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1、4R制度执行力制度执行力Continued2Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou象四季更替一样的象四季更替一样的4R制度执行力制度执行力Continued3Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou颠覆!向世界级公司靠拢向世界级公司靠拢向人治权术说再见向人治权术说再见Continued4Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin H
2、angzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou 成也忠义成也忠义,败也忠义败也忠义 成也权谋成也权谋,败也权谋败也权谋刘备刘备Continued5Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou桃园三结义，义得两兄弟 “念刘备、关羽、念刘备、关羽、 张张飞，虽然异姓，既飞，虽然异姓，既结为兄弟，则同心结为兄弟，则同心协力，救困扶危；协力，救困扶危；上报国家，下安黎上报国家，下安黎庶。不求同年同庶。不求同年同 月月同日生，只愿同年同日生，只愿
3、同年同月同日死。皇天同月同日死。皇天后土，实鉴此心，后土，实鉴此心，背义忘恩，天人共背义忘恩，天人共戮！戮！” 。 Continued6Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou三顾茅庐，情动卧龙岗 孔明曰：“亮乃一耕夫耳，安敢谈天下事？”玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空 老于林泉之下？愿先生以天下苍生为念，开备愚鲁而赐教。”孔明笑曰：“愿闻将军之志。” Continued7Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou W
4、uxi Qingdao Chongqing Wenzhou摔阿斗，“收买”赵子龙 “为汝这孺子，几为汝这孺子，几损我一员大将！损我一员大将！” 赵云忙向地下抱赵云忙向地下抱 起起阿斗，泣拜曰：阿斗，泣拜曰：“云虽肝脑涂地，云虽肝脑涂地，不能报也！不能报也！” 后人有诗曰：后人有诗曰：“无无由抚慰忠臣意，故由抚慰忠臣意，故把亲儿掷马前。把亲儿掷马前。” Continued8Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou进位汉中王 玄德曰：玄德曰：“汝等虽欲尊吾汝等虽欲尊吾为王，不得天
5、子明诏。为王，不得天子明诏。” 孔明曰：孔明曰：“今宜从权，不今宜从权，不可拘执常理。可拘执常理。” 张飞大叫曰：张飞大叫曰：“异姓之人，异姓之人，皆欲皆欲 为君何况哥哥乃汉朝为君何况哥哥乃汉朝宗派！莫说汉中王，就称宗派！莫说汉中王，就称皇帝，有何不可！皇帝，有何不可！” 玄德叱曰：玄德叱曰：“汝勿多汝勿多 言！言！”孔明曰：孔明曰：“主公宜从权变，主公宜从权变，先进位汉中王，然后表奏先进位汉中王，然后表奏天子，未为迟也。天子，未为迟也。” 玄德玄德再三推辞不过，只得依允。再三推辞不过，只得依允。 Continued9Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hang
6、zhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou火烧连营:不为弟报仇，虽有万里江山，何足为贵？云曰：云曰：“汉贼之仇，公也；兄弟之汉贼之仇，公也；兄弟之仇，私也。愿以天下为重。仇，私也。愿以天下为重。”先主答曰：先主答曰：“朕不为弟报仇，虽有朕不为弟报仇，虽有万里江山，何足为贵？万里江山，何足为贵？” 飞曰：飞曰：“陛下今陛下今 日为君，早忘了桃日为君，早忘了桃园之誓！二兄之仇，如何不报？园之誓！二兄之仇，如何不报？”先主曰：先主曰：“多官谏阻，未敢轻举。多官谏阻，未敢轻举。”飞飞 曰：曰：“他人岂知昔日之盟？若陛他人岂知昔日之盟？若陛下不去，臣舍此躯与二兄
7、报仇！若下不去，臣舍此躯与二兄报仇！若不能报时，臣宁死不见陛不能报时，臣宁死不见陛 下也！下也！”先主曰：先主曰：“朕与卿同往：卿提本部朕与卿同往：卿提本部兵自阆州而出，朕统精兵会于江州，兵自阆州而出，朕统精兵会于江州，共伐东吴，共伐东吴， 以雪此恨！以雪此恨！” Continued10Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou遗诏托孤，死也不忘权术“君才十倍曹丕，必能安邦定国，终定大事。君才十倍曹丕，必能安邦定国，终定大事。若嗣子可辅，则辅之；如其不才，君可若嗣子可辅，则辅之
8、；如其不才，君可 自自为成都之主。为成都之主。”孔明听毕，汗流遍体，手孔明听毕，汗流遍体，手足失措，泣拜于地曰：足失措，泣拜于地曰：“臣安敢不竭股肱臣安敢不竭股肱之力，之力， 尽忠贞之节，继之以死乎！尽忠贞之节，继之以死乎！”言讫，言讫，叩头流血。先主又请孔明坐于榻上，唤鲁叩头流血。先主又请孔明坐于榻上，唤鲁王刘永、梁王王刘永、梁王 刘理近前，分付曰：刘理近前，分付曰：“尔等尔等皆记朕言：朕亡之后，尔兄弟三人，皆以皆记朕言：朕亡之后，尔兄弟三人，皆以父事丞相，不可怠父事丞相，不可怠 慢。慢。”言罢，遂命二王言罢，遂命二王同拜孔明。二王拜毕，孔明曰：同拜孔明。二王拜毕，孔明曰：“臣虽肝臣虽肝脑涂
9、地，安能报知遇之恩脑涂地，安能报知遇之恩 也！也！”先主谓众官曰：先主谓众官曰：“朕已托孤于丞相，令嗣朕已托孤于丞相，令嗣子以父事之。卿等俱不可怠慢，以负朕子以父事之。卿等俱不可怠慢，以负朕 望。望。”又嘱赵云曰：又嘱赵云曰：“朕与卿于患难之中，相从朕与卿于患难之中，相从到今，不想于此地分别。卿可想朕故交，到今，不想于此地分别。卿可想朕故交，早早 晚看觑吾子，勿负朕言。晚看觑吾子，勿负朕言。”云泣拜曰：云泣拜曰：“臣敢不效犬马之劳！臣敢不效犬马之劳！” 因盟弟关羽被东吴杀害，怒发冲冠，不听诸葛亮的劝阻，操兵伐吴，结果被东吴陆逊火烧连营七百里，打败而归，退军白帝，另一盟弟张飞又被叛将所害，刘备郁
10、闷病危，召留守在成都的诸葛亮火速赶来，这就是历史上有名的“白帝托孤”。Continued11Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou六出祁山:后继无人,出师未捷身先死 刘备感情用事，重用老人，旧部，而无意提拔后进，每逢征战总是老将挂帅，这最后导致“蜀国无大将，廖化当先锋”的局面。 五虎将死后，姜维和关兴功力不足，孔明个人苦苦支撑，六出祁山，最后累死五丈原 出师未捷身先死，也最终导致蜀国的破败。 只有培育人才方面是他的缺陷。 Continued12Nagoya Shanghai
11、 Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou刘备-种下的“成功基因”，其实就是失败基因桃园三结义，义得两兄弟桃园三结义，义得两兄弟三顾茅庐，情动卧龙岗三顾茅庐，情动卧龙岗火烧连营，貌似偶然实必然火烧连营，貌似偶然实必然时间关键点摔阿斗，摔阿斗，“俘获俘获”赵子龙赵子龙遗诏托孤，天命寄系于一人遗诏托孤，天命寄系于一人进位汉中王，昙花仅一现进位汉中王，昙花仅一现后继无人，因果早注定后继无人，因果早注定Continued13Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suz
12、hou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou逻辑：人治权术的刘备王朝失败早已注定 刘备的核心价值观是忠义刘备的核心价值观是忠义与感情，而忠义的背后是与感情，而忠义的背后是人治。人治。 用感情代替契约，积累的用感情代替契约，积累的是权术是权术 当三结义与三顾茅庐的时当三结义与三顾茅庐的时候候, “火烧连营火烧连营”和和“遗诏遗诏托孤托孤”就已经注定就已经注定! 中国企业家什么时候才能中国企业家什么时候才能够避免走出困境够避免走出困境?Continued14Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qing
13、dao Chongqing Wenzhou传统管理的迷局权力、权谋情感、忠义人人 治治Continued15Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou是什么阻碍了你成为百年老店?Continued16Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou百年老店的根基百年老店的根基做长做长: :如何建立不如何建立不 依赖能人的依赖能人的 法制系统法制系统? ?做大做大: :
14、谁来解决企谁来解决企 业的问题业的问题? ?Continued17Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？Continued18Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou为什么中国的民营企业那么短命?中国每年有中国每年有100100万家企业倒闭，同时有万家企业倒闭，同时有2
15、0%20%在亏在亏损，损，平均每天有平均每天有1.21.2万家企业在倒闭，平均每分万家企业在倒闭，平均每分钟有钟有2-32-3家企业倒闭。家企业倒闭。全国工商联编写的中国民营企业发展报告披露，我国每年新生15万家民营企业，同时又会死亡10万多家，有60的民企在5年内破产，85在10年内消亡，营业额超过一千万的企业平均寿命只有7年。 Continued19Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou 针对中国民营企业的平均寿命只有针对中国民营企业的平均寿命只有2.92.9岁这一问题
16、，经过对二百多家岁这一问题，经过对二百多家“正常活正常活着着”的企业进行了调查，结果发现：的企业进行了调查，结果发现：5 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非盾，无事必生非 = =破坏性的做破坏性的做1010的人正在等待着什么的人正在等待着什么 = = 不想做。不想做。2020的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作 = = “蛮做蛮做”、“盲做盲做”、“胡做胡做”。10%10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献 = = 在做，在做，而是负效劳动。而是负效劳动。4040的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标
17、准或方法工作 = = 想做，而不会做。想做，而不会做。只有只有15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不的人属于正常范围，但绩效仍然不高高 = = 做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。Continued20Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou向世界级公司靠拢相信法治的力量相信法治的力量Continued21Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou动力
18、之痛动力之痛谁能告诉我，员工能和谁能告诉我，员工能和我走多远？我走多远？ 为什么员工做一天和尚撞一天钟？为什么员工做一天和尚撞一天钟？为什么给了钱还是不尽力？为什么给了钱还是不尽力？员工为什么愁眉苦脸？员工为什么愁眉苦脸？员工凭什么为你员工凭什么为你“卖命卖命”？、靠什？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？么凝聚人心？靠什么指引方向？协调之痛协调之痛谁能告诉我，谁能告诉我，“内战内战”还要打多久？还要打多久？ 为什么上下级关系紧张？为什么上下级关系紧张？为什么部门之间互相推诿？为什么部门之间互相推诿？为什么空降兵与老员工白眼相向？为什么空降兵与老员工白眼相向？为什么公司与供应商协调不利？为什么公
19、司与供应商协调不利？ 效率之痛效率之痛谁能告诉我，怎么能让谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？员工把事情做到位？下属工作不到位；下属工作不到位；领导总是充当救火队员；领导总是充当救火队员；不开会不知道做啥，开会了也解决不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥；不了啥；付出比计划多付出比计划多10倍的精力，只得到倍的精力，只得到计划中计划中10%的结果的结果 持续之痛持续之痛谁能告诉我，我的企业谁能告诉我，我的企业还能活多长？还能活多长？ 过去你能领导过去你能领导40人的企业，现在你人的企业，现在你能领导能领导400人、人、4000人的企业吗？人的企业吗？能人一来，规矩就乱，能人一走，能人一来，规
20、矩就乱，能人一走，业绩下滑；业绩下滑；制度成百上千条，但基本很难执行制度成百上千条，但基本很难执行下去下去成长的烦恼：成长型企业面临的四个结构性问题成长的烦恼：成长型企业面临的四个结构性问题Continued22Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou为什么管人的和被管的都很高层很孤独高层很孤独中层很盲目中层很盲目基层很麻木基层很麻木高层很无礼高层很无礼中层很无助中层很无助基层很无辜基层很无辜郁闷郁闷从上往下看从上往下看从下往上看从下往上看Continued23Nagoya
21、Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou问题的实质是什么？ 当前中国相当一批11个亿个亿左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！ 从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从业务主导型业务主导型转向管理主导型管理主导型顺利过渡！ 所以，结论：必须抓管理！必须抓管理！Continued24Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou成长型企业抓管
22、理，抓什么？如何打造有执行力的人才？补粮食提振士气凝聚团队如何打造有执行力的制度？持续发展摆脱对老板依赖公正公开公平 在人的层面人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法 缺乏一套科学的关键点式管理方法 在制度层面制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度 缺乏一套制度化的执行力体系核心的管理问题有两个：核心的管理问题有两个：成长型企业缺乏什么？成长型企业缺乏什么？Continued25Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou今天的华明到底该走向哪里？要交警更要红绿灯要交警更要红绿灯
23、建立以法制体系为基础的现代管理体系建立以法制体系为基础的现代管理体系Continued26Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou 领导的使命就是搭建平台！搭建平台！ 你想成为现代管理者吗？26Continued27Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou 现代企业管理 的三大入口Continued28Nagoya Shanghai Guangzhou Ti
24、anjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou责任下移 自我管理CEO高层团队高层团队中层中层基层基层公司做大了，如公司做大了，如果不能让员工进果不能让员工进入自我管理，就入自我管理，就被迫要去玩权术被迫要去玩权术!执行制度设计的三大入口之:自我管理Continued29Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou人一出问题，永远先问制度Continued30Nagoya Shanghai Guangzhou Tianji
25、n Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou可以改造的是制度而不是人性虽然并不是赛车迷，但偶尔还是会在电视上欣赏片段的虽然并不是赛车迷，但偶尔还是会在电视上欣赏片段的f1f1车赛，体会一下赛车的学问。其实车手们不只是比快、比车赛，体会一下赛车的学问。其实车手们不只是比快、比胆量、比技术，还需要有冷静的头脑，在瞬息万变中作出胆量、比技术，还需要有冷静的头脑，在瞬息万变中作出判断。另外，在整个比赛中虽然看到的是车手驾驭赛车在判断。另外，在整个比赛中虽然看到的是车手驾驭赛车在车道上竞速，但是否能赢得比赛，却不是完全在于他的表车道上竞速，但是否能赢得
26、比赛，却不是完全在于他的表现。重要的是，整个车队的团队合作与分工；如果车子有现。重要的是，整个车队的团队合作与分工；如果车子有问题，再好的车手也徒呼无奈。还有更精彩的一幕，就是问题，再好的车手也徒呼无奈。还有更精彩的一幕，就是在赛事中进站维修的镜头；赛车时，进维修站的次数常是在赛事中进站维修的镜头；赛车时，进维修站的次数常是主要战略之一，每一次进站就可以看到一大堆工作人员冲主要战略之一，每一次进站就可以看到一大堆工作人员冲出来为车子换胎加油。出来为车子换胎加油。 根据专业人士表示，每辆赛车一进站就有专属的一组技师根据专业人士表示，每辆赛车一进站就有专属的一组技师伺候，一般人数是十八人。这十八人
27、的工作分配是：车子伺候，一般人数是十八人。这十八人的工作分配是：车子一进站，就有一人挡在车前，举着牌子，维修工作进行时，一进站，就有一人挡在车前，举着牌子，维修工作进行时，牌上显示的是停止字样，等他看到维修工作做好后，牌上显示的是停止字样，等他看到维修工作做好后，他把牌子转到入一档出发的一面时，车手才加油开出他把牌子转到入一档出发的一面时，车手才加油开出站。站。再者，进站后要换轮胎，要加油，所以要把车子顶起来，再者，进站后要换轮胎，要加油，所以要把车子顶起来，前后各有一位技师操作千斤顶；四个轮胎分别都要有一人前后各有一位技师操作千斤顶；四个轮胎分别都要有一人卸、一人装，一人拆螺丝及上螺丝，所以
28、轮胎组就有十二卸、一人装，一人拆螺丝及上螺丝，所以轮胎组就有十二人；加油也要两个人，一人在前加油，另一人除帮着扶加人；加油也要两个人，一人在前加油，另一人除帮着扶加油管，还要看身后的读数，协助加油的同事。油管，还要看身后的读数，协助加油的同事。 还有一人在干嘛？他要负责看看车辆有无问题，如果都没还有一人在干嘛？他要负责看看车辆有无问题，如果都没有问题，他还要帮车手擦头盔，不要看头盔上的一点灰，有问题，他还要帮车手擦头盔，不要看头盔上的一点灰，不擦干净可能就会产生乱反射、产生炫光，影响车手视线。不擦干净可能就会产生乱反射、产生炫光，影响车手视线。 别小看这些工作没什么了不起，这些组员可都是经过严
29、格别小看这些工作没什么了不起，这些组员可都是经过严格训练，能够在短短十几秒内精确的完成各项工作。维修站训练，能够在短短十几秒内精确的完成各项工作。维修站的工作速度是分秒必争的，一组优秀的维修站技师群省下的工作速度是分秒必争的，一组优秀的维修站技师群省下来的时间，常可以使车手逆转情势。来的时间，常可以使车手逆转情势。 Continued31Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou沃尔玛凭什么可以管理190万人？-一个强大的管理平台！明确统一的公司文化、严格的结果监控机制、清晰的
30、业务和管理流程-让员工进入自我驱动、自我管理的状态Continued32Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou我不相信 节点控制执行制度设计的三大入口之:我不相信Continued33Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou红绿灯管理体系红绿灯管理体系Continued34Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou
31、 Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou诸葛亮挥泪斩马谡?Continued35Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou在没有检查的情况下不要相信任何承诺在没有检查的情况下不要相信任何承诺“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”IBM 前前CEO 郭士纳郭士纳人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的Continued36Nagoya Shang
32、hai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou节点控制节点控制Continued37Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou节点控制节点控制Continued38Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou 管理的技术是信息管理技术 信息信息:牛津字典牛津字典：信息就是谈论
33、的事信息就是谈论的事情、新闻和知识。情、新闻和知识。 信息决定行为！信息决定行为！ 要管理行为就必须要管理行为就必须学会管理信息！学会管理信息！Continued39Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou一个谣言就可以改变别人一个谣言就可以改变别人对你的看法对你的看法Continued40Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou印第安人的故事话说在美国北部
34、生活着一个印第安人部落，这个部落有一位年事很高但经验丰富、聪明话说在美国北部生活着一个印第安人部落，这个部落有一位年事很高但经验丰富、聪明无比的首领。他经历过岁月和战火的洗礼，同时也经历了许多严冬的考验。无比的首领。他经历过岁月和战火的洗礼，同时也经历了许多严冬的考验。当某一年的当某一年的9月再度来临之际，这位首领如往常那样开始领导族人准备过冬的必需品。他月再度来临之际，这位首领如往常那样开始领导族人准备过冬的必需品。他对自己说：对自己说：“现在白人科学发达、文化先进，让我给森林气象局打个电话问问天气，看现在白人科学发达、文化先进，让我给森林气象局打个电话问问天气，看看这些白人对即将到来的冬天
35、是怎么预测的。这样我就有备无患了。看这些白人对即将到来的冬天是怎么预测的。这样我就有备无患了。”于是，他就打电话给了森林气象局：于是，他就打电话给了森林气象局：“今年冬天情况如何？你们的预测是什么？今年冬天情况如何？你们的预测是什么？”首领得到了直截了当的回答：首领得到了直截了当的回答：“嗯，我们现在知道的并不多，但是可能不容乐观。嗯，我们现在知道的并不多，但是可能不容乐观。”这位首领年纪非常大，有着许多过去的经验，他可不想去碰运气，因此他告诉他的族人：这位首领年纪非常大，有着许多过去的经验，他可不想去碰运气，因此他告诉他的族人：“快去囤积些红杉，这个冬天可能有点冷啊。快去囤积些红杉，这个冬天
36、可能有点冷啊。”一个月过去了，这位首领再次打电话给森林气象局，一个月过去了，这位首领再次打电话给森林气象局，“现在，你们是怎么预测今年冬天现在，你们是怎么预测今年冬天的情形呢？的情形呢？”这次他得到了较第一次更为肯定的答复：这次他得到了较第一次更为肯定的答复：“寒冬就在眼前了，赶快准备准备吧。寒冬就在眼前了，赶快准备准备吧。”听到这话，首领开始担心了，他于是号召他的部落开始采集更多的红杉木。听到这话，首领开始担心了，他于是号召他的部落开始采集更多的红杉木。最终最终12月到来了。为了不出意外，首领决定拨打最后一通电话给气象局：月到来了。为了不出意外，首领决定拨打最后一通电话给气象局：“你们是怎么
37、你们是怎么看待即将来临的冬天？看待即将来临的冬天？”气象局的官员的回答充满信心：气象局的官员的回答充满信心：“严寒就要来临，今年冬天的情况将非常糟糕。严寒就要来临，今年冬天的情况将非常糟糕。”就在首领想要挂断电话的一瞬间，他突然想到了另一个问题：就在首领想要挂断电话的一瞬间，他突然想到了另一个问题：“那么你的依据是什么？那么你的依据是什么？你是怎么知道的？你是怎么知道的？”官员回答道：官员回答道：“怎么知道的？只要看看那些印第安人疯了似地到处收集红杉木就知道怎么知道的？只要看看那些印第安人疯了似地到处收集红杉木就知道了！了！”Continued41Nagoya Shanghai Guangzh
38、ou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou关键 员工自己控制自己的员工自己控制自己的行为，员工自己解决行为，员工自己解决自己问题，然后按节自己问题，然后按节点汇报点汇报!Continued42Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou女孩离开男孩,谁损失大? 谈恋爱的时候，多谈恋爱的时候，多数是男人追女人；数是男人追女人； 事实上女人追男人事实上女人追男人比男人追女人更容比男人追女人更容易！易！Contin
39、ued43Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou员工离开老板,谁损失大? 要把企业做好多数是老板在求员工！ 员工离开企业，老板会损失，员工也会损失，但员工还可以再招：铁打的营盘、流水的兵； 相对而言，员工更难受； 所以，做好工作对员工本人更有好处！员工是属于自己和社会的，而不是属于企业的。核员工是属于自己和社会的，而不是属于企业的。核心问题是员工要提升自己的能力！心问题是员工要提升自己的能力！Continued44Nagoya Shanghai Guangzhou Tian
40、jin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou员工为什么不愿意承担责任?是谁的问题?Continued45Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou 员工不愿承担责任是领导者问题。因为领员工不愿承担责任是领导者问题。因为领导者不懂得责任背后是什么：导者不懂得责任背后是什么：员工之所以员工之所以不愿意承担责任，是因为看不到这样做能不愿意承担责任，是因为看不到这样做能够获得什么利益。够获得什么利益。 企业里利益有两类：一类是硬的
41、，看得见企业里利益有两类：一类是硬的，看得见的（工资、奖金、提成、红包）；一类是的（工资、奖金、提成、红包）；一类是软件，看不见的。凡是看得见的利益都是软件，看不见的。凡是看得见的利益都是小利益，凡是看不见的利益都是大利益。小利益，凡是看不见的利益都是大利益。金子是硬件，点石成金的能力是软件。金子是硬件，点石成金的能力是软件。Continued46Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou 企业家比员工更愿意承担风险、承担责任，企业家比员工更愿意承担风险、承担责任，为什么？因为
42、企业家看到的不只是风险，为什么？因为企业家看到的不只是风险，看到的是风险和责任背后的利益。看到的是风险和责任背后的利益。 领导者的使命，就是帮助下属在做一件事情之前，认清做这件事情的利益，做这件认清做这件事情的利益，做这件事情事情“对你有什么好处对你有什么好处”，谁受益，谁负谁受益，谁负责。责。Continued47Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou责任背后是利益商业不是道德游戏，而是利益游戏缺乏原动力是因为缺乏想象力，缺乏想象力的人缺乏战斗力！Continued48N
43、agoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou对谁有好处？ 管理的前提是问员工：这事情对谁有好处？ 谁受益，谁负责！ 员工要懂得自我责任； 当起点错了，越管就越错！Continued49Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou包办婚姻质量高还是自由恋爱质量高？vs受益者和决策者的不统一受益者和决策者的不统一Continued50Nagoya Shanghai Gua
44、ngzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou执行制度设计的三大入口之:结果我受益 结果谁受益!Continued51Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou 现代管理三大入口现代管理三大入口责任下移责任下移 自我管理自我管理我不相信我不相信 节点控制节点控制结果导向结果导向 是我受益是我受益Continued52Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou S
45、uzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou4R4R定义定义一群人组织到一起，我们是一个组织，这个组织想要做一件事，就要有最最基一群人组织到一起，我们是一个组织，这个组织想要做一件事，就要有最最基本的约束，最最基本的一个制度，这个制度就是本的约束，最最基本的一个制度，这个制度就是4R.散步散步组织管理组织管理Continued53Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou4R4R概貌与价值概貌与价值4R4R是说，一群人去做某一件事情是说，一群人去做某
46、一件事情的时候，所有的人必须共同地奔的时候，所有的人必须共同地奔向一个目标，如果有任何人偏离向一个目标，如果有任何人偏离了这个目标，就必须遭受惩罚，了这个目标，就必须遭受惩罚，如果某个人给这个目标的实现带如果某个人给这个目标的实现带来价值，他就应该得到奖励，这来价值，他就应该得到奖励，这样的一套管理系统与制度，就是样的一套管理系统与制度，就是4R4R。这套系统可以让所有的人牢牢这套系统可以让所有的人牢牢地控制在一个组织的范围内。地控制在一个组织的范围内。组织大于个人组织大于个人，没有任何，没有任何一个人可以凌驾于组织之上，一个人可以凌驾于组织之上，这就实现了这家公司不依赖于这就实现了这家公司不
47、依赖于任何人，如果他不依赖于任何任何人，如果他不依赖于任何人，他就不容易死！人，他就不容易死！ 节点检查节点检查Review一对一责任一对一责任Responsibility结果定义结果定义Ready即时激励即时激励RewardContinued54Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou执行前执行前执行中执行中执行后执行后一个流程事前、事中、事后全部控制死了，一个流程事前、事中、事后全部控制死了，所以所以4R4R本质上是一套本质上是一套业务流程管理系统业务流程管理系统R1,R
48、2R3R4Continued55Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou 不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！R1R1 结果定义（结果定义（ResultResult）R1: “门从哪儿开，人从哪儿走门从哪儿开，人从哪儿走”Continued56Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing WenzhouR1R1R1R1 结果定义（结果
49、定义（Ready）解决做事的共同点问题解决做事的共同点问题解决团队目标与个体目标的统一问题解决团队目标与个体目标的统一问题结果定义的出发点是企业的本质属性。结果定义的出发点是企业的本质属性。企业中的每个人是一种企业中的每个人是一种高级商业关系高级商业关系，所以你的思维方式就，所以你的思维方式就是一种是一种外包思维外包思维方式，假设我是外面的公司我如何做这件方式，假设我是外面的公司我如何做这件事情。如果是两家公司，看的是什么，是结果。两家公司互事情。如果是两家公司，看的是什么，是结果。两家公司互利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。外
50、包思维的根本思想是我们只看结果，商业最终的是外包思维的根本思想是我们只看结果，商业最终的是“只看只看结果结果”，所以在出发点上就要一百倍的强调结果，这叫，所以在出发点上就要一百倍的强调结果，这叫以终为始。想要什么，就准备什么。以终为始。想要什么，就准备什么。结果要素结果要素:可量化、可量化、可交换、可交换、有价值有价值Continued57Nagoya Shanghai Guangzhou Tianjin Hangzhou Suzhou Wuxi Qingdao Chongqing Wenzhou 一、管理逻辑管理逻辑-“评论者评论者”与与“参与参与者者”人伟大的地方在于人伟大的地方在于“一旦