中建项目施工方案工程管理目标介绍及其说明手册.doc

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1、-_ 施施 工工 项项 目目 管管 理理 手手 册册 -_ 中国建筑* 第一篇 项目部的组织机构及职责.7 第一章第一章 工程项目类型划分的规定工程项目类型划分的规定.8 8 第二章第二章 工程项目的组织实施工程项目的组织实施.9 9 第三章第三章 局（公司）和区域公司（分公司）在项目管理中的权限局（公司）和区域公司（分公司）在项目管理中的权限 和权责和权责.1313 第四章第四章 项目部经理的任务、职责和权限的规定项目部经理的任务、职责和权限的规定.1515 第五章第五章 组建项目部的程序组建项目部的程序.1717 第六章第六章 项目经理及项目班子的配备和管理的规定项目经理及项目班子的配备和

2、管理的规定.1919 第七章第七章 项目部组织机构的规定项目部组织机构的规定.2222 第八章第八章 项目部定员的规定项目部定员的规定.2626 第九章第九章 项目部的岗位职责项目部的岗位职责.2828 第十章第十章 项目部的人员调配及管理的规定项目部的人员调配及管理的规定.3535 第十一章第十一章 项目部的分配制度项目部的分配制度.3737 第十二章第十二章 项目部人员的考核和解体安置的规定项目部人员的考核和解体安置的规定.4040 第二篇 项目部内部目标责任的规定.42 第一章第一章 项目管理目标责任承包办法项目管理目标责任承包办法.4343 第二章第二章 项目部目标责任基数确定参照表项

3、目部目标责任基数确定参照表.5757 第三章第三章 项目部目标责任基数测算表项目部目标责任基数测算表.5757 第四章第四章 项目部施工工长的管理规定项目部施工工长的管理规定.5858 第五章第五章 项目管理目标责任的考核项目管理目标责任的考核.6262 第六章第六章 项目管理目标责任的兑现项目管理目标责任的兑现.6464 第三篇 项目部施工过程的控制.65 第一章第一章 项目部的施工生产管理程序项目部的施工生产管理程序.6666 第二章第二章 项目部的技术管理制度项目部的技术管理制度.7575 第三章第三章 局（公司）直营项目部的技术管理制度局（公司）直营项目部的技术管理制度.9393 第四

4、章第四章 项目部施工质量控制程序项目部施工质量控制程序.117117 第五章第五章 项目部的安全管理规定项目部的安全管理规定.124124 第六章第六章 工程质量检验和试验工程质量检验和试验.147147 第七章第七章 项目部的材料管理规定项目部的材料管理规定.156156 第八章第八章 项目部的资料管理规定项目部的资料管理规定.171171 -_ 第四篇 项目部的工程索赔.184 第一章第一章 项目工程索赔的原因及理由项目工程索赔的原因及理由.185185 第二章第二章 项目工程索赔的条件与资料准备项目工程索赔的条件与资料准备.190190 第三章第三章 项目索赔的种类与索赔费用组成项目索赔

5、的种类与索赔费用组成.192192 第四章第四章 文件在项目索赔中的作用文件在项目索赔中的作用.193193 第五章第五章 项目索赔工作中五种方式的比较项目索赔工作中五种方式的比较.194194 第六章第六章 项目反索赔工作中的规定项目反索赔工作中的规定.195195 第七章第七章 项目索赔中应注意的事项项目索赔中应注意的事项.198198 第五篇 项目部的成本管理.201 第一章第一章 项目部成本计划的规定项目部成本计划的规定.201201 第二章第二章 项目部成本控制的规定项目部成本控制的规定.206206 第三章第三章 项目部成本核算的规定项目部成本核算的规定.211211 第四章第四章

6、 项目部成本审核的规定项目部成本审核的规定.215215 第五章第五章 项目部成本分析和考核的规定项目部成本分析和考核的规定.219219 第六章第六章 项目部的成本管理项目部的成本管理.223223 第六篇 项目部的资金管理.226 第一章第一章 局（公司）直营项目部资金管理办法局（公司）直营项目部资金管理办法.227227 第七篇 项目部的行政管理.230 第一章第一章 项目部控制的主要文件项目部控制的主要文件.231231 第二章第二章 项目部收发文规定项目部收发文规定.234234 第三章第三章 项目部档案资料保管制度项目部档案资料保管制度.236236 第四章第四章 项目部关键性会议

7、制度项目部关键性会议制度.239239 第五章第五章 项目部每日情况的管理规定项目部每日情况的管理规定.244244 第六章第六章 项目部的信息控制制度项目部的信息控制制度.247247 第七章第七章 项目经理部印鉴管理项目经理部印鉴管理.254254 第八章第八章 项目部图表的使用管理项目部图表的使用管理.255255 第九章第九章 项目部办公财产的管理项目部办公财产的管理.257257 第十章第十章 项目部现场违纪处罚的规定项目部现场违纪处罚的规定.260260 第八篇 项目部的保卫工作.263 第一章第一章 项目部保卫工作规定项目部保卫工作规定.263263 第二章第二章 项目部的消防管

8、理规定项目部的消防管理规定.268268 第三章第三章 项目部警卫人员工作规定项目部警卫人员工作规定.273273 -_ 第四章第四章 项目部现场人员出入管理规定项目部现场人员出入管理规定.276276 第五章第五章 项目部现场车辆出入管理规定项目部现场车辆出入管理规定.279279 第九篇 项目部的党群工作.281 第一章第一章 项目部的组织宣传工作项目部的组织宣传工作.282282 第二章第二章 项目部管理工作中违纪处分的暂行规定项目部管理工作中违纪处分的暂行规定.296296 第三章第三章 项目部的工会工作项目部的工会工作.301301 第四章第四章 项目部的共青团工作项目部的共青团工作

9、.311311 第十篇 通用格式附录.321 第一章第一章 项目管理目标责任承包书项目管理目标责任承包书.321321 第二章第二章 特小型项目管理目标责任书特小型项目管理目标责任书.327327 第三章第三章 项目部工长目标责任书项目部工长目标责任书.333333 第四章第四章 项目部治安管理目标责任书项目部治安管理目标责任书.339339 第五章第五章 项目部施工人工费承包合同项目部施工人工费承包合同.342342 第六章第六章 项目部土方工程施工班组承包合同项目部土方工程施工班组承包合同.347347 第七章第七章 项目部钢筋工程施工班组承包合同项目部钢筋工程施工班组承包合同.34834

10、8 第八章第八章 项目部模板工程施工班组承包合同项目部模板工程施工班组承包合同.350350 -_ 第一篇第一篇 项目部的组织机构及职项目部的组织机构及职 责责 -_ 第一章第一章 工程项目类型划分的规定工程项目类型划分的规定 1 1 符合下列条件之一的，为特大型工程项目：符合下列条件之一的，为特大型工程项目： 建筑面积为 8 万平方米以上； 合同造价为 8000 万元以上； 建筑物高度在 350 米以上； 安装、装饰单项工程合同造价在 2000 万元以上； 其它性质的工程合同造价在 2000 万元以上。 2 2 符合下列条件之一的，为大型工程项目：符合下列条件之一的，为大型工程项目： 建筑面

11、积为 4000080000 平方米； 合同造价为 50008000 万元； 安装单项工程合同造价为 10002000 万元； 装饰单项工程合同造价为 5002000 万元。 3 3 符合下列条件之一的，为中型工程项目：符合下列条件之一的，为中型工程项目： 建筑面积为 2000040000 平方米； 合同造价为 10005000 万元； 安装单项工程合同造价为 5001000 万元； 装饰单项工程合同造价为 200500 万元。 4 4 符合下列条件之一的，为小型工程项目：符合下列条件之一的，为小型工程项目： 建筑面积为 500020000 平方米； 合同造价为 3001000 万元； 安装单项

12、工程合同造价为 100500 万元； 装饰单项工程合同造价为 100-200 万元。 5 5 符合下列条件之一的，为特小型工程项目符合下列条件之一的，为特小型工程项目： 建筑面积为 5000 平方米以下； 合同造价为 300 万元以下； 装饰或安装单项工程合同造价在 100 万元以下。 -_ 第二章第二章 工程项目的组织实施工程项目的组织实施 1 项目管理的基本原则 局属施工项目都应按照本施工项目管理手册的规定组织项 目管理。 在工程开工前，局（公司） 、或委托人要与项目部经理签订项 目管理目标责任书 ；在工程施工过程中，局（公司）各业务部门要 定期进行检查、指导、监督、管理；工程完工后，要进

13、行审计兑现， 确保工程的施工过程处于受控状态，坚决防止以包代管，以包抗管 和包而不管。 2 项目管理的权限 2.1 特大型、大型工程项目的管理 一般情况下，特大型、大型工程项目的管理由局（公司） 、或 委托区域公司（分公司）管理，局（公司）主要负责监督和检查。 特殊情况下，特大型、大型工程项目也可由局（公司）直接管理， 即局（公司）以直接经营的方式进行项目管理。 2.2 中型、小型工程项目的管理 中型、小型工程项目以委托区域公司（分公司）为主，设项目 部进行管理；也可由局（公司）以直接经营的方式进行管理。 2.3 特小型工程项目的管理 特小型工程项目以委托区域公司、 （分公司）管理为主，也可由

14、 临近的大中型工程项目部兼管；或由区域公司（分公司）在进行成 本测算后，一次性包给项目部组织施工，工程完工后考核兑现，但 区域公司、 （分公司）有关部门应按照本施工项目管理手册的要 求，定期监控项目的成本质量、工期、安全生产、文明施工和 CI 形 象。 -_ 3、 实施项目管理的基本程序 必要 时， 法人 层和 区域 公司 有关 人员 到施 工现 场督 导。 项目 收尾 阶段， 办理 竣工 验收、 工程 交接 和结 算。 工程 完工 后的 总结、 兑现。 在项 目正 式施 工阶 段， 项目 部定 期上 报有 关信 息， 法人 层和 区域 公司 生产 部门 组织 定期 或不 定期 对项 目进 行

15、检 查、 监督、 ，制 项目 的成 本、 质量、 进度、 安全、 CI 和 文明 施工。 对项 目班 子和 项目 部的 其它 主要 人员 进行 合同、 施工 方案 的交 底， 讲座 项目 承包 事宜， 消除 疑虑， 商讨 实施 计划。 正式 签订 项目 管理 目标 书， 明确 区域 公司 与项 目经 理部 联系 的方 式、 渠道。 在项 目正 式开 工前， 由法 人层 或区 域公 司审 核项 目编 制的 施工 组织 设计、 条件 具备 时正 式下 达开 工指 令。 根据 项目 类型， 确定 项目 的管 理方 式 测定 项目 的承 包系 数 拟定 项目 管理 目标 责任 书 -_ 4 项目管理实

16、施的基本职责 4.1 局（公司） 、区域公司（分公司）的工程部门具体负责项目管 理的实施，是项目管理的牵头部门，负责项目管理手册的制定 和修改，组织监督项目管理手册中各项规定的落实。 4.2 项目管理主管领导的职责 a 参与工程项目经理部组建工作； b 领导工程部门，有效地推进项目管理的各项工作； c 对项目管理的日常工作进行协调、监督和控制； d 负责处理工程项目管理中的重大问题。 4.3 局（公司）工程部门的项目管理职责 a 组织审查中型工程项目以上的“项目经理部班子情况” ； b 负责局（公司）属特大型、大型项目的项目管理监控； c 负责局（公司）直营项目的监控，起草直营项目的项目管 理

17、目标责任书 ； d 审查局（公司）特大型、大型工程项目的项目管理目标责任 书 ，并存档； e 组织有关部门定期检查项目的施工管理情况； f 组织月度生产会议，协调和处理施工生产中出现的问题。 4.4 区域公司（分公司）工程部门的项目管理职责 区域公司（分公司）工程部门负责管辖范围内工程项目的管理， 审查中型工程项目以上的“项目经理部班子情况” ，并上报上一级工 程部门；对审定管辖范围内的小型、特小型工程项目的“项目经理 部班子情况” ，接受上级工程部门的领导，牵头组织有关部门定期进 行现场检查和指导，并组织区域公司（分公司）的生产会议，协调、 调度和处理施工生产情况。 4.5 各参与部门在项目

18、管理中的职责 经营部门、财务部门、人力资源部门、质安部门、行政部门、 党办、工会等部门是项目管理的参与部门，按照主管的工作范围， 协助工程部门搞好项目管理工作。 5 5 项目管理实施的条件项目管理实施的条件 5.1 必须签订项目管理目标责任书 ； 5.2 必须进行承包基数的测算； 5.3 必须每季度（月）对项目进行检查和监督； 5.4 必须每月进行成本分析，编制成本计划； -_ 5.5 项目岗位人员必须交抵押金； 5.6 不论项目大小，资金由局（公司） 、或区域公司（分公司） 统一管理和拔付； 5.7 必须定期召开生产会议，对项目管理进行阶段性总结分析 和计划安排； 6 6 推行项目管理的基本

19、保证措施推行项目管理的基本保证措施 6.1 在局（公司）组织的项目管理检查中，凡发现项目部不能严 格执行本项目管理手册的，情节较轻的给予通报批评，限期整 改；情节严重的给予罚款或行政处分。 6.2 在区域公司（分公司）管辖的项目中，因管理混乱而造成项 目亏损的，将扣罚区域公司（分公司）经理当年的兑现奖。 -_ 第三章第三章 局（公司）和区域公司（分公司）在局（公司）和区域公司（分公司）在 项目管理中的权限和权责项目管理中的权限和权责 1 1 局和公司的权限局和公司的权限 在局系统内，下级组织服从上级组织。局属各公司是局属子公 司或专业公司（区域公司） ，各公司或专业公司（区域公司）负责管 辖范

20、围内项目经理部的监督、指导、控制、服务。 1.1 经营决策权：方针政策、重大经营活动、管理制度由局（公 司）决定。内部形成职责明确的企业决策层，项目管理层、劳务作 业层； 1.2 合同签约权：建筑工程施工合同一律由局（公司）或授 予委托法人资格的区域公司（分公司）经理签订； 1.3 资产代管权：区域公司（分公司）所有财产，包括固定资产、 流动资产（如周转材料、工具、行政办公用品等）及其它资产（如 临建）所有权属局（公司） 。其购置、调动、转让、租售统一由区域 公司（分公司）在局（公司）规定的程序和权限内决定。局对公司 的财产有调剂使用权；项目经理部对项目上的财产有使用管理权； 1.4 资金控制

21、权：局（公司）直营项目的工程款由局（公司）集 中管理、调剂使用；区域公司（分公司）授权委托管理的项目，工 程款由区域公司（分公司）集中管理、调剂使用；工程款由项目部 和项目部上级部门共同回收； 1.5 人事管理权：局（公司）行使对人的管理权，包括行政职务 及级别的审批，工资及福利待遇的升降，项目及区域公司之间的调 动等； 1.6 分包审核权：分包商的选择一般在项目开工之前完成，所使 用的分包商一律上报局（公司）审核后确定。 2 2 区域公司（分公司）的权限区域公司（分公司）的权限 区域公司（分公司）是企业为了扩大市场占有份额而在特定区 域内设立的不具有法人资格的派出机构，与局（公司）总部是上下

22、 级和委托代理的关系，具有企业法人委托范围内的经营管理和行政 管理职能，其主要的行为方式是“以经营为龙头，以项目为基础， 以合约为主线，以获得最大效益为目标” 。 -_ 2.1 代表企业对接市场，开展营销活动，拓展企业的生存和发展 空间； 2. 2 根据工程项目的需要和授权，代表企业优化配置并动态管理 生产要素，组建精干高效的项目经理部； 2.3 以实现企业确定的经济技术为目标，实行独立核算，承担相 应的经济责任，追求企业效益的最大化； 2.4 严格按照局（公司）总部的各项政策、规定和指令，行使管 辖内的领导、指挥、协调和管理职能； 2.5 按时汇报工作,定期或不定期向局(公司)各职能部门上报

23、规定 的各类资料(报表)。 -_ 第四章第四章 项目部经理的任务、职责和权限的规项目部经理的任务、职责和权限的规 定定 1 1 项目经理的任务项目经理的任务 项目经理是受企业法人代表授权的工程承包合同在施工现场的 首席代表,是建设工程施工管理工作中的主要组织者，负有重要的技 术、经济及法律责任.其任务是： 1.1 确定项目组织机构的构成并配备人员，制定项目规章制度， 明确项目有关人员的职责，组织项目开展工作。 1.2 确定项目管理总目标和阶段目标，进行目标分解和总体控制， 确保项目建设成功。 1.3 及时地作出项目管理决策，对合同执行进行严格控制。 1.4 协调区域公司（分公司）内单位之间的协

24、作配合及经济、技 术关系，代表企业法人进行有关签证，并监督、检查，确保项目成 本质量、工期、成本控制和安全生产等目标的实现。 1.5 建立完善的项目内部对外信息管理系统。 2 2 项目经理的职责项目经理的职责 2.1 贯彻执行国家和工程所在地政府部门的有关法律、法规和政 策，执行企业的各项管理制度。 2.2 向项目人员解释和说明项目合同、项目设计、项目进度及配 套计划、协调程序等文件。 2.3 做好施工准备，落实具体计划，形成切实可行的实施计划系 统。 2.4 协调好各方面的关系，预见问题，处理矛盾。 2.5 建立高效率的通讯指挥系统。 2.6 对分包工程的成本和场容、质量、进度、安全、达标等

25、 进行监督管理、考核验收。 2.7 注意在工作中开发人才、培养人才，提高项目部管理人员的 工作能力。 -_ 2.8 组织好项目生产调度会、经济活动分析会等关键性会议。 2.9 组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制 度，做好与局（公司） 、区域公司（分公司）各职能部门的业务联系 和经济往来，每月向局（公司） 、区域公司（分公司）报告工作。 2.10 严格财经制度，加强财务、预算管理，推行项目内部承包责 任制。 2.11 严格履行企业法人代表与业主签订的工程建设施工合同 。 3 3 项目经理的权限项目经理的权限 3.1 经营决策权：以委托代表人的身份与建设单位及其它单位洽 谈项目施

26、工业务，签署与项目施工有关的业务性文件。 3.2 人事管理权：参与对项目班子的组建和劳务队伍的选择。对 组建后的项目部班子成员及进入项目的劳务队伍，有权按照规定进 行合理的安排。 3.3 材料采购管理权：远离局（公司）的（跨地区或跨市）项目， 其材料采购在局（公司）材料部门的指导下进；在二个或二个以上 的项目远离局（公司）的情况下，应由材料部门建立分点；局（公 司）附近的项目，其材料供应由局（公司）材料部门进行，项目部 参与询价，如价格偏高，项目部可以否决，如果材料部门不能及时 地按价、按质、按量供给，项目部可以提出索赔；在局（公司） 、或 区域公司（分公司）同意的情况下，也可自行采购。 3.

27、4 生产指挥权：项目经理根据工程进度总目标和阶段性要求， 按合同的总体要求及与业主的协商意见，有权对工程进度进行调整； 在不违背总体施工组织设计的前提下，有权审批一般的技术方案和 技术措施。 3.5 物资和生产要素的调配权：项目经理对进入项目的物资生产 要素有权合理调配、组合、使用。 3.6 项目成本管理权：项目部实施经审定的项目成本计划，对成 本目标进行控制管理，局或公司业务部门对项目成本进行监督。 3.7 利益分配权：在局或公司规定的范围内，项目经理对项目人 员月度奖金及兑现奖有分配权。 3.8 内部索赔权：局或公司有关职能部门没有履行规定的职能， 项目部有权索赔。其经济纠纷由局（公司）负

28、责调解和裁定。 3.9 经济奖罚权：项目经理负责对项目成员进行考评，对有突出 -_ 贡献人员，上报局（公司） ，经批准后给予嘉奖；对考评不合格者， 有权进行经济处罚，上报局（公司）批准后处罚，或解聘。 3.10 对职能部门奖金分配的建议权：项目经理根据局（公司）职 能部门对项目监督、指导、控制、服务的情况，对局（公司）职能 部门的提成奖有建议权。 3.11 项目经理可以调整和健全项目部的工作程序和工作内容，制 定岗位责任制和赏罚制度。 3.12 局（公司）授予项目经理的其它权限。 第五章第五章 组建项目部的程序组建项目部的程序 1 1 组建组建项目组织机构的基本内容项目组织机构的基本内容 1.

29、1 提供拟派项目班子成员的有关资料，中型及以上工程项目的 项目班子情况要上报局（公司）批准。 1.2 项目经理的任命； 1.3 项目班子的组建； 1.4 项目部项目管理目标责任书的签订； 1.5 项目人员职责分工文件的制订等。 2 2 组建项目经理部的基本程序：组建项目经理部的基本程序： 2.1 工程部门牵头拟定项目管理目标责任责任状征求质量、 安全、技术、材料、机械、经营、财务、行政、人事、党群部门的 意见提交主管领导审阅，并督促以下工作。 2.2 行政部门负责办理项目印章和准备必要的办公用品。新进入 的施工地区，要先行办理出省施工的手续、工商登记手续、税务登 记等工作； 2.3 人力资源部

30、负责项目经理部的组建和项目班子的选配，并经 工程部会签、局（公司）领导审批。必要时，项目经理可提出人员 培训要求，由项目经理和劳动人力资源部共同组织培训。 2.4 经营部门准备工程承包合同的全面交底，包括当时投标 的有关文件、分部分项工程量计算书、合同谈判的技术方案、合约 项目划分和分工界限等。 2.5 局（公司）党群部门负责项目经理部党组织建立的准备工作。 -_ 3 3 项目管理层的建立项目管理层的建立 3.1 项目管理层是项目经理部的骨干力量，项目管理层包括：项 目经理、项目副经理、技术负责人、财务负责人、项目党群负责人、 综合办公室主任、技术、质安、材料、秘书、成本、预算、工长等。 有两

31、个以上单位工程或区域施工的大型、特大型工程项目可设主工 长； 3.2 项目管理层的成员必须具备相应的素质，先由项目经理会同 人力资源部门提出初步人选，并征求局（公司）业务部门负责人的 意见； 3.3 项目经理部党群负责人和技术负责人根据工作需要可以授予 项目副经理职位； 3.4 项目经理部成立后，项目成员必须按规定与上级业务部门保 持联系，及时传递有关信息； 3.5 项目经理部确定的人员由局（公司）人力资源部根据项目的 情况陆续调遣。 4 4 项目管理目标责任书项目管理目标责任书的签订和合同交底的签订和合同交底 当第 2 条规定的工作完成之后，局（公司）工程部可以召集有 关部门及项目成员，召开

32、项目经理部成立会议，由局（公司）与项 目经理签订项目管理目标责任书 。进行工程承包合同交底，讨论 决定施工准备及工程施工的有关情况。 5 5 建立工作联系建立工作联系 项目经理要组织项目管理人员进入正常工作状态。建立合理的 组织机构，明确工作目标和职责分工，尽快形成组织机构文件。 文件包括：机构设置、职责分工、工作目标、联系方式、人员名册、 及有关的通讯地址、电话、传真、传呼号码及电子信箱。 5.1 组织机构及职责文件要在工程施工之前送达业主、监理、主 要的分包商和局（公司）人力资源部门、工程管理部门、质安部门 等，以及各项目班子成员。 5.2 当机构变动或人员调整时，要及时将变动的信息发至以

33、上各 单位和部门。 -_ 第六章第六章 项目经理及项目班子的配备和管理项目经理及项目班子的配备和管理 的规定的规定 1 1 项目经理的资质项目经理的资质 项目经理必须通过项目经理资质培训，并取得项目经理资质证书。 .1 特大型工程项目的项目经理必须具备一级项目经理资质； .2 大型工程项目的项目经理必须具备二级以上项目经理资质； .3 中型工程项目的项目经理必须具备三级以上项目经理资质； .4 小型工程项目的项目经理必须具备四级以上项目经理资质。 对项目经理和项目技术负责人专业技术职称的要求对项目经理和项目技术负责人专业技术职称的要求 .1 特大型工程的项目经理，应具有高级职称，曾主持过特大或

34、 大型工程项目的施工，业绩好；特殊情况下，中级职称者也可聘任， 但应具有年以上的施工管理经历，业绩好，并应配备高级工程师 或工程师任技术负责人。 -_ .2 大型工程项目经理，应具有中级以上职称，年以上施工管 理经历，曾主持过大、中型工程项目的施工、业绩好，需配备高级 工程师或工程师任项目技术负责人。 .3 中型工程项目经理，应具有中级或助理级职称，年以上施 工管理经历，业绩好，需配工程师任项目技术负责人。 .4 小型项目的项目经理应具有助理级以上职称，年以上的施 工管理经验，可配助理工程师任技术负责人。 .5 项目经理和项目班子的其它成员必须经过专业培训，取得中 建总公司或政府行业主管部门颁发的专业管理人员上岗证书。 对项目部经理和项目部班子的考核对项目部经理和项目部班子的考核 对项目经理和项目班子的考核由局（公司）工程部门牵头，其它有 关部门配合；考核项目经理的依据是： a 项目成本分析材料； b 项目文明施工（现场标准化管理）资料； c 业主、监理、社会等