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1、XX集团总公司战略规划演示报告(初稿)XX集团总公司战略规划第2页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司战略规划的传统架构战略规划的逻辑主线我们对战略规划的理解n“上天入地”以准确界定界定集团战略核心问题n回答回答核心问题的解决方案（基于核心问题导向的战略规划）XXXX集团总公司战略规划演示报告集团总公司战略规划演示报告目录目录XX集团总公司战略规划第3页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司XXXX集团总公司战略规划的传统架构集团总公司战略规划的传统架构业务层面业务层面愿景愿景集集团团层层面面外外部部影影响响因因素素内内部部影影响响因因素素XX集团总公司战略规划第4页
2、 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司战略规划的传统架构战略规划的逻辑主线我们对战略规划的理解n“上天入地”以准确界定界定集团战略核心问题n回答回答核心问题的解决方案（基于核心问题导向的战略规划）XXXX集团总公司战略规划演示报告集团总公司战略规划演示报告目录目录XX集团总公司战略规划第5页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司中国宏观宏观经济发展趋势分析行业行业分析（宏观环境、国内外标杆、供求关系、行业本质等）企业自身自身研究（价值观、客户、产品、成功要素、自身能力等）企业战略规划战略规划方案（愿景、价值观、战略核心问题界定、解决核心问题的逻辑体系、时间表、路径图）X
3、XXX集团总公司战略规划集团总公司战略规划逻辑主线逻辑主线XX集团总公司战略规划第6页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司战略规划的传统架构战略规划的逻辑主线我们对战略规划的理解n“上天入地”以准确界定界定集团战略核心问题n回答回答核心问题的解决方案（基于核心问题导向的战略规划）XXXX集团总公司战略规划演示报告集团总公司战略规划演示报告目录目录XX集团总公司战略规划第7页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司1、“上天入地”以准确界定界定集团战略核心问题n“上天”：站在宏观经济的发展趋势的高度看行业本质（外部分析）n“入地”：基于行业本质，对客户自身进行深度研究（内
4、部分析）2、回答回答核心问题的解决方案（基于核心问题导向的战略规划）n清晰描述解决核心问题的逻辑体系、方法论、时间表、路径图n层层分解，确保战略有效落地我们对战略规划的理解我们对战略规划的理解XX集团总公司战略规划第8页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司我们对战略规划的理解1、“上天入地”以准确界定界定集团战略核心问题n外部分析：结论示例、分析工具n内部分析：结论示例、分析工具2 2、回答、回答核心问题的解决方案（基于核心问题导向的战略规划）XXXX集团总公司战略规划演示报告集团总公司战略规划演示报告目录目录XX集团总公司战略规划第9页 求是管理咨询2011-3Logo XX集
5、团总公司我们对战略规划的理解1、外部因素分析n分析结论示例n分析工具2、内部因素分析n分析结论示例n分析工具XXXX集团总公司战略规划演示报告集团总公司战略规划演示报告目录目录XX集团总公司战略规划第10页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司外部分析结论示例（08年9月，我们对某上市房地产股份公司战略分析建议）：金融危机下的房地产行业发展趋势分析结论：n“保增长保增长”将成为制定宏观政策的主基调，从紧货币政策将转为“宽松宽松”n“宽松”的货币政策下，房地产行业将“V V”型反转型反转n“V”型反转的转折点转折点：国家救市政策出台之时分析结论下的公司战略决策：n迅速终止现有存量商品
6、房大幅打折促销活动n积极筹备更多的土地储备，把握“危”中之“机”，高速发展XX集团总公司战略规划第11页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司 P（政治） E（经济） S（社会） T（科技） E（环保） L（法律）经济环境经济环境经济增长经济增长货币政策货币政策利率利率. .汇率汇率投资投资. .就业就业企业企业技术环境技术环境技术变革速技术变革速度度产品生命周产品生命周期期新技术新技术社会文化社会文化. .自然自然经济增长经济增长货币政策货币政策利率利率. .汇率汇率投资投资. .就业就业政治政治. .法律环境法律环境法律法律政府政府法规法规战略分析工具战略分析工具PESTELP
7、ESTELXX集团总公司战略规划第12页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司发展战略发展战略营销战略营销战略研发战略研发战略生产战略生产战略财务战略财务战略战略分析工具战略分析工具竞争者分析模型竞争者分析模型XX集团总公司战略规划第13页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司我们对战略规划的理解1、外部因素分析n分析结论示例n分析工具2、内部因素分析n分析结论示例n分析工具XXXX集团总公司战略规划演示报告集团总公司战略规划演示报告目录目录XX集团总公司战略规划第14页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司内部分析结论示例：邯郸商行核心竞争力分析建立客户评
8、级系统贷款资金筹措“一站式”贷款服务快速的贷款审批中小企业审贷信用分析积累形成邯郸商行的专有信息及分析方法，形成自身核心竞争力，支撑战略目标的实现对目标客户进行深度服务，形成审贷“绿色通道”贷款人还款计划分析贷款动机分析风险收益比率分析贷款企业业务及战略评价企业管理层人员分析财务报表分析行业分析财务模拟压力测试定性分析记录风险评估法律意见对目标客户进行深入了解对目标客户进行深度研究审贷前置第一阶段：利用人脉资源，形成专有信息第二阶段：利用理性分析，形成分析方法论XX集团总公司战略规划第15页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司 内部分析的工具：核心竞争力的分析与构建核心竞争力核心
9、竞争力价值链上为客户提供价值链上为客户提供“独特价值独特价值”的卓越执行力的卓越执行力为客户提供独特的价值为客户提供独特的价值非个人的、难以模仿的竞争力非个人的、难以模仿的竞争力企业家能力企业家能力对独特客户价值的洞察力对独特客户价值的洞察力企业组织能力企业组织能力业务一线的实施能力业务一线的实施能力快速变现的业务实施能力快速变现的业务实施能力不断创造不断创造“独特独特”的客户价值的客户价值持续经营持续经营挤垮对手挤垮对手核心竞争力使企业：挤垮对手核心竞争力使企业：挤垮对手 + + 持续经营持续经营核核心心能能力力来来源源核核心心能能力力作作用用XX集团总公司战略规划第16页 求是管理咨询20
10、11-3Logo XX集团总公司制造制造成品储运成品储运 市场营销市场营销原料储运原料储运售后售后服务服务知识管理知识管理基础设施基础设施人力资源人力资源资本运作资本运作边际利润边际利润边际利润边际利润辅助流程辅助流程 内部分析的工具：价值链分析XX集团总公司战略规划第17页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司我们对战略规划的理解1、“上天入地”以准确界定界定集团战略核心问题n外部分析：结论示例、分析工具n内部分析：结论示例、分析工具2 2、回答、回答核心问题的解决方案（基于核心问题导向的战略规划）XXXX集团总公司战略规划演示报告集团总公司战略规划演示报告目录目录XX集团总公司
11、战略规划第18页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司战略规划报告范例演示1（邯郸商行战略规划）战略核心问题界定： 通过分析解决战略层面的两大核心问题：1、邯郸商行的长期发展战略目标是什么？2、如何突破规模增长的瓶颈？ （注：长期、十年，在报告里指的是到2020年） 得出：1、邯郸商行的长期发展战略目标；2、战略目标实现的方法论、时间表、路径图； 博维共赢！博维共赢！ More Ways, More Wins! Page 19邯郸商行战略报告邯郸商行战略报告解决邯郸商行战略核心问题的逻辑体系解决邯郸商行战略核心问题的逻辑体系形成规模增长瓶颈突破形成规模增长瓶颈突破突破点：突破点：
12、聚焦核心业务聚焦核心业务 培育组织能力、积累客户资源培育组织能力、积累客户资源怎么突破（方法论）：怎么突破（方法论）： 跨区域发展跨区域发展实施阶段（路径图、时间表）：实施阶段（路径图、时间表）： 三阶段分步实施（战略落地）三阶段分步实施（战略落地）沿客户业务链延伸沿客户业务链延伸选择金融生态较好的地区选择金融生态较好的地区 博维共赢！博维共赢！ More Ways, More Wins! Page 20邯郸商行战略报告邯郸商行战略报告解决邯郸商行战略核心问题的方法论、路径图、时间表解决邯郸商行战略核心问题的方法论、路径图、时间表时间时间20112011年年20152015年年2015 201
13、5 年以后年以后20092009年年20102010年年做实做实 传统业务传统业务拓展拓展期期 核心业务核心业务培育培育期期通过通过跨区域跨区域，突破增长瓶突破增长瓶颈颈做大做大 跨省跨省发展期发展期 200200亿亿总资产总资产规模规模500500亿亿资源带动规模，以大（投入）求快（发资源带动规模，以大（投入）求快（发展）展）能力带动规模，以强能力带动规模，以强求大求大整合带动规模，以大（整合）求（布局）整合带动规模，以大（整合）求（布局）广广86.486.4亿亿成为邯郸最大最优银行成为邯郸最大最优银行做强：做强： 跨区域跨区域增长期增长期 核心业务飞跃期核心业务飞跃期XX集团总公司战略规划
14、第21页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司战略规划报告范例演示2（某生物科技集团人力资源战略规划）客户感知的问题：1、企业快速增长，“人”的问题制约了发展速度；2、人力资源管理不成体系；3、人力资源部门做了很多工作，但效果不明显， 还经常影响生产； 1、成体系的人力资源管理架构；2、人力资源管理部门水平的提升；客户的要求：XX集团总公司战略规划第22页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司该咨询公司完全按客户的要求，短时期内搭建了成体系的人力资源管理架构，进行了提升人力资源管理部的水平提升的培训；但效果依然不明显，客户总感觉“隔靴搔痒”，“人的问题”依然存在为什么会
15、这样？国内某最知名人力资源管理咨询公司进驻该项目。国内某最知名人力资源管理咨询公司进驻该项目。XX集团总公司战略规划第23页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司n集团战略目标：扩大规模，主要产品的产销规模占行业前三甲。n集团战略行动：复制生产基地。n战略核心问题：如何复制？这一问题表现形式：快速增长下的“人”的问题。（客户的表述）我们对客户需求的理解：我们对客户需求的理解：XX集团总公司战略规划第24页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司n“果”：扩大规模、复制生产基地。n“因”：标准化，主要是生产流程等运营管理的标准化。那么，为实现这一“因”，对人力资源管理的真实
16、需求是什么？即：推进运营管理的标准化。或者说，人力资源各项工作（规 划、招聘、培训、绩效、任职资格、素质模型、测评）的核心目标是：推进运营管理的标准化。n围绕这一核心目标，培训可以聚焦于如何如何标准化，绩效考核聚 焦于是否达成是否达成标准化，任职资格等聚焦于能否执行能否执行标准化。n如此，整个人力资源管理体系就有了“魂”，不致于“散”了。满足客户需求的逻辑主线：满足客户需求的逻辑主线：XX集团总公司战略规划第25页 求是管理咨询2011-3Logo XX集团总公司只有基于战略核心问题导向的战略规划才能有效落地，否则，很容易出现下列后果：n战略规划不切合实际n看似对症下药，实则“头疼医头”因此：因此：