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1、團 體 與 團 隊A、團體1.團體的形成因素2.團體的階段B、團體結構1.角色2.規範 、從眾行為C、團體決策1.優缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1. 團體與團隊之差別2. 團隊效能規 範 （ N orm ）可 接 受 的 行 為 準 則規 範 的 種 類1. 績 效 規 範（ P erform ance）2. 外 表 規 範（ A ppearance）3. 社 交 規 範（ S ocial）4. 資 源 分 配 規 範（ R esources A llocation）規 範從 眾 （ Conform ity）調 整 自 己 行 為 符 合 團 體規 範A sch 的 研 究M il
2、gram 的 電 擊 實 驗從 眾 行 為誇張的順從權威研究n要受試者伸手進鹽酸裏n要受試者潑硫酸到研究助理的臉上n受試者經過躺在路上的病人，有多少人會停下來救他。規範如何形成？1. 明確宣示2. 歷史重要事件3. 先前效果（primacy）4. 延用過去行為規 範 的 形 成n社會賦閒效果（Social Loafing）個人在團體中會花較少努力個人生產力團體規模團 體 規 模n綜效 （ Synergy ）綜效 加成效果 社會賦閒效果n社會助長效果（ Social Facilitation）績效佳簡單、例行任務績效差任務複雜、需要注意力團 體 績 效團 體 與 團 隊A、團體1.團體的形成因素
3、2.團體的階段B、團體結構1.角色2.規範 、從眾行為C、團體決策1.優缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1. 團體與團隊之差別2. 團隊效能團體決策的優缺點優點 1、取得更為完整的資訊和知識 2、增加多樣化的觀點 3、提高對最終決策的接受程度 4、增加決策的合法性缺點 1、浪費時間 2、要求服從的壓力 3、由少數人把持 4、責任界定不清1.合 理 性團 體 成 員 對 與 他 們 的 假 定 相 抵觸 的 證 據 ， 均 會 加 以 合 理 化 。2.壓 力對 團 體 一 致 觀 點 提 出 質 疑 的人 ， 會 受 到 其 他 成 員 的 壓 力 。3.自 我 督 視持 有 不 同
4、觀 點 的 個 體 ， 為 避 免脫 離 團 體 共 識 ， 會 保 持 沈 靜 。4.無 異 議沈 默 或 缺 席 都 會 被 視 為 同 意 。團 體 迷 思（1）領導者不可過早作判斷（2）指定一人作 devils advocate（3）初步決定後再討論（4）領導者避免出席解決團體迷思之法 任 何 討 論 進 行 之 前 ， 每 個 成 員針 對 問 題 各 自 以 書 面 寫 下 自 己的 意 見 。 接 下 來 也 是 較 沈 默 的 時 刻 ， 由每 個 成 員 輪 流 向 大 家 報 告 自 己的 意 見 ， 並 分 別 記 錄 在 會 議 記錄 簿 或 黑 板 上 。 所 有 意
5、 見 尚 未記 錄 完 畢 之 前 ， 不 允 許 任 何 的討 論 。 然 後 整 個 團 體 開 始 討 論 與 評 估各 項 意 見 。 各 個 成 員 以 獨 立 的 方 式 默 默 將各 項 意 見 排 列 出 一 個 順 序 。 之後 找 出 總 排 名 最 高 的 意 見 ， 即為 最 終 的 決 策 。名 目 團 體 技 術 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 利 用 一 系 列 仔 細 設 計 過 的 問卷 ， 要 求 成 員 針 對 問 題 ， 提
6、供可 能 的 解 決 方 案 。 每 個 成 員 以 不 記 名 方 式 獨 自 完成 第 一 次 問 卷 調 查 。 將 第 一 次 問 卷 調 查 的 結 果 加 以整 理 。 每 個 成 員 收 到 一 份 調 查 結 果 的影 印 本 。 看 過 調 查 結 果 之 後 ， 要 求 成 員再 一 次 解 答 原 先 的 問 題 。 第 一次 調 查 結 果 可 能 引 發 出 新 的 解答 ， 或 改 變 成 員 原 先 的 立 場 。 重 複 第4 、 第5步 驟 ， 直 到 有一 致 性 的 看 法 為 止 。德 耳 菲 團 體 資料來源：Stephen P. Robbins, “
7、Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992團 體 與 團 隊A、團體1.團體的形成因素2.團體的階段B、團體結構1.角色2.規範 、從眾行為C、團體決策1.優缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1. 團體與團隊之差別2. 團隊效能（ 1） 問 題 解 決 團 隊（ 2） 自 我 管 理 團 隊（ 3） 跨 職 能 團 隊任 務 編 組 （ task force）委 員 會 （ com m ittees）（ 4） 虛 擬 團 隊團 隊 的 種 類分享資訊集體績效中性（有時負向）正向個人個人和共同隨機和變異互補工作團隊工作團體目
8、標綜效責任技能團體與團隊之差別 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001衝突與協商衝突與協商本章主要參考資料來源：1.Robbins Stephen P., “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001.2.李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。A、衝突的意義1.衝突的定義與層次2.衝突的不同觀點3.建設性衝突vs.破壞性衝突B、衝突過程C、協商策略與過程D、管理意涵衝突與協商n衝
9、突是一項過程，始於甲方認為已受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影響正是甲方所關注的。衝 突 的 定 義n個體衝突（Intrapersonal Conflict）n人際衝突（Interpersonal Conflict）n團體衝突（Intragroup Conflict）n跨團體衝突（Intergroup Conflict）衝 突 的 層 次n傳統觀點：有害且必須避免的n人群關係的觀點：自然發生且不可避免的n互動觀點：提升績效不可或缺的衝 突 的 不 同 觀 點正視衝突逃避衝突衝突的評估標準協議(Agreement)關係(Relationship)學習(Learning)從衝突到學習n建設性
10、衝突 ：支持團體目標並增進團體績效的衝突。激發才幹和能力帶動創新和改變學習有效解決或避免衝突的方法對組織的問題提供診斷資訊帶來整合及同心協力建設性（功能性）衝突n破壞性衝突：妨害團體績效的衝突耗費時間過度展現自利傾向，妨礙組織整體的發展持續的人際衝突帶來個人情緒上和身心健康上的虧損轉移且消耗組織的時間與能量可能要付上極高的經濟和情緒上的代價製造“我他們對立”的態度導致訊息錯誤和事實真相的扭曲破壞性（失能性）衝突衝 突 的 過 程階段潛在對立或不相容階段結 果階段行 為階段意 圖階段認知與情感先前要件溝通結構個人變項知覺到衝突感受到衝突處理衝突的意圖競爭合作妥協退避順應衝突明顯化各方的行為他人的
11、行為增 進團體績效減 低團體績效情境衝突水準衝突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對改變沒有反應缺乏新意低B適量建設性有活力的自我批評的創新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高績效低 衝突水準高衝 突 與 績 效競爭(Competing)規避(Avoiding)妥協(Compromising)順應(Accommodating)堅持的不堅持的堅持性ll不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)合作(Collaborating)衝突處理意圖之向度合 作 衝 突 理 論合作性目標邁向合作信任與依賴討論與雙贏競爭性目標挫敗或短暫勝利懷疑與
12、猜忌規避與非贏即輸良性循環合作目標合作目標雙方期望對方有互動以符合自身利益信任與依賴信任與依賴相信所付努力與所冒風險會得到回報可以依賴對方敏銳對方的行為回應對方良 性 循 環(續)討論與雙贏討論與雙贏分享資訊瞭解對方的觀點有效溝通與影響交換資訊支持對方公開討論對立觀點高品質的思考過程良 性 循 環(續)邁向合作邁向合作達成任務同意選擇高品質方案降低壓力對彼此有正面的態度強化工作關係未來合作具信心惡 性 循 環競爭目標競爭目標提高自利傾向，並以犧牲對方利益為代價懷疑與猜忌懷疑與猜忌不願意付出努力及冒風險不信任對方不回應對方惡 性 循 環(續)規避與非贏即輸規避與非贏即輸限制資訊交換限制資源共享強
13、加自己的觀點於對方缺乏溝通相互詆毀思考不夠周全惡 性 循 環(續)挫敗或短暫勝利挫敗或短暫勝利生產力降低壓力升高士氣降低彼此挫折感加深工作關係不佳未來合作可能性降低衝突管理的行動原則1.避免將對方歸類為自大的或是封閉的。2.檢視自己認為對方不願意處理衝突的前提是否正確。3.面對自己的負面態度。4.儘量保持開放及公正的心態。5.與對方共同管理衝突。6.認識破壞性衝突的代價以及建設性衝突的優點。7.避免怪罪對方，給對方面子。8.展現出試圖瞭解對方的誠意。9.針對對方對你的負面印象，刻意表現與之不一致的行為。10.提供替代方案以利雙方獲致協議。衝突管理應避免1.過度理性，對於負向情緒視而不見2.認為
14、處理衝突是對人不對事。3.認為處理衝突是自己一人的責任。4.認為只有對方需要改變。5.認為對方不願意面對衝突。6.等對方先行動以表示自己的善意。衝 突 緊 張 度毀滅性衝突無衝突公開致力於破壞對方輕微的意見不合或誤解威脅及最後通牒肯定性的言語攻擊公開質疑或挑戰他人侵略性的肢體攻擊衝突的解決技巧問題的解決高階層目標資源的擴充退避緩和妥協權威命令改變人性變數改變結構變數衝突的刺激技巧溝通外人的引入組織的重整指派一個“devil advocate ”衝 突 管 理 技 巧兩人或兩人以上為了交換物品或勞務，而試圖相互同意交換的價值。協 商協商特性分配特性整合特性現有資源固定數額變動數額主要動機我贏你輸
15、雙贏主要利益彼此對立相互調和，收斂關係焦點短期長期分配協商 vs. 整合協商甲方的目標點乙方的抗拒點甲方的抗拒點乙方的目標點甲方的容許範圍乙方的容許範圍協 商 區 域結束與執行準備與規劃定義基本規則澄清與說明協商與問題解決協 商 過 程第三者協商調解者(mediator)：中立第三者經由說明、論証、建議等方式促成雙方達成協商結果。仲裁者(arbitrator)：第三者有權力裁決最後結果。斡旋者(conciliator)：非正式第三者，提供協商雙方溝通管道。諮詢者(consultant)：公正第三者透過溝通與分析獲致創意問題解決。練習1.用一張紙寫出最近一次衝突WhoWhenWhereWhat How2.若是你現在回到衝突發生前兩天，你將如何做？3.現在衝突已經形成，你如何管理衝突？4.你如何運用合作衝突理論管理此一衝突？