XX汽车股份有限公司运营战略与信息化规划咨询PPT206.ppt

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1、高层研讨会会议内容高层研讨会会议内容 综述综述XXXX运营模式的初步评估运营模式的初步评估 业务运营战略业务运营战略 职能运营战略职能运营战略GEGE运营管控方式介绍运营管控方式介绍 GEGE综述综述 GEGE最佳运营实践介绍最佳运营实践介绍GEGE模式的借鉴机会模式的借鉴机会 业务和职能战略调整方向业务和职能战略调整方向 战略发展需求战略发展需求 总部定位总部定位 XXXX核心竞争力核心竞争力 GEGE最佳运营实践应用最佳运营实践应用XXXX运营战略咨询项目实施计划运营战略咨询项目实施计划( (建议书回顾）建议书回顾）0. 战略目标及相应发展战略的确认1.确认目前XX公司的总体运营模式和主要

2、集团管理控制流程 明晰各项主营业务的战略业务分部（SBU）组合 明确主要运营模式和管理控制流程3.明确运营模式与信息化规划的关系及信息化的实施策略前期调前期调研和研研和研讨讨* *- -项目目项目目标、范标、范围和预围和预期结果期结果的确定的确定2.提出XX中近期运营战略和相应的战略调整演变方向的建议集团总部定位的确认运营模式和管理控制流程的调整评估运营现状，总结企业核心竞争力的形成分析借鉴有关国际集团公司的运营管理模式基本完成部分开始SBUSBU是本次项目的一个重要概念之一，我们首先需是本次项目的一个重要概念之一，我们首先需要明确其定义，划分标准，和运营特点要明确其定义，划分标准，和运营特点

3、技术和商业模式创新开始造成非连续性状态的竞争格局大型集团公司总部直接控制的职能管理模式敏捷高效的SBU模式 保证在大公司中有增长潜力的产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉 使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量 保护创业家的注意力和精力，发挥大公司的创业家精神 在进入规模还比较小的新兴市场时，难以保持原有业务的规模和增长速度 过多的职能部门影响价值链运营的速度与效率 难以对不同业务进行横向比较与业绩评价SBUSBU是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式SBUSBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分可按

4、其六个主要特征作为标准来进行划分SBU的划分标准涵盖采购、生产、销售等价值链的全过程拟定与其他SBU完全不同的独立营运计划在关键领域安排自己的资源适度的规模有自己的业务目标，区别于其他SBU有明确的竞争对象SBUSBU模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能集成到集成到SBUSBU内部，由其总经理全权负责内部，由其总经理全权负责 SBU的组织方式如同设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能确保像单独营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列 每一个SBU都要指定一位总经理（通常就是“业务经理”），对产品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、

5、包装和营销工作的指导和推销的责任 对利润负有最后责任的SBU总经理在专职或兼职职能部门人员的协助下，将为该产品制定和执行策略性的经营计划 SBU中所有的职能部门将对该SBU的总经理负责综述：联合项目小组首先对综述：联合项目小组首先对XXXX公司目前的运营模式公司目前的运营模式进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题针对每一个产业在层级和跨度方面的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法，暴露弊端和不足， 我们初步发现， 总部与运营平台之间，优势在于直接并全面管理操作汽车产业，同时放手农装和建设等产业以利于其快速成长 总部与SBU之间, 优势在于领导层

6、团队虽然分层管理，仍能紧密协调合作（如虚拟SB仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展），但各个产业分部责权和利益不清的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥SBU的积极性 由于有些产业运营平台当中的SBU，同时又对其他产业运营平台的产品生产负责，公司需要建立清晰合理的内部转移价格体系以便充分体现各个SBU的绩效 由于一部分总部的领导既负责产业平台又领导职能部门，产业平台之间成本利润责任趋于明晰以后，易引发管理上的利益和责权冲突就XX的职能运营战略现状，我们通过内部访谈和数据收集，了解了总部各主要职能的管理控制范围和层级以及运营模式上存在的问题，初步发现是： 总部的多个职能部门既要负责

7、总部整体规划和管理，又要直接担负产业或事业部运作职能，造成在跨度和深度上都无法到位，而且总部每个职能部门负责的事业部范围各有不同 总部职能部门没有按计划控制、生产运营管理、和基础服务等类别定位分类，来管理总部和各个事业部，从而影响到适当的集权和分权总体来说，XX具备比较完整的运营结构和各项职能，需要理顺的是总部职能的管理层级和跨度如何与每个SBU的相应职能部门的职责权限之间进行平衡和匹配我们的内部访谈显示，XX的管理控制系统及各项规章制度都比较完善，问题在于应该如何提高各个部门执行遵守和按章运行的程度项目组在项目组在GEGE运营顾问专家的帮助下研究分析了运营顾问专家的帮助下研究分析了GEGE模

8、式，以期借鉴模式，以期借鉴GEGE的运营管理最佳实践和方法的运营管理最佳实践和方法我们认真学习研究了GE的运营管理模式，认为XX有机会从GE的运营模式在杰克.韦尔奇领导下展示出的闪光点当中借鉴和实践，按重要性及取得效果的机会排序，XX应努力挖掘以下措施对XX的价值： 全球化 服务及理念 数字化/电子商务 无边界组织/人员 6西格玛 不是做第一就是第二纵观通用电气的成长历程，其运营模式本身经历了持续学习，不断发展提高运营水平的过程，我们认为XX也应当秉承一个动态发展提高的运营模式，在固化一定的管理控制原则和流程的基础上，根据高速发展的战略目标要求，不断重新定义总部职能跨度和深度在评估过程当中，

9、我们深切地感受到XX公司管理层，尤其是高层领导的好学精神；XX领导学习国外先进运营管理模式和理念的行动，如果能在各个运营管理层中展开实施，将有助于大大提高XX公司的运营水平整个公司的学习也需要系统化和稳定性，应该注意到学习和改变管理理念及做法是一个相当漫长痛苦的过程，广泛学习，集中实施，注重实效是达到学习效果的关键XX公司制定远大的战略发展目标可对整个业务运营产生前进的巨大动力，增加达到目标机会的关键是目标分解和相应的目标管理及如何提高可操作性根据根据XXXX运营状况和成长目标，运营状况和成长目标， 参照国外先进的运参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向营模式，联合项目组初步

10、建议以下的调整方向总部定位：XX公司总体上从目前的战略控制型逐步达到2006年战略设计型的总部定位，其中针对每个产业的总部定位是： 汽车产业由目前的运营控制型向战略设计型转化； 工程用车及农用车产业由目前的战略控制型向战略设计型转化 农装和建设产业由目前的战略设计型向控股公司型转化 金融产业将继续保持其控股公司型 新兴产业将从运营控制型或战略控制型做起，逐步向战略设计型转化业务运营战略：根据XX的战略发展目标，和SBU的形成和划分标准， 到2006年将形成9个SBU: 总成部件、轻卡、中重卡、轻客、大中客、工程用车、农装、建设、金融产业 但基于XX目前的运营结构，在上述每个SBU尚未形成独立完

11、整的职能之前，必须有一个过度模式 在过渡模式期间，在强调各个事业部发展速度的同时，应努力保持规模经济效益，如汽车产业作为SBU, 将包括轻卡，轻客、大中客，甚至工程用车；待客车等事业部达到一定规模和形成完整成熟的职能能力后，再作为SBU独立运营 在近期，应考虑中重卡作为独立的SBU将失去的能系统地利用XX公司各种资源的机会，有可能将其纳入汽车产业SBU做起，待其形成规模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU根据根据XXXX运营状况和成长目标，参照国外先进的运营运营状况和成长目标，参照国外先进的运营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向（续）模式，联合项目组初步建议以下的调整方向（续） 职能运营

12、战略：为了使总部各个职能运作更有效，管理控制范围和层级更清晰，我们建议根据其工作侧重不同， 把所有职能部门划分为三类： 把握全局的计划控制类：包括战略发展，综合计划，财务计划部等 沿价值链方向的经营操作类：包括采购管理部，技术研究院，生产管理部，和营销公司等 提供服务的基础架构类：包括人力资源，信息系统，和法律事务部等总部定位明确之后，XX总部将把工作重点放在计划控制类和基础架构类的职能管理方面，而将目前直接操作的经营操作类职能下放给各个产业SBU。计划控制类的职能应强调如何帮助总裁及最高管理层确立公司发展方向和战略（在哪里竞争的问题），以及制定战略实施计划和持续保持并提高公司的整体财力（如何

13、竞争的问题）基础架构类的职能应强调如何为公司所有产业SBU提供更高水平的服务，以充分利用集团公司的规模经济效应经营操作类职能将分层管理，总部在采购，研发，生产，和销售方面只保留总体控制和具备核心竞争优势的职能，而让各个SBU拥有并操作这些职能的具体工作，以便更能贴近客户（内部和外部），如： 在研发方面，技术研究院将保留汽车造型，发动机，车身等部分（核心能力）和实验试车等部分（规模经济）；而把内饰，电子/电器等部分按产品线/产品平台组织划分，并且在时机成熟时（如重卡达到一定规模时）归到SBU职责范围内1. 在销售方面，总部只保留市场营销职能，XX需要加强品牌管理，定价，产品组合管理，网络规划和管

14、理等市场营销职能，以便控制跨SBU的渠道冲突，而将基本销售管理职能，如销售队伍管理与培训，订单管理，经销商管理等由各个SBU直接管控，以便达到高度贴近市场和客户综述综述XXXX运营模式的初步评估运营模式的初步评估 业务运营战略业务运营战略 职能运营战略职能运营战略GEGE运营管控方式介绍运营管控方式介绍 GEGE综述综述 GEGE最佳运营实践介绍最佳运营实践介绍GEGE模式的借鉴机会模式的借鉴机会 业务和职能战略调整方向业务和职能战略调整方向 战略发展需求战略发展需求 总部定位总部定位 XXXX核心竞争力核心竞争力 GEGE最佳运营实践应用最佳运营实践应用我们评估诊断的重点是这三个运营层面的管

15、理控制模式和操作关系SBUSBU业业务务发发展展经营战略经营战略及其平台及其平台示意示意XX公司职职能能战战略略法律事务部人力资源部其他职能部战略发展部综合计划部财务计划部汽车产业工程用车农装产业建设产业金融产业国际贸易职能职能战略战略农用车、农业机械经营势头良好轻卡、皮卡估计能完成完成年度目标建筑产业收入不足弥补亏损中重卡和客车难以完成年度目标状况 所属产业汽车产业工程车农装产业建设产业战略业务单元（SBU）模具、车架与车轿轻卡轻客大中客重卡北方工程车和三轮南方工程车农装建筑塑机目前的战略业务单位 2002年度目标截止2002年10月底实际完成情况 销售收入（亿元）利润（万元）销售收入（亿元

16、）利润（万元）收入完成比例汽车产业汽车产业 中重卡6.1773.05-131 50%轻卡29.158615423.3154881 80%皮卡1.711051.3997381.8%客车6.812764.22226 62%农业装备农业装备 农用车16.23451715.94394298.2%农业机械10.62450010.184400 95.8%建设产业建设产业2.6073001.949-508 74.8%董事会总经理战略发展部综合计划部财务计划部采购管理部生产管理部质量管理部人力资源部质量管理部信息技术部营销公司技术研究院汽车产业农装产业建设产业金融事业部公司目前的组织结构图公司目前的组织结构图

17、 两种不同的组织模式：全资子公司和部分控股公司 长沙中汽梅花客车枣阳XX专用汽车怀柔汽车厂诸城汽车厂长沙汽车厂北京欧曼重型汽车北京XX环保动力北京XX发动机厂潍坊模具厂新兴XX建筑工程北京XX建材公司潍坊农业装备公司所属BU风景大中客风景海狮发动机模具建材/塑机谷神/欧豹工程车/三轮车纯生产单位欧曼重卡建筑南方工程车3 3 5 5 5 5 2 2 553 3车架控股比例 低l 高XXXX投资控股状况投资控股状况 投资对象投资金额（万元）控股比例管理方式青州XX汽车贸易150 (北汽XX)60% 参与管理北京XX建材机械3460 (北汽XX)19.97% 委托代管理北京XX环保动力6413 (北

18、汽XX)19.14% 委托代管理中国光大银行399.75954(北汽XX)0.04%不参与管理北京鑫融兴业投资10 (北汽XX)20（北京XX）11.11%22.22% 不详南海市福迪汽车45 (北汽XX)15% 不参与管理厦门金龙汽车冲压零件1950（北京XX）25% 不参与管理枣阳XX汽车车架1000（北京XX）46.44%直接管理 新兴XX建筑工程2880（北京XX）2850（XX建材）48.98%48.47% 直接管理北京XX房地产100（北京XX）900（XX建材）90%10% 直接管理成都成实XX塑胶建材70 （XX建材）10% 不参与管理黑河市XX汽车贸易90（北京XX）45%

19、不详长沙中汽梅花客车500 (北汽XX) 50% 直接管理部分控股（非绝对控股）的子公司在与XX的其它公司的往来上会受董事会、法律和合同的限制。目前部分控股的子公司中的部分公司委托XX代为管理。 职能职能/ /业务结构图业务结构图 XX总部北京XX综合计划人力资源采购质量生产管理财务计划技术研究院营销公司综合部采购质控制造财务研究所销售公司其它事业部/分厂综合部采购质控制造财务研究所销售公司两种不同的业务管理模式：公司直接控制的业务和各事业部（厂）自主经营的一体化业务。 公司目前处于由集权向分权过渡的时期，除汽车产业仍由总部高度控制外，农业装备、建设产业和金融事业现已基本独立运作。 在汽车产业

20、中，除公司的核心产品轻卡（时代和奥玲）由总部掌控外，其它产品已交给事业部（厂）自主经营。 BUBU经营单位经营单位 模具 车架 车轿 发动机 奥玲 时代 风景海狮 SUV 欧曼 风景大中客南方工程车 北方工程车农用车三轮车 谷神 欧豹 总部控制 模具厂 XX车架 XX车轿 发动机厂 北京欧曼 X X怀汽厂 X XX X诸汽厂 X X北京XX X XX X长汽厂 X X风景客车 农装分公司 公司掌控的业务(时代、奥玲)从产品的设计研究（新产品设计和改进均由技术研究院负责）、生产（委托四个厂生产）、营销管理（营销公司负责营销策划、销售及售后服务）和财务管理（计划财务部负责）都由总部管理一体化产品则

21、在产品设计的改进（事业部研究所负责）、产品生产（事业部的制造部负责）、销售（事业部的销售公司负责销售和服务，营销公司负责总体策划）和财务管理（事业部的财务部负责）均由各事业部自己管理SBUSBU模具、车轿与模具、车轿与车轿车轿轻卡轻卡轻客轻客重重卡卡大中大中客客南方工南方工程车程车北方工程车和三轮北方工程车和三轮农装农装 负责经营负责经营x x 负责生产负责生产1、对事业部的考核指标不科学，尤其是在产能不足、一体化产品和公司产品的生产冲突时尤为突出2、内部价格与公司对事业部的考核激励机制之间的冲突销售销售 生产生产 采购采购设计设计各事业部的一体化经营成功因素成功因素1、销售与研发协作紧密，应

22、对市场需求变化反 应灵敏，产品改进迅速2、制造成本较低（采购成本、质量成本）3、一体化产品的营销政策比公司产品灵活限制因素限制因素v.s.v.s.主要发现主要发现 一体化产品由各事业部自主经营后,经营业绩明显提高 公司近年组织结构调整频繁不利于公司稳步发展 部门职能界定不清晰，部门之间交流协作不畅 工作流程运作随意，不受监督，有件但不按规定执行 对各事业部放权不够，许多操作层面的职能仍保留在总部，对各事 业部的实际操作带来一定影响 各部门仍存在官僚作风，以自我为中心，部门会签流于形式，政出 多门现象时有发生 对部门的关键绩效考核指标设计不准确 大部分运营模式的问题是大部分运营模式的问题是XXX

23、X高速发展进程中的问题，但已严重影响其组织运作的有效性高速发展进程中的问题，但已严重影响其组织运作的有效性董事会总经理战略发展部综合计划部财务计划部采购管理部生产管理部质量技术部人力资源部质量管理部信息技术部营销公司技术研究院汽车产业农装产业建设产业金融事业高层研讨会会议内容高层研讨会会议内容 综述综述XXXX运营模式的初步评估运营模式的初步评估 业务运营战略业务运营战略 职能运营战略职能运营战略GEGE运营管控方式介绍运营管控方式介绍 GEGE综述综述 GEGE最佳运营实践介绍最佳运营实践介绍GEGE模式的借鉴机会模式的借鉴机会 业务和职能战略调整方向业务和职能战略调整方向 战略发展需求战略

24、发展需求 总部定位总部定位 XXXX核心竞争力核心竞争力 GEGE最佳运营实践应用最佳运营实践应用把握全局的计划控制类把握全局的计划控制类沿价值链方向的经营操作类沿价值链方向的经营操作类 提供服务的基础架构类提供服务的基础架构类技术研究院 营销公司生产管理部采购管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部 -只管战略制定不管实施，战略规划与实施易脱节 -战略制定后与各职能部门沟通较差，其它部门难以领会战略意图 战略发展部 存在的问题存在的问题 管理层次管理层次 涵盖范围涵盖范围 主要职责主要职责 -外部环境分析 -确定公司方向，战略规划 -寻找新的业务

25、机会 -评估市场和行业状况 -撰写市场和行业分析报告公司所有产业 总部一级 综合计划部汽车、建设、农业装备产业 全公司 总部及各SBU层部分BU层 总部及各SBU层部分BU层 - 不参与战略制定但却承担战略的实施功能，易造成脱节 - 管理职能过细过深，与其他职能部门功能有一定的重叠 -有关组织结构设计职能应归属人力资源部范畴 - 投资项目管理缺少财务监督 - 对投资项目决策流程方面没有足够的决 策权，投资过程中过于依赖高层领导的判断 - 投融资计划由金融事业部制定，使财务 部难以控制集团的资本结构和现金流 - 人员流动率较高，对投资项目没有追踪考核 - 资金管理没有信息系统 -汽车新产品开发项

26、目的计划、 协调、考核-公司所有综合计划、管理办法、业务流程、绩效考核-组织结构规划、设计、调 整-公司财务会计管理体系的建立和完善- 公司资金规划和管理- 全公司会计核算工作的指导和检查-总部会计核算业务和费用的管理-公司内部审计。财务计划部目前计划控制类的主要问题是总部的发展战略规划目前计划控制类的主要问题是总部的发展战略规划及实施计划没有充分与经营操作层沟通及实施计划没有充分与经营操作层沟通 营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院采购管理部技术研究院存在的问题存在的问题 管理层次管理层次 涵盖范围涵盖范围 主

27、要职责主要职责 -战略性的开发项目和核心技术，如车身开发、结构分析技术、试验技术等- 重大改进项目汽车产业 总部、各SBU各BU - 产品设计与工艺脱节- 研究院内的设计人员流动性大- 基础研究太少，与国外同行相比在技术上处于劣势，在开发水平、开发精细方面都有很大的差距- 管理上不科学，偏重于经验管理- 研发成本分配不科学，研发的考核没有结合产品的市场销售情况- 各产品线开发小组之间缺乏沟通，导致各车型的共享资源和配件的程度很低-车辆类产品协作配套规划及采购归口管理-采购管理工作有关规章制度的制定和执行情况监督-发动机整机采购管理-公司采购价格管理汽车产业总部、各SBU各BU- 采购部的1,

28、2 类产品划分标准不准确调整频繁- 过多的供应商导致管理成本上升- 没有原材料采购职能 在经营操作层中，产品研发与生产工艺及市场销售在经营操作层中，产品研发与生产工艺及市场销售结果脱节，采购职能分散很难充分发挥规模效应结果脱节，采购职能分散很难充分发挥规模效应 营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院 工艺设计与实际生产脱节，销售预测准确度不高影工艺设计与实际生产脱节，销售预测准确度不高影响生产计划响生产计划存在的问题存在的问题 管理层次管理层次 涵盖范围涵盖范围 主要职责主要职责 生产管理部营销公司- 生产资源的管

29、理和规划- 生产计划的管理 - 生产技术准备- 模具管理- 原材料管理- 工艺设计- Tps推进 汽车产业 总部及各SBU各BU - - 部门内部重复管理。- 生产工艺科的职能流于形式，生产工艺方案设计与下面事业部生产脱节- 原材料采购职能应归属采购管理部 - 承担轻卡产品的销售与服务职能- 承担汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作- 主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务 汽车产业（主要是轻卡） 总部及下属各营销分公司各事业部的销售部（仅业务指导） -内部管理层次太多，信息反馈较困难- 对用户需求预测的准确性不高，影响生产计划- 营销高层管理人员变动频繁引起政策变更太快，不

30、利于稳定发展- 无真正的营销策略的制定权（如价格的制定），营销管理缺乏一定的灵活性。- 随着竞争日趋激烈,生产规模扩大，单靠市场反应速度已经不能满足需要，未来将走产品领先的道路。- 营销信息系统还没充分利用，许多功能不会使用 营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院存在的问题存在的问题 管理层次管理层次 涵盖范围涵盖范围 主要职责主要职责 信息技术部 质量管理部- 总部的软硬件及网络的维护工作- 软件的开发- 信息系统的规划- 计算机信息资源调配 全公司 总部- 人员太少，人才匮乏。- 网络基础设施较差 - 产品质量

31、的管理、- 质量体系的策划和建设- 质量认证的牵头、质量体系的审核- 对供应商质量体系的资格评估。 汽车业务 总部各SBU各BU -质量管理的受控性低，直接可控的资源缺乏，目前可控的仅有信息资源，因此只能进行一些指标的设计和质量的评估工作，而质量管理的作用难以有效的发挥。-很多质量指标定量困难，很多是出于用户的感知（如用户满意度），因此很难定量，需要一套科学的方法。 信息技术基础薄弱，质量管理缺乏软性评估标准导致信息技术基础薄弱，质量管理缺乏软性评估标准导致质量测评的科学性差质量测评的科学性差 营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采

32、购管理部技术研究院存在的问题存在的问题 管理层次管理层次 涵盖范围涵盖范围 主要职责主要职责 工程管理部 法律事务部-公司基建与技术改造计划的制定和实施- 工程项目的预、决算的编制- 公司工厂设计及装备设计管理- 公司固定资产的管理 全公司 总部及各SBU各BU - 对事业部的操作层面上的管理仍旧较多干预- 工程管理和固定资产管理应改进，以更好的行使总部的职能 - 幅度和深度都过深 - 制订公司法律事务工作制 度并组织实施- 组织、检查、指导公司合同管理工作- 对公司重大经济活动提出法律意见- 公司发展问题法律调研 全公司 总部及各SBU各BU- 对公司的法律培训不到位-公司下属单位更名频繁，

33、对法律事务管理带来很多不必要的工作 - 人事管理- 绩效考核与薪酬- 培训 全公司 总部各SBU各BU -员工绩效考评以针对所在团队的绩效考评为主，人力资源部没有制定针对员工个人的考评体系-培训不系统-组织发展太快，结构变化太过频繁不利于人力资源管理系统建立-管理体系比较落后-公司有关人力资源方面的职能分工不清 人力资源部人力资源管理手段陈旧不利于员工的管理人力资源管理手段陈旧不利于员工的管理 营销公司生产管理部人力资源部战略发展部财务计划部综合计划部质量管理部法律事务部信息技术部工程管理部采购管理部技术研究院XXXX产品研发流程的多个环节存在多头管理和决策职产品研发流程的多个环节存在多头管理

34、和决策职责不清的现象责不清的现象意见反馈 工艺变化的控制 样品生产及试制 产品研发 可行性研究及项目审批搜集信息，决定待开发产品 543355555353333533433322- 产品主要是改进型，技术含量不高，产品生命周期短- 项目的审批未充分考虑XX公司未来产品组合战略- 研发经费，回报率责任不明确- 标准件和通用件可能沒有在产品系列內，或跨產品充分利用以达到规模效益- 产品研发未考虑工艺变化的可实施性 战略发展部综合计划部财务计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司工程管理部质量管理部事业部涉及涉及部门部门主要发现参与力度 低l 高技术研究院的矩阵式管理结构仍需依赖高层领导的技术研

35、究院的矩阵式管理结构仍需依赖高层领导的协调协调研究一所（负责轻型车）研究二所（负责重型车）车身所产品线1产品线2产品线3副院长甲副院长乙副院长丙 XX目前采用的是矩阵制的研发模式，各副院长作为项目经理负责每条产品线，同时协调研究院内各职能部门XXXX的分销商和服务商的素质对提高销售水平至关重的分销商和服务商的素质对提高销售水平至关重要要售后服务 结算与支付 订单管理 营销与促销 销售网络的管理 252525352253综合计综合计划部划部财务计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司质量管理部- 由于产品经营单位的不同，不同经营单位销售类似产品的渠道易冲突- 竞争对手已开始学习XX的推销方法

36、，如在销售点派驻销售人员- 有相当销售商未与营销公司联网- 分销商素质参次不齐- 没有将售后服务作为差异化手段和获取收入的另一来源 主要发现主要发现涉及涉及部门部门参与力度 低l 高XXXX营销公司的组织结构不利于对市场变化迅速作出营销公司的组织结构不利于对市场变化迅速作出反应反应总部诸城北京长沙地区办公室分销商地区办公室地区办公室地区办公室地区办公室地区办公室销售商分销商分销商分销商分销商分销商市场部销售分公司营销公司主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务，同时管理公司汽车一体化产品的营销，此外还承担着汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作。 营销公司将SBU的市场管理分为三

37、类：第一类:营销公司经管的地区，主要为省会、发达地区第二类:报批地区，SBU向营销公司报批 主要为地级市等地区中心第三类:备案地区：SBU向营销公司备案 主要为县级市管理层次过多信息反馈较慢XXXX销售指标制订的科学性有待提高销售指标制订的科学性有待提高 股东价值创造 企业发展战略 上一年企业业绩企业高层管理人员企业高层管理人员产品产品预期销量预期销量 产品1 产品2 产品3XX辆XX辆XX辆 检验两种预测的合理性 调整销售预测以反应实际市场变化 协调企业管理层指标与一线销售人员指标的差距主管销售的副总和销售主管主管销售的副总和销售主管 当地市场状况 客户需求变化 关键客户动向一线销售人员一线

38、销售人员对销售的预测对销售的预测产品产品预期销量预期销量 产品1 产品2 产品3YY辆YY辆YY辆销售指标制定流程销售指标制定流程对销售的预测对销售的预测 上一年市场需求状况分析 下一年市场变动因素分析 下一年市场需求预测 市场分析研究部门市场分析研究部门企业企业目标目标与市与市场分场分析的析的结合结合企业目标与市场实企业目标与市场实际情况的结合际情况的结合评审时各方对销售预测的评估不统一，销售目标制定有难度。XXXX的工艺设计水平可能成为生产瓶颈的工艺设计水平可能成为生产瓶颈质量管理 制造/装配 产品研发 生产计划/规划主要生产计划 45235232525532255生产计划调整频繁生产计划

39、调整频繁工艺水平低工艺水平低战略发展部综合计划部技术研究院采购管理部生产管理部营销公司工程管理部质量管理涉及涉及部门部门参与力度 低l 高XXXX的生产计划依赖于营销公司准确的月销售预测的生产计划依赖于营销公司准确的月销售预测年度计划年度计划月度计划月度计划周计划周计划公司制定年度销售目标营销公司根据年度销售目标分解成月度销售目标生产管理部根据月需求目标作为年生产计划安排的依据营销公司根据销售状况 对月需求计划进行修改每月由营销公司向综合计划部提交更新后的月需求计划生产管理部根据综合计划部下达的经营计划更新月度生产计划各大区从经销商处 收集需求信息各大区将需求信息汇总后每周向营销分公司报下周的

40、需求计划分公司评估汇总后上报营销公司，营销公司评估后将周需求计划报生产管理部，生产管理部调整并下达周生产计划20012001年各月汽车销售销售计划与实际销售量年各月汽车销售销售计划与实际销售量目前流程中最大的问题是月销售计划的准确性差目前流程中最大的问题是月销售计划的准确性差月份要点要点总量预测 1月份，销售计划的准确率达到当年的最低点，仅有42% 2-6月份，销售计划的准确率维持在90%以上的水平 从7月份开始，销售下降，计划准确率也随之下降 计划准确率到10月份达到当年的次低点，仅有62% 由于差异太大，对生产管理部制订生产计划带来很大难度。辆预测准确率 不断下降0 02000200040

41、00400060006000800080001000010000120001200014000140001 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212预测销售数预测销售数实际销售数实际销售数月份123456789101112预测销售数5150 6930 131208980 9470 8500 7670 9050 9800 11050 12100 8320实际销售数2143 7537 123259847 8537 8821 6053 6672 991768237462 7179准确度42%91%94%90%90%96%79% 74%99%62%62% 86%XXX

42、X的采购管理应考虑如何与供应商双赢？的采购管理应考虑如何与供应商双赢？供应商管理 采购订单管理 原料需求计划 供应商 资格认定 252353522523采购质量和成本的矛盾某些核心零件受限于供应商供应商的选择受到人际关系的影响没有考虑帮助供应商降低生产成本来降低采购成本采购职能不集中，部分原材料采购由生产管理部负责 主要发现主要发现技术研究院采购管理部生产管理部质量管理部参与力度 低l 高不应被动执行设计、工艺编制部门的采购任务；应该设置反馈渠道，建议降低成本辦法1 12 2要求分包方改进质量的同时，应定期按逐年降价目标与相关分包方合作，分享成果产品研发3 3对标准件和通用件，需定期对集团公司

43、內同类产品进行比对，与设计、工艺及生产部门一起进一步加大其使用密集程度以降低成本工艺部编制工艺路线收集技术资料采购策划准备样品检验或试装分供方的选择小批检验或试装定为合格分供方签订质量协议及采购合同到货检验储存、按专业厂要求发送用户服务对出现质量问题，采取纠正预防措施，并将信息挨反馈分供方分供方日常管理及定期评价分供方质量改进采购部门确定价格并报计划财务部备案合格价格质量合格不合格不合格性能价格比 分供方货源处控制直送专业厂合格不合格评审处置根据公司生产计划编制采购计划，通知分供方按采购计划发货123采购操作流程采购操作流程加强跨部门跨职能的沟通合作将有助于降低采购加强跨部门跨职能的沟通合作将

44、有助于降低采购成本成本内容内容 通用电气公司简介通用电气公司简介 通用电气的财务业绩通用电气的财务业绩 通用电气的运营管理通用电气的运营管理 通用电气最佳实践通用电气最佳实践内容内容 通用电气公司简介通用电气公司简介 通用电气的财务业绩通用电气的财务业绩 通用电气的运营管理通用电气的运营管理 通用电气最佳实践通用电气最佳实践杰克杰克.韦尔奇韦尔奇, 2000年年2月月11日日“ 通用电气是全球最大的提供多元化服务的公司，同时也是高质量、高技术的工业品和消费品的提供商。”杰克杰克. .韦尔奇给通用电气的概括和定位韦尔奇给通用电气的概括和定位 108年的历史积累造就了GE独特的综合优势- 业务的多

45、元化业务的多元化 - - 企业文化企业文化- 财务上的优势财务上的优势 - - 成长的策略成长的策略- 规模规模 - - 价值观价值观- 创新创新/ /技术技术 - - 人员人员- 品牌形象品牌形象是什么使通用电气如此成功？是什么使通用电气如此成功？1896年和今天的对比年和今天的对比 现在现在今天道琼斯工业指数中的企业GEGE是唯一一家从是唯一一家从18961896年入选并保持至今的公司年入选并保持至今的公司初创时初创时1896年道琼斯工业指数初创时的入选企业American Cotton OilAmerican SugarAmerican TobaccoChicago GasDistill

46、ing & Cattlefeeding通用电气通用电气General ElectricLaclede GasNational LeadNorth AmericanTennessee Coal & IronU.S. LeatherU.S. RubberAlliedSignalAlcoaAmerican ExpressAT&TBoeingCaterpillarChevronCoca-ColaDisneyDuPontEastman KodakExxon通用电气通用电气General ElectricGeneral MotorsGoodyearHewlett-PackardIBMInternation

47、al PaperJohnson & JohnsonJ.P. MorganMcDonald 拀 sMerck3MPhilip MorrisProcter & GambleSearsTravelersUnion CarbideUnited TechnologiesWal -Mart通用电气一直是道琼斯工业指数中的企业通用电气一直是道琼斯工业指数中的企业公司多元化的技术、制造业和服务令公司多元化的技术、制造业和服务令GE在上述的各项业务中都处世界领先地位在上述的各项业务中都处世界领先地位g工业系统工业系统运输系统运输系统飞机引擎飞机引擎家电家电金融服务金融服务动力系统动力系统照明系统照明系统医疗系统

48、医疗系统NBC美国国家美国国家广播公司广播公司塑料制品塑料制品信息服务信息服务通用电气的通用电气的1111项业务项业务1. GE金融服务金融服务2.飞机引擎飞机引擎3.塑料制品塑料制品4.动力系统动力系统5. NBC美国国家广播公司美国国家广播公司6.医疗系统医疗系统7.照明系统照明系统8.工业系统工业系统9.家电家电10.运输运输GE的主要业务的主要业务1.飞机引擎飞机引擎2.动力系统动力系统3.塑料制品塑料制品4. NBC美国国家广播公司美国国家广播公司5.雇主的再保险业务雇主的再保险业务6.医疗系统医疗系统7.全球用户金融服务全球用户金融服务8.GEGE资产资产9.商用设备金融服务商用设

49、备金融服务10.工业系统工业系统11.照明系统照明系统12.财务担保财务担保13.家电家电14.房地产房地产15.航空服务航空服务16.抵押保险抵押保险17.结构金融服务组结构金融服务组18.运输运输19.贸易金融贸易金融20.卖主金融服务卖主金融服务GE 业务组合业务组合90% 的收入来自前的收入来自前20个的业务个的业务通用电气的创收能力与多元化通用电气的创收能力与多元化 350个业务单元 400,000员工集中在美国 大公司式的人员结构 中/低速的增长整改，关闭或出售：成为第一或第二 剥离的资产达 $100亿 收购业务的价值 $190亿 消除了官僚主义 10个核心业务 300,000员工

50、全球化 小公司式的人员结构 两位数的增长过去过去现在现在 改变硬件改变硬件通用电气的企业文化发展历程通用电气的企业文化发展历程 缓慢的官僚主义流程 典型的大公司式的管理 以经理为主的 帝国式的 垂直烟囱式的管理 被压抑的劳动力 成功只能被极少数人分享 通力合作 速度 简单化 自信 授权 伸展 无边界 水平化的学习 领导，不是管理 让人人都参与 乐于改变 找出最佳方法并让每个人都能很快的共享 乐于承担风险 快速前进 分享财富 赢得和庆祝成功!过去过去现在现在 改变软件改变软件通用电气的企业文化发展历程通用电气的企业文化发展历程内容内容 通用电气公司简介通用电气公司简介 通用电气的财务业绩通用电气