（1）一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性，只要环境条件有利，工作就会像娱乐、休息一样自然。（2）人们是能够自我管理、自我控制的，外来的控制、惩罚不是鞭策人们为组织目标努力工作的唯一方法。（3）个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾，在适当条件下，人们会自我调整，将个人目标和组织目标统一起来。（4）在正常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就，缺乏抱负、逃避责任并非人的本性。（5）大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。而在现代工业社会，人的潜能只得到部分发挥。5、 激励激励 是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引

26、导和维持行为的活动或过程。从心理学角度讲， 激励是指激发人的行动动机的心理过程。简单理解就是调动人的积极性。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 9 页读书之法 ,在循序而渐进 ,熟读而精思内容型激励理论马斯洛需要层次理论麦克莱兰的需要理论赫茨伯格的“双因素理论”过程型激励理论期望理论公平理论波特和劳勒模式内容型激励理论与过程型激励理论各自的侧重点是不同的，而波特和劳勒的激励模式则综合了上述两种类型的理论激励的方法?物质利益激励：工资激励；奖励计划各种奖金；股权与期权；集体福利与社会保障?工作激励； 工作安排与职务设计。目标和

27、理想激励；任务和成就激励；培训和成长机会?组织与环境激励；目标激励法；环境激励法；领导行为激励法；榜样典型激励法；奖励惩罚激励法；参与管理激励法6、 沟通沟通 又称沟通联络或信息沟通，在管理学上是指一个人将所要表达式的某种意思、意见、信息或思想观念传达、传递给另外的人的活动。正式沟通与非正式的沟通正式沟通渠道， 即在企业组织结构中明确规定的上下级之间或者同级但不同部门之间的沟通渠道以及企业与其利益相关者之间体制化、程序化的沟通渠道. 非正式沟通渠道，即不具备某种形式，也无规定程序，只是作为个人之间的感情、兴趣等为基础的沟通渠道.沟通障碍物理障碍（客观上的、技术的障碍。）；代码障碍；心理障碍；超

28、载障碍如何实现有效沟通积极认真倾听 （两只耳朵一张嘴 -多听少说） ；信息完整准确； 健全沟通渠道；掌握沟通技巧二、控制1、 控制的概念控制是 管理者监督和规范组织及其成员，使他们有效地从事实现组织目标必须的行动的过程。2、 控制的基本前提控制要有计；控制需要组织机构。3、 控制系统反馈控制： 是把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进行比较，然后找出实际与计划之间的差异，并采取措施纠正这种差异的一种控制方法。前馈控制 ：前馈控制又称预先控制或事前控制，它是在实际工作开始之前就进行的控制。即时控制 ：即时控制也称现场控制、当前控制， 它是在工作的进行过程中实际控制。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 9 页