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1、目录录 TOC 概概要 1) 所谓约谓约束理论论 2) TOC体系图图2. DBR 生产产方式 1) 制造业业的现实现实 2) DBR 概概念 3) T型工厂厂的同期化经营经营 4) 与与其它经营它经营技法的比较较 TOC : 约约束理论论,到底是什么么?JITSPCCELLVMISCMBPRBSCCAD/CAM6 SIGMAERPCALSABCTQMVETPSu Business Process Reengineering (BPR)u Spin-off(喷射)u Downsizingu Out Sourcingu EVA (Economic Value Added)u Balanced S
2、core Card (BSC)u E-Commerceu Database Marketing u Learning Organization u Knowledge Management u Six Sigmau Total Quality Management (TQM)u Toyoda Production System (TPS)u Just In Time (JIT)u Manufacturing Resource Planning (MRPII)u Lean Production System u Enterprise Resource Management (ERP)u Supp
3、ly Chain Management (SCM)u Customer Relationship Management (CRM)u Time-Based Competition 1年 .10年江山也会会改变变的时时代1个个月 .对环对环境变变化的应对应对不足 世界化 信息革命 市场开场开放 竞争竞争激化 技术术的急速发发展 消费费者需求多样样化 经济经济的脱脱理念化 环环境规规制强化危机生存沉没没,消亡赚钱: 现在是，未来也是更好的顾顾客service?更大的市场场占有率?降成本?提升品质质?去除浪费费?优优秀的人才?企业业的目标标就是在现现有条条件下，不光是现现在，将来将来也能持续赚钱续赚
4、钱“A companys goal is to make money now and in the future, at a given condition.”1. TOC 约约束理论论? 整体优优化 (Global Optimum)1 集中 (Focusing)2 追求持续续改善 (Ongoing Improvement)的3 收益收益投入投入最弱的一环环 “The existence of constraints represent opportunities for improvements.”(在某个给个给定的system内内) 存在着制约条约条件，这这是改善 (那个个system功能
5、 /性能) 的机会会. 制约约 改善的线线索TOC观观点下制约约不是否定的，而是为为了体统统持续续改善的肯定的因素。Prioritizing & Focusing 制约约的种类种类q 物料制约约: 物料供应应能力 生产产能力 物料不良、长长采购购周期等q 能力制约约: 生产产能力 市场场需求q 市场场需求 生产产能力q 公司的业务业务能力比竞争对竞争对手差 lead time、价格、交货货可靠程度、品质质q 组织组织不能充分运运用现现有system力量的情况况下 找不到向新市场扩张场扩张的方法的情况况下q 由于顾顾客应对应对方式、成果评评价、规规定、步骤骤等 妨害throughputq 思考方
6、式的问题问题、评评价指标标的问题问题、方法的问题问题( (防止惰性制防止惰性制约约) )目的和 成果评评价 TOC的集中改善 5 阶阶段约束理论约束理论项项目管理目管理Throughput 会计会计 Throughput (T) 库库存存 (I) 经费经费 (OE)Product Mix决决定定Throughput-dollar-daysInventory-dollar-days集中改善集中改善5阶阶段段VAT 分析分析DBRBuffer管理管理生生产产物流物流因果因果关关系系验证验证思考思考 流程流程现现象象问题构问题构造造 treeMinus branch未未来状况构来状况构造造 tree
7、前提前提条条件件 tree履行履行 tree对对立消除立消除图图日程日程计划计划Critical chainLogic Trees业务业务成果成果 评评价价系系统统2. 约约束理论论的体系图图“在4年内内使纯纯收益等于现现在的销销售额额 ” -. 过去30年间 3千家以上的企业获取的经验-. 把TOC提升到经营哲学的主流行列中-. 有已经在实现 Viable Vision的企业-. 为了实现Viable Vision的经过验证的知识、方法论、 Template(模板)及人力已经准备好2003年9月在英国 Cambridge “TOC Upgrade 2003”上 Goldratt 博士发布了
8、Viable Vision系统制约打破新的系统 制约打破新的系统 制约打破改善的终止组织组织的目标达标达成度TOC 方式小时时 制造业的现实制造业的现实降低成本降低成本提升品质提升品质库存缩减库存缩减交期缩短交期缩短顾客满意顾客满意但是现实现实是.- 生产计划经产计划经常变变化.- 合作供应应商不能准时时送货货.- 缺品的发发生没没能减减少.- lead time没没有缩缩短.- 工位库库存没没有减减少.- 品质质不稳稳定.- 机器经经常发发生故障.- 必要的设备设备不能准时开动时开动.所以我们们- 为为了减减少交期的延迟迟，要缩缩短工程作业时间业时间和等待时间时间- 为为了阻止库库存的增加，
9、要设设定库库存金额额的上限- 为为了去除产产生不良的因素，要推进设备进设备的事前整备备活动动- 为为了提高生产产效率，要开开展消除浪费运动费运动- - 为为了解决决一个问题个问题而牺牺牲另外一个个重要东东西- 运营运营重视视效率的系统统- 选择选择的是忽略了系统统内内相互依存成果变动变动性的战战略- 需要整体优优化观观点下的优优先级级和集中化Prioritizing & Focusingv 生产现场混乱的发生是自然的、必然的。只是我们不知道要生产现场混乱的发生是自然的、必然的。只是我们不知道要 发生的时间而已。发生的时间而已。 从属从属性性(Dependency) 变动性变动性 (Variab
10、ility) 1) 无序发生的事件无序发生的事件(Random events) 2) 统计性偏差统计性偏差(Statistical fluctuation)1 2 v 混乱的特性混乱的特性业务或工程间相互作用，前面的工作结束了后面的才能开始。 Setup后准确度验证结束后才能开始作业 计测设备在计测调整 (calibration)完成后才能使用 物料投入后才能开始生产 同一日程两种作业必须得同时做的情况下，绝对会有一种作业 晚结束 技术部门研讨结束后营业部门才能报价 顾客收到估价单才能下订单 从属从属性性 (Dependency)1 无序发生事件无序发生事件: 无法预测的事情发生无法预测的事情
11、发生 - 重要客户突然取消订单 - 工具的破损 - 操作人员离岗、旷工、负伤 - 配送人员罢工，物料配送一时中断 统计性偏差统计性偏差: 所有工序都有某种程度的、固有的变动性所有工序都有某种程度的、固有的变动性 - 入库的物料在采购订单和性能/品质上有差异 - 机器的 setup 时间每次并不是都一样 - 客户实际下的订单与销售预测不一样 - 工程的时间每次作业不一样 - 式样变更指示所需时间有变动 变动变动性性 (Variability)2 研研磨(8小时时/作业业)milling(铣铣床)(8小时时/作业业)原材料原材料 产产品品 例例) 只有两个工序的简单的生产线只有两个工序的简单的生产
12、线研研磨磨 工序的平均作工序的平均作业时间业时间分布分布milling(milling(铣铣床床) ) 工序的平均作工序的平均作业时间业时间分布分布 混乱的影响 变动成果从属性研磨研磨工序比工序比milling(铣床铣床) 工序平均作业时间的工序平均作业时间的变动性变动性大大!作业业 顺顺序研研磨(开开始-结结束)Milling(铣铣床)(开开始-结结束)100-0808-16208-1616-24316-2424-32424-3232-40532-4040-48生产计划生产计划生产生产计划与实际计划与实际作业作业时间的时间的比较分析比较分析作业业顺顺序研研磨milling(铣铣床)计划计划实
13、际实际累计计偏差计划计划实际实际累计计偏差100-08(8)00-10(10)+208-16(8)10-18(8)+2208-16(8)10-20(10)+416-24(8)20-28(8)+4316-24(8)20-26(6)+224-32(8)28-36(8)+4424-32(8)26-32(6)032-40(8)36-44(8)+4532-40(8)32-40(8)040-48(8)44-52(8)+4MurphyMurphy的影的影响响 变动变动成果成果从属性从属性 u 由于从属成果变动性，越往后的工序混乱的余波影响越大，带来 日程上的差异u 这样的混乱称为 Murphyu 这样的混乱
14、造成整个系统所能生产的量低于平均生产能力， 大部分的个别资源只能是在生产能力以下工作u 所以， 从混乱中挽回(去除、取消变动成果从属性) 的能力，即保护能力是绝对必要的 混乱(MurphyMurphy)的影响 混乱的应对MRP/MRPII/ERPJIT TOC完全没没有认识认识到混乱乱认为认为混乱乱是不允许许存在的，努力找出混乱乱的原因加以解决决，并并努力做预预防工作(TQM,TPM, Line balancing, cell 等) 认认可现实现实中混乱乱存在的可能性，利用缓缓冲事前做好准备备(保护护能力、 buffer)v 生生产现场产现场中把妨碍物料流中把妨碍物料流动动的的资资源源称为瓶颈
15、称为瓶颈，把眼前的，把眼前的瓶颈瓶颈解除之后解除之后 别别的地方又成的地方又成为瓶颈为瓶颈，有着，有着这样这样的特性。的特性。v 那是物料或那是物料或资资源源的配的配额错误额错误或者或者资资源源过过大活性化的大活性化的结结果果 不是不是真真正正制制约资约资源源的情的情况况很多很多 TOC中是如下定中是如下定义义的：的：v 瓶颈资瓶颈资源源 : 不能不能满满足需要的足需要的资资源源v 制制约资约资源源 (Capacity Constraint Resource : CCR) 系系统统的的 throughput 创创出出时时最成最成为为制制约约的的资资源源 瓶颈瓶颈(Bottle neck)和和制
16、约制约 (Constraints) 行行军军初期初期时间时间越越长长，行，行军队军队列的列的长长度（首尾之度（首尾之间间的距离）越大的距离）越大行行军军5 千米后千米后已已经经做做过过的路的路要走的路要走的路原材料量原材料量工位工位库库存量存量成品量成品量 Drum : Drum : 制制约约工序的日程工序的日程决决定着整定着整个个系系统统的生的生产产速度速度 Buffer : Buffer : 用用来来防止防止制制约约工序工序工作量不足工作量不足的的buffer buffer Rope : Rope : 制制约约工序和第一工序之工序和第一工序之间间的的 communicationcommun
17、ication装置装置. . 按照按照制制约约工序的生工序的生产产速度速度来来投入物料，是投入物料，是为为了同期化生了同期化生产产的装置的装置制约制约决定着整体的生产速度和适当工位库存的水平决定着整体的生产速度和适当工位库存的水平时间时间 Buffer 工序工序 ABCDE成品原材料原材料工程能力工程能力 7986AssemblyCCRCCR组装 bufferCCR buffer下线buffer 第二第三第四第一R4120个/周R2150个/周原材料 A原材料 B下线下线发运发运R595个/周R1180个/周R1180个/周R2150个/周R350个/周R4120个/周60个个/周周需求95个
18、/周R5 120个/周R4 50个个/周周R3150个/周R2120个/周R1Capacity工序180个/周R1R4120个/周R2150个/周原材料原材料 A原材料原材料 B下线下线发运发运R595个/周R1180个/周R1180个/周R2150个/周R350个/周R4120个/周生产数量日期1010月15日1010月14日1010月13日1010月12日1010月11日R3 日程日程-4-4R4120个/周R2150个/周原材料原材料 A原材料原材料 B下线下线发运发运R595个/周R1180个/周R1180个/周R2150个/周R350个/周R4120个/周生产数量生产日期1010月1
19、2日1010月11日1010月10日1010月 9日1010月 8日R1 原材料原材料 B 日程日程-3生产数量日期1010月15日1010月14日1010月13日1010月12日1010月11日R3 日程日程R4120个/周R2150个/周原材料原材料 A原材料原材料 B下线下线发运发运R595个/周R1180个/周R1180个/周R2150个/周R350个/周R4120个/周生产数量生产日期1010月17日1010月16日1010月15日1010月14日1010月13日R5 日程日程+2+2生产数量日期1010月15日1010月14日1010月13日1010月12日1010月11日R3 日
20、程日程R4120个/周R2150个/周原材料原材料 A原材料原材料 B下线下线发运发运R595个/周R1180个/周R1180个/周R2150个/周R350个/周R4120个/周-4-4生产数量生产日期1010月17日1010月16日1010月15日1010月14日1010月13日R5 日程日程生产数量生产日期1010月14日1010月13日1010月12日1010月11日1010月 10日R1 原材料原材料 A日程日程R4120个/周R2150个/周原材料原材料 A原材料原材料 B下线下线发运发运R595个/周R1180个/周R1180个/周R2150个/周R350个/周R4120个/周u时
21、间 buffer : 在所需时间 “几个小时”前到货， Buffer的大小用“小时”来表现 制约 (CCR) buffer : 通过对CCR的作业日程保护，来实现对Throughput保护的Buffer (位置: CCR前) 组装(assembly)buffer : 为了防止通过CCR以后Throughput损失的Buffer (位置: 未通过CCR的部件合流的点) 发运(shipping) buffer : 为了保证交期的 Buffer (位置 : 产品入库前)u库存buffer : 为了应对顾客lead time，保有一定量的库存 原材料库存 buffer : 为了应对调达变动性的原材料库
22、存 成品库存 buffer : 为了应对市场需求变动的成品库存 半成品库存buffer :为了保护 throughput 创出的半成品库存 时间时间buffer库库存 buffer目的目的差异点差异点 buffer的功能的功能 0点点CCR未到未到达达8点点到到达达FEG2区间区间追踪追踪区区域域CBAD1区间区间迅速处理区域迅速处理区域KIHJ3区间区间安全区域安全区域q迅速处理区域迅速处理区域: 迅速采取迅速采取行动行动q追踪追踪区域区域 : 将未到达原因分出优先级集中处理将未到达原因分出优先级集中处理q安全区域安全区域 : 安全区域不需要未到达消除措施安全区域不需要未到达消除措施 buf
23、fer 管理方法管理方法Buffer大小混乱库库存不充分存不充分, ,缺品缺品发发生引起混生引起混乱乱安全安全区区域很域很宽宽，bufferbuffer要在安全要在安全区区域域内内库库存存过过硬，无法把握硬，无法把握优优先先顺顺序造成混序造成混乱乱BufferBuffer越大，越大，对对 MurphyMurphy的保的保护护效果越好，但是效果越好，但是库库存和存和 LeaLead Timed Time会变会变大大 buffer的大小的大小小时库存实际实际 库库存存 区域1 区域 2 区域 3区域1 区域 2 区域 3区域1 区域 2 区域 3区域1 区域 2 区域 3区域1 区域 2 区域 3
24、库存库存小时小时BufferBuffer大小适大小适当当BufferBuffer过过大，要大，要减减少少BufferBuffer过过少，要增多少，要增多 buffer 分析分析 区域1 区域 2 区域 3区域1 区域 2 区域 3实际实际 库库存存 实际实际 库库存存 看hole迅速区域 : 督促追踪区域 : 发现问题解决问题 对影响收益的部分集中改善 -使用JIT, TQM 技法q 发运buffer管理新CCR在老CCR前面 : CCR buffer, 发运buffer发生hole新CCR在老CCR后面 : 发运buffer发生hole buffer 管理管理 - 运用运用 Non-CCR资
25、源必须得有保护能力 (Non-CCR中应该有一定的休息时间) u (考虑要先做什么事儿只是在浪费buffer时间.) DBR 运营运营/实行的前提条件实行的前提条件q 非非制约工序制约工序的运转率决定于的运转率决定于制约资源制约资源q 资源资源的效率和效果是不一样的的效率和效果是不一样的q 制约资源制约资源上的上的1小时小时 的损失就是公司整体的损失就是公司整体1小时小时的损失的损失q 非非制约资源制约资源上上1小时小时的节约犹如空中楼阁的节约犹如空中楼阁q 制约资源制约资源决定着整体的决定着整体的 Throughput和和库存库存水平水平q 移动移动 Batch和加工和加工Batch 大小不
26、一样大小不一样q 日程日程要同时考虑所有的要同时考虑所有的制约制约来决定来决定q lead time是是日程日程制定的结果制定的结果q 不是将能力平准化，而是将流程不是将能力平准化，而是将流程同期化同期化概要概要V 工厂工厂 将原材料、半成品制成多种形态的成品 一般消费者商品，别的工厂的物料或部件 钢铁、石油、化学等资本集约型产业T 工厂工厂组装工序成为分歧点使用通用部件多样的消费品汽车、轮胎、家电产品, 电气机械设备A 工厂工厂 组装专用部件，实行少种类订单生产 生产量相对较少 发电机、飞机、 jet engine（喷气式发动机） 需要很多劳动力I 工厂工厂原材料 投入后 没有分歧点设备中心
27、的装备 产业工厂产品流程各不相同PCB, 半导体6 SigmaLeanTOC理论减少变动，就能解决流程和经营问题消除浪费，创出利润集中于系统制约，改善系统适用流程DMAIC 把握价值创出因素 把握价值 链内活动 一个流生产 Pull 方式构筑 追求流程的完美集中改善 5 阶段Thinking Process焦点问题流程系统制约假定 流程特性可定量化 减少流程变动，系统成果就会 得到改善 浪费是妨碍利益创出的主犯 众多小规模改善比分析研究优秀 流程干涉现象用价值链的改善来解决 人的参与很重要生产流快， 系统成果高 产品/服务design安定主要效果流程产出的均一化Lead time 缩短Thro
28、ughput 增加次要效果浪费减少Throughput 时间减少库存减少变动减少产出的均一化库存减少库存减少会计系统改编适用环境 公司喜欢分析/统计方法公司喜欢视觉变化和迅速的改善努力 公司喜欢将操作人员和经营者区分Dave Nave, “How to compare Six Sigma, Lean and TOC,” Quality Progress, Vol. 35, No. 3, 2002.为为了持了持续续改善的改善的TRIO: TLS(TOC+Lean+6Sigma)1.1.概概要要 研研究究实验实验公司的公司的概概要要 -. Global -. Global 电电器制造公司器制造公司
29、 -. -. 总总公司公司 : : 美美国国加利福尼加利福尼亚亚 -. 21-. 21个个工工厂厂, 45000, 45000名名员员工工, 211, 211名名team leaderteam leader -. -. 主要客主要客户户: : 医疗医疗、航空、航空、国国防、精密器械、通信、防、精密器械、通信、 电脑电脑制造商等制造商等 试验概试验概要要 -. -. 为为了了选选出能出能够实现够实现公司品公司品质质提升和成本降低的提升和成本降低的 最最优优的流程改善方法的流程改善方法 -. -. 对对211211名名 team leader team leader 进进行行TOC,Lean,6
30、Sigma TOC,Lean,6 Sigma 培培训训 ( (没没有公布正在做有公布正在做实验实验) ) -. 2 -. 2年年间间 的的101101个个项项目的目的结结果分析果分析 -. -. 评评价指价指标标: : 准准时时供供应应、品、品质质保保证费证费用、用、 客客户户的的应应答、答、 库库存存 减减少率、少率、Cycle Time Cycle Time 减减少率、少率、废废弃弃费费用等用等 -. 11-. 11个个工工厂厂: : 用用6 6 西格西格玛玛 4 4个个工工厂厂: : 用用Lean Lean 6 6个个工工厂厂: : 用用TLS(TOC+Lean+6Sigma) TLS(
31、TOC+Lean+6Sigma) Control Improve Analyze MeasureDesign为为了持了持续续改善的改善的TRIO: TLS(TOC+Lean+6Sigma)2.TLS 2.TLS 适用适用 Model Model TOC的集中改善 5阶阶段1. 找出找出制制约约2. 运运用用制制约约3. 从属从属于于制制约约4. 提升制提升制约约的能力的能力5. 防止惰性，重新防止惰性，重新开开始始Lean的 6阶阶段1. 定定义义价价值值2. 找出找出Value Stream3. 打造无障碍的价打造无障碍的价值值流程流程图图4. 客客户户从从生生产产者那里得到充分的价者那里得
32、到充分的价值值 5. 追求完美追求完美6. 敏捷地敏捷地实实行行SortSimplifyScrubStandardizeSustain6Sigma的5阶阶段- DOE(Design of Experiment)技法技法- 防止失防止失误误(Poka-Yoke) 技法技法- 预预警警系系统统技法技法- 流程流程Audit-校正及防止活校正及防止活动联动动联动以客户户要求为为基础础的 Pull System构构筑为为了持了持续续改善的改善的TRIO: TLS(TOC+Lean+6Sigma)3. 3. 适用适用结结果果用用 6西格玛西格玛(11个个 工厂工厂) - 7%用用 Lean (4个工厂个工厂) 4%用用 TLS(TOC+Lean+6Sigma) (6个工厂个工厂) - 89% 2年间年间21个个 工厂工厂的的101个个改善活动项目，改善活动项目，实际实际对节约的贡献度对节约的贡献度TOC和其它经营技法的比较和其它经营技法的比较生产生产/物流物流生产生产/物流物流品质品质成果指标成果指标管理会计管理会计项目管理项目管理西格玛西格玛谢谢!Q & A 结束结束