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1、第一单元第一单元目标与介绍目标与介绍代表对你的期望代表对你的期望D正直正直, ,公平公平, ,诚实诚实, ,可敬可敬D以身作则以身作则, ,勇于承担责任勇于承担责任D代表公司代表公司, ,承上启下承上启下, ,善于沟通善于沟通, ,协调关协调关系系D良好的专业技能良好的专业技能D具有凝聚力具有凝聚力, ,能够鼓舞士气能够鼓舞士气代表希望从你这里得到哪些帮助代表希望从你这里得到哪些帮助? ?D支持支持: :资源资源, ,分析分析, ,解决问题解决问题D关心关心: :人际关系人际关系D培训培训: :知识知识+ +技巧技巧D激励激励: :正性反馈正性反馈D发展发展: :引导方向引导方向第二单元：上任
2、伊始成功原则第二单元：上任伊始成功原则地区经理的角色地区经理的角色计划者计划者管理者管理者教练员教练员培训师培训师领导者领导者第二单元：上任伊始地区经理的角色与职责地区经理的任务地区经理的任务F业务管理：业务管理：D区域组合区域组合D计划预测计划预测D资源分配资源分配D费用控制费用控制D销售分析销售分析D目标客户选择目标客户选择D建立竞争优势建立竞争优势D实施推广计划实施推广计划D保持沟通联络保持沟通联络D提供市场新思提供市场新思地区经理的任务地区经理的任务F人员管理：人员管理：D人员招聘人员招聘D辅导辅导D激励激励D训练与发展训练与发展F知识知识F技能技能F心态心态地区经理的能力要求地区经理
3、的能力要求F掌握知识：掌握知识：D业务组织业务组织D代表情况代表情况D竞争状况竞争状况D管理原则管理原则D医学知识医学知识D产品知识产品知识D市场状况市场状况D其他常识其他常识地区经理的能力要求地区经理的能力要求F运用技巧：运用技巧：D辅导技巧辅导技巧D沟通技巧沟通技巧D演讲技巧演讲技巧D激励技巧激励技巧D控制技巧控制技巧D销售技巧销售技巧F主管失败的常见原因主管失败的常见原因D不善于授权不善于授权D滥用职权滥用职权D不以身作则不以身作则D继续保持继续保持“哥们哥们”关系关系D未能设定工作目标或缺乏目标跟进未能设定工作目标或缺乏目标跟进F不要做的事不要做的事( (有关员工关系有关员工关系) )
4、D管得过分，或帮得太多管得过分，或帮得太多D许下你可能无法实现的诺言许下你可能无法实现的诺言D一上任就试图改变工作方向、方法一上任就试图改变工作方向、方法D期望每个下属看到你都会很高兴期望每个下属看到你都会很高兴D对下属有先入为主的看法对下属有先入为主的看法F不要做的事不要做的事( (有关自我管理有关自我管理) )D一下子做得太多一下子做得太多D假装知道所有的答案假装知道所有的答案D拒绝承担个人责任拒绝承担个人责任D包揽下属的事情包揽下属的事情F如何在纷繁的压力下有效工作？如何在纷繁的压力下有效工作？D好的方法：（建立角色框架下的时间管理矩阵）好的方法：（建立角色框架下的时间管理矩阵）l确立自
5、己的各级目标确立自己的各级目标l列出自己面临的任务列出自己面临的任务l将任务进行分类（范畴、重点、时间）将任务进行分类（范畴、重点、时间）l确认每项任务的相关人员确认每项任务的相关人员l确认自己的目标与角色确认自己的目标与角色l确认行动计划和结果标准确认行动计划和结果标准l实施计划与监督执行实施计划与监督执行地区经理的岗位职责岗位目的岗位目的F制定并执行在某一特定地区内的销售计划。制定并执行在某一特定地区内的销售计划。管理并协调某一特定地区内或某一特定产品管理并协调某一特定地区内或某一特定产品线下的医药代表的销售活动线下的医药代表的销售活动, ,以确保其达成销以确保其达成销售目标。独立工作以维
6、持现有的客户并发掘售目标。独立工作以维持现有的客户并发掘新的销售机会。新的销售机会。主要职责主要职责D制定地区的工作计划和工作目标制定地区的工作计划和工作目标; ;D达成地区的医院销售目标达成地区的医院销售目标; ;D提出销售目标并合理分配给医药代表提出销售目标并合理分配给医药代表; ;D指导、监督医药代表指导、监督医药代表, ,帮助其分析并制定帮助其分析并制定POA;POA;D参与医药代表的选择、招聘和培训参与医药代表的选择、招聘和培训; ;D定期评估医药代表的绩效定期评估医药代表的绩效, ,帮助他们制定个人发展帮助他们制定个人发展计划计划; ;D管理和分配地区的销售资源管理和分配地区的销售
7、资源; ;主要职责主要职责( (续续) )D选择、开发和维持所属地区的目标医院选择、开发和维持所属地区的目标医院; ;D完善报告系统完善报告系统, ,确保及时反馈本区域的市场信息确保及时反馈本区域的市场信息; ;D组织安排区域推广活动和销售活动组织安排区域推广活动和销售活动; ;D及时帮助解决医药代表在销售中遇到的问题及时帮助解决医药代表在销售中遇到的问题; ;D计划并与医药代表共同实施协同拜访计划并与医药代表共同实施协同拜访; ;D与当地的医院各级行政领导人和药房主任保持与当地的医院各级行政领导人和药房主任保持良好关系良好关系, ,协助区域医学顾问协助区域医学顾问/ /区域市场专员发展区域市
8、场专员发展和维护当地的学术领导人。和维护当地的学术领导人。 区域管理区域管理F计划计划D目标制定目标制定D资源分配资源分配F实施实施D目的和方法目的和方法F监控监控D绩效分析绩效分析D行动策略行动策略F公司策略公司策略D五年发展计划五年发展计划F潜力评估潜力评估D医院分级医院分级D相对潜力评估相对潜力评估F目标制定目标制定相对潜力评估相对潜力评估F去年增长去年增长F竞争对手发展竞争对手发展F对区域整体完成状况贡献对区域整体完成状况贡献F增长率增长率, ,完成率完成率, ,客户覆盖客户覆盖F标杆标杆F制定目标制定目标DSMARTSMARTF标准标准D公司公司发展策略发展策略D区域发展状况区域发展
9、状况D市场潜力市场潜力D资源投入资源投入F制定制定SMARTSMART目标目标DSpecificSpecific( (具体的具体的) )DMeasurable Measurable ( (可衡量的可衡量的) )DAction-orientedAction-oriented( (行动导向的行动导向的) )DRealisticRealistic( (现实的现实的) )DTime-limitedTime-limited( (时间限定的时间限定的) )F可用资源可用资源D资源有哪些？资源有哪些？F资源分配原则资源分配原则D指标指标, ,增长率增长率, ,潜力潜力, ,长期计划长期计划F推广活动计划推广
10、活动计划F目的目的D确保完成确保完成, ,避免风险避免风险F方法方法D实地监控实地监控D报告监控报告监控绩效评价绩效评价D分医院销售完成及增长分医院销售完成及增长D医院进药医院进药D重点医院重点产品销售趋势（与竞争重点医院重点产品销售趋势（与竞争产品对比产品对比- -在条件许可前提下）在条件许可前提下）D基本评价基本评价 ：la a 与大区与大区/ /地区其他代表相比地区其他代表相比 lb b 与业绩标杆相比与业绩标杆相比lc c 与同区域竞争对手相比与同区域竞争对手相比影响绩效因素分析影响绩效因素分析F外部因素：外部因素：D竞争对手：主要分析竞争对手的竞争对手：主要分析竞争对手的市场推广活动
11、，客户拜访情况市场推广活动，客户拜访情况D当地特殊政策当地特殊政策D医保、物价、招标、医院工作环医保、物价、招标、医院工作环境等境等 人员管理人员管理第四单元第四单元人员管理人员管理地区经理的地区经理的管理层面管理层面F招聘程序招聘程序D招聘目标招聘目标D能力要求与标准能力要求与标准D信息发布信息发布D简历筛选简历筛选D安排面试安排面试D通知面试通知面试D面试过程面试过程D聘任确定聘任确定诺华价值观及行为诺华价值观及行为F以结果为导向以结果为导向F客户质量至上客户质量至上F创造力创造力F才能才能F领导力领导力F效率行动进取精简效率行动进取精简F授权授权/ /责任责任F承诺承诺/ /自律自律F相
12、互尊重相互尊重/ /正直正直/ /信任信任/ /坦诚坦诚/ /忠实忠实F开放式沟通开放式沟通/ /合作合作/ /人性化人性化面试过程面试过程D准备面谈准备面谈D开场白开场白D了解应聘者的背景资料了解应聘者的背景资料D了解应聘者的行为特征了解应聘者的行为特征D介绍公司介绍公司D结束面试结束面试D记录面试结果记录面试结果D证明审核证明审核开场白开场白D介绍你自己及你的职位介绍你自己及你的职位D让应聘者放松让应聘者放松D说明目的与形式说明目的与形式D控制面试进程控制面试进程询问询问: :行为学问句行为学问句F原则原则D过去的行为能够很好的预测将来的行为过去的行为能够很好的预测将来的行为D了解从事某项
13、工作成功的特质要素是找到了解从事某项工作成功的特质要素是找到合适人的第一步合适人的第一步D面试所获资讯会更加有效，如果这些资讯面试所获资讯会更加有效，如果这些资讯能针对包涵主要行为特质的生活经历能针对包涵主要行为特质的生活经历询问询问: :行为学问句行为学问句FSTARSTARDS SITUATION 场景场景DT TASK 任务任务, ,目标目标DA ACTION 行动行动DR RESULT 结果结果 了解应聘者的背景资料了解应聘者的背景资料 “他们能做好这份工作吗？他们能做好这份工作吗？” . . 过去的过去的工作工作?工作职责有哪些工作职责有哪些?所获与应聘岗位相关的技能有哪些所获与应聘
14、岗位相关的技能有哪些?直属上司是谁直属上司是谁?如果提供本职位，是否可与其上司联系如果提供本职位，是否可与其上司联系?他们会怎样讲他们会怎样讲( (优势优势/ /发展需求发展需求) )?为何要离职为何要离职了解应聘者的行为特征了解应聘者的行为特征 “他们能做好这份工作吗？他们能做好这份工作吗？” . . 本工本工作作?他们对此工作的了解怎样他们对此工作的了解怎样?为什么选择此项工作为什么选择此项工作?最喜欢什么最喜欢什么?最不喜欢哪些方面最不喜欢哪些方面?对贵州益佰了解有多少对贵州益佰了解有多少介绍公司介绍公司D每次面试都是在当地积极做公关活动的珍贵机每次面试都是在当地积极做公关活动的珍贵机会
15、。会。D每个人都会在某段时间内拜访我们的直接客户每个人都会在某段时间内拜访我们的直接客户( (医生医生/ /药师药师) )，愿他们传达的有关，愿他们传达的有关 益佰的信息益佰的信息是积极、正面的。是积极、正面的。D对好的经历，只有某些应聘者会谈及，但对坏对好的经历，只有某些应聘者会谈及，但对坏的经历，每位应聘者都会谈及。的经历，每位应聘者都会谈及。D一个好的招聘者会抽出时间来说明益佰是一个一个好的招聘者会抽出时间来说明益佰是一个注重人才的公司。注重人才的公司。结束面试结束面试D给应聘者提问的机会给应聘者提问的机会D检查确保你获得充足的信息检查确保你获得充足的信息D确定面试的下一步骤确定面试的下
16、一步骤D对应聘者表示感谢对应聘者表示感谢D作出决定作出决定, ,结束面试结束面试: :记录面试结果记录面试结果F个人表现个人表现D外貌外貌D沟通技能沟通技能D语言表达力语言表达力D仪态仪态D激励与兴趣激励与兴趣F背景情况背景情况D教育教育D工作经历工作经历D岗位知识岗位知识F行为风格行为风格D拒绝拒绝D挑战挑战D领导力领导力D压力等等压力等等F优点优点F缺点缺点F总结总结F进展进展D可以可以/ /不行不行记录面试结果记录面试结果F产品演示产品演示D对临床资料细节的记忆对临床资料细节的记忆D自信心自信心D处理问题与异议的能力处理问题与异议的能力D销售方法销售方法( (推销推销vsvs告知告知)
17、)D沟通技巧沟通技巧D演讲技巧演讲技巧证明审核证明审核D计划计划D对证明人资信的了解对证明人资信的了解D确定历史细节确定历史细节D提问问题的概要提问问题的概要招聘中招聘中1010种常见的错误种常见的错误拖延拖延晕轮效应晕轮效应招聘最优秀的，而不是最合适的人选招聘最优秀的，而不是最合适的人选问引导性的问题问引导性的问题自己讲的太多自己讲的太多手指僵硬手指僵硬( (不作笔记不作笔记) )笼统化笼统化“欠考虑的欠考虑的“ 提问提问冷漠冷漠1. 1.忽视反提议忽视反提议辅导的种类：辅导的种类：表现提升：（表现提升：（coachingcoaching）技巧辅导（协同拜访）、策略辅导技巧辅导（协同拜访）、
18、策略辅导发展培养：（发展培养：（mentoringmentoring）能力辅导、素质辅导能力辅导、素质辅导协同拜访的定义协同拜访的定义F协同拜访旨在加强被指导者的业绩，其基础是协同拜访旨在加强被指导者的业绩，其基础是通过实地指导提高被指导者的技能，从而使被通过实地指导提高被指导者的技能，从而使被指导者得到自我帮助，自我发展。指导者得到自我帮助，自我发展。F协同拜访需要管理者具备：协同拜访需要管理者具备：D一对一的实地指导技能，培养被指导者自我分析一对一的实地指导技能，培养被指导者自我分析能力能力D获得被指导者内心承诺的能力获得被指导者内心承诺的能力D能够提供被指导者充分发挥内在潜能的氛围能够提
19、供被指导者充分发挥内在潜能的氛围F进行实地辅导我们面临的问题进行实地辅导我们面临的问题D“我没有时间进行指导我没有时间进行指导”D“我想更快地解决问题我想更快地解决问题”D“表格太复杂表格太复杂”D“代表太笨代表太笨, , 教不会教不会”D“我的代表已经很优秀了我的代表已经很优秀了, , 不需要指导不需要指导”D“我的代表不喜欢这种方式我的代表不喜欢这种方式”D“我已经进行指导了我已经进行指导了, , 但效果一般但效果一般”D 为为什么要什么要进进行行协同拜访协同拜访? ?F这样这样可以帮助可以帮助: :D发现业绩发现业绩与与技能要求之技能要求之间间的差异的差异D发现发现经经理可加以理可加以赞
20、赏赞赏之之处处D帮助提高代表分析问题、解决问题的能力帮助提高代表分析问题、解决问题的能力D了解在哪些方面了解在哪些方面经经理可以增加或理可以增加或减减少他少他們們的的指指导导或支持或支持D识别整识别整个团个团队尚待队尚待发发展之展之处处D了解团队成员的业绩情况了解团队成员的业绩情况D突出职业生涯取得进步的突出职业生涯取得进步的机会机会 为为什么要什么要进进行行协同拜访协同拜访? ?F这样这样可以帮助可以帮助: :D经经理理获获得得对对自己工作的反自己工作的反馈馈的的机会机会D增进与下属的相互了解、关心下属增进与下属的相互了解、关心下属D激激励团励团队成队成员员的的机会机会D讨论讨论个人志向个人
21、志向与与目目标标的的机会机会D自我管理技能的提高自我管理技能的提高协同拜访对代表的益处协同拜访对代表的益处F实地指导实地指导还可以还可以协协助助代表发代表发展展: :D自我自我了了解解D向向经经理提供理提供反馈反馈的的机会机会D了了解解经经理怎样看待我理怎样看待我! !D个人发展、进步的个人发展、进步的机机会会F协同拜访的目的协同拜访的目的D员工的员工的发发展展D员工在职培训员工在职培训D支持下支持下属属D增增强强公司的信念公司的信念D认可成就认可成就并给并给予予赞赏赞赏D发现业绩不佳者发现业绩不佳者及原因及原因D激激励励下下属属以取得更大成就以取得更大成就D自我管理技能的提高自我管理技能的提
22、高第四单元：人员管理第四单元：人员管理辅导辅导：CoachingCoaching报告报告报告什么：报告什么：现象结论重点目标标准行动资源现象结论重点目标标准行动资源报告特点：报告特点：重点突出：重点突出：三个以内的观察点三个以内的观察点连续性：连续性：连续的行为和观察连续的行为和观察承诺性：承诺性：双方承诺双方承诺领导与管理的概念领导与管理的概念F什么是领导什么是领导D领导是影响他人行为的一种过程领导是影响他人行为的一种过程. .通过与通过与部属的努力去实现部属个人以及团队整部属的努力去实现部属个人以及团队整体的目标体的目标. .F什么是管理什么是管理D管理是利用公司资源使你的团队所创造管理是
23、利用公司资源使你的团队所创造的效益最大化的过程的效益最大化的过程领导领导 与管理与管理因 人 而 异 的 领 导因 人 而 异 的 领 导 指导型行为支持型行为高低高高支持、低指导低支持、低指导高支持、高指导低支持、高指导 发展层次发展层次领导风格领导风格D1低能力、高参与D2一低能力、低参与D3 高能力、易变的参与度D4 高能力、高参与度S1 - Directing 制度、控制、监督指导S2 - Coaching 指导和支持S3 - Supporting 表彰、倾听和协助S4 - Delegating 授予责任，参与决策领导风格指导型支持型制度控制指导表扬倾听协助结结 果果生 理 需 要 ：
24、 食 物 、 健 康 、 休 息 、 性 、 住 所 安 全 需 要 ： 生 理 与 情 感 的 保 障 、对 危 险 、 威 胁 、及 对 剥 夺 的 保 护 社 会 需 要 ： 归 属 、 群 体 、 接 受 、 爱 与 被 爱 尊 重 的 需 要 ： 内 部 的 (自 尊、 成 就) 、 外 部 的 (认 可 )自 我 实 现 的 需 要 管理会议；挑战性工作；管理会议；挑战性工作； 晋升；培训；参予决策；晋升；培训；参予决策； 销售竞赛；事业吸引人、销售竞赛；事业吸引人、工作有成就。责任、成长；工作有成就。责任、成长；工作生活质量工作生活质量( (QWLQWL) )；工作丰富化；工作的
25、成工作丰富化；工作的成 果果 认可工作绩效；重要工作及信息沟通；认可工作绩效；重要工作及信息沟通；企业销售明星、个人受尊重、赏识；企业销售明星、个人受尊重、赏识；领导的信任、当众表扬、奖励；领导的信任、当众表扬、奖励；Title; Title; 地位；有家属参加的活动；与领地位；有家属参加的活动；与领导的交流导的交流; ; 销售明星榜、组织会议、培销售明星榜、组织会议、培训让其分享成功的经验；公司领训让其分享成功的经验；公司领导签署的表扬信、贺件导签署的表扬信、贺件F保健因素保健因素 D公司政策和程序公司政策和程序 D工作条件工作条件/ /环境环境D薪金薪金D人际关系人际关系D地位地位D稳定性 高层次需求高层次需求低层次需求低层次需求 不不要做的要做的 F给予空头支票给予空头支票 F模糊不清模糊不清 F不予理会不予理会 F对别人需求不敏对别人需求不敏感感 第四单元第四单元人员管理激励：期望人员管理激励：期望管理管理上任要做的事情上任要做的事情指标制定的原则指标制定的原则绩效管理的原则绩效管理的原则招聘的方法招聘的方法协同拜访的两种模式协同拜访的两种模式88 结束语结束语