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1、#+14 项目资源管理14.1 一般规定14.1.1 工程总承包企业应建立和完善项目资源管理机制，促进项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，适应工程总承包项目管理需要。14.1.2 项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。14.1.3 项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。14.2 人力资源管理14.2.1 项目部应充分协调和发挥所有项目干系人的作用，通过组织规划、人员招募、团队开发，建立高效率的项目团队，以达到项目预定的范围、质量、进度、费用等目标。14.2.2 项目部应根
2、据项目特点和项目实施计划的要求，编制人力资源需求和使用计划，经工程总承包企业批准后合理配置项目相关人力资源。项目部应根据市场经济和价值规律，以及企业的人力资源成本评价机制，对项目人力资源进行人力动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。14.2.3 项目部应重视对项目人员的资质管理和能力评价。14.2.4 项目部应根据项目特点将项目的各项任务落实到人，确定项目团队沟通、决策、解决冲突、报告和处理人际关系的程序，并建立一套面向工程总承包企业和业主的报告和协调制度。14.2.5 项目部应根据工程总承包企业人才激励机制，通过绩效考核和奖励手段，提高项目绩效。14.3 设备材料管理14.3.1
3、项目部应设置设备材料管理人员，对设备材料进行管理和控制。14.3.2 项目的设备材料，一般采取项目部自行采购和分包商采购两种方式。对于项目部自行采购的设备材料应遵守本规范第7章“采购管理”的要求。项目部应加强对分包商供应的设备材料的控制。14.3.3 项目部应对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合格，资料齐全、准确。14.3.4 项目部应编制设备材料控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管理制度，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。14.4 机具管理14.4.1项目实施过程中所需各种机具可以采取工程总承包企业调配、租赁、购买、分包商自带等多种方式。
4、项目部在企业授权范围内，应尽可能地利用当地社会资源，提高机具管理的经济性。14.4.2 项目部应编制项目机具需求和使用计划报企业审批，对于进入施工现场的机具应进行安装验收，保持性能、状态完好并做到资料齐全准确。14.4.3 项目部应做好进入施工现场机具的使用与统一管理工作，切实履行工程机具报验程序。进入现场的机具应由专门的操作人员持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。14.5 技术管理14.5.1 项目部应执行工程总承包企业相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价
5、值。14.5.2 项目部应对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，并最终实现合同规定的各项技术目标。14.5.3 项目部应明确技术管理的职责。在项目矩阵式管理中，专业部室对所采用的技术的正确性、有效性负责；项目部对所采用的技术与合同的符合性负责。14.5.4 项目部应充分运用工程总承包企业的各种知识产权，同时遵照企业有关规定，完善项目所涉及知识产权的保护和管理。14.5.5 工程总承包企业应鼓励项目采用新技术，发挥技术价值。14.6 资金管理14.6.1 项目部应对项目实施过程中的资金
6、流进行管理，制定资金管理目标和资金管理计划，制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。14.6.2 项目部应建立各种资金管理规章制度，上报工程总承包企业财务部门审批后实施，并接受企业财务部门的监督、检查和控制。14.6.3 项目部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控。14.6.4 项目部应根据合同的约定向业主申报各类各期的工程款结算材料和财务报告，及时收取工程价款。14.6.5 项目部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出
7、分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，提高资金预测水平、提高资金使用价值，降低资金使用成本和资金风险防范水平。14.6.6 项目部应根据工程总承包企业财务制度，定期（一般为每月）将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较，对未完成收入计划和（或）超出计划的开支进行分析，查明原因，提出改进措施，向企业财务部门提出项目财务收支报告。14.6.7 项目竣工后，项目部应对项目进行经济效益和成本分析，上报工程总承包企业主管部门。15 项目沟通与信息管理15.1 一般规定15.1.1 工程总承包企业应建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度，以满足工程总承包管理的需要。15
8、.1.2 工程总承包企业应充分利用现代信息及通信技术，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目全过程所产生的各种信息，及时、准确、高效地进行管理，为项目实施提供高质量的信息服务。15.1.3 项目部应充分利用各种沟通工具及方法，在项目实施全过程，与项目干系人以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通，及时采取相应的组织协调措施，以减少冲突和变更，保证工程项目目标的顺利实现。15.1.4 项目部应根据项目规模配备项目信息管理人员。项目信息管理人员须经过严格的项目信息管理知识和技能培训，并充分掌握项目信息管理的技术和技能。15.1.5 项目信息可以数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件
9、等载体方式表示，保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。15.2 沟通管理15.2.1 项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特别是需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。15.2.2 项目部应制定项目的沟通管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序。沟通管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做相应调整。15.2.3 根据工程项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，项目部应制定相应的协调措施，以排除冲突、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。15.3 信息管理15.3.1项目部应建立项目信息管理系统。
10、项目信息管理应做到：1按工程进展有计划地进行。2 对信息进行分析与评估,确保信息的真实、准确、完整和安全。3 使用统一、规范的形式或格式提供信息。4 力求文件化。5 尽量使用开放的数据库系统提供数据。15.3.2项目信息管理包括的主要内容：1 制订项目信息管理计划；2 收集项目信息；3 管理项目信息；4 分发项目信息；5 根据项目信息评估项目管理成效，调整计划。15.3.3项目信息管理系统应满足下列要求：1 信息管理技术应与信息管理系统相匹配。2 项目信息管理系统应与工程总承包企业的信息管理系统接口。3 信息管理技术与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性。4 信息管理系统应便于信
11、息的输入、整理和存储。5 信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索。6 信息管理系统有严格的数据安全保证措施。15.3.4项目部应制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度，并监督执行。15.3.5 项目的信息分类和编码应遵循工程总承包企业的信息分类和编码规则与结构。15.3.6 项目部宜采用计算机软件和网络系统进行信息管理。15.4 文件管理15.4.1工程项目文件资料应随项目进度及时收集、整理，并按项目的统一规定进行标识。15.4.2项目部应按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运行和项目管理过程中形成的所有文件进行归档。15.4.3 项目部应确保项目档案资料的真实、有效
12、和完整，不得对项目档案资料进行伪造、篡改和随意抽撤。15.4.4 项目部应配备专职或兼职的文件资料管理人员。15.5 信息安全及保密15.5.1项目部在项目实施的过程中，应遵守国家、地方有关知识产权和信息技术的法律、法规和规定。15.5.2项目部应根据工程总承包企业关于信息安全和保密的方针及相关规定，制定信息安全与保密措施，防止和处理在信息传递与处理过程中的失误与失密，保证信息管理系统安全、可靠地为项目服务。15.5.3项目部应根据工程总承包企业的信息备份、存档程序，以及系统瘫痪后的系统恢复程序，进行信息的备份与存档，以保证信息管理系统的安全性及可靠性。16 项 目 合 同 管 理16.1 一
13、 般 规 定16.1.1合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。16.1.2 工程总承包企业的合同管理部门应依据中华人民共和国合同法及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和（或）更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。 16.1.3 项目部应依据企业相关规定制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。16.1.4项目部及合同管理人员，在合同管理过程中应遵守依法履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。16.1.5总承包合同和分包合同，必须以书面形式
14、订立并形成文件。实施过程中的任何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。16.2 总承包合同管理16.2.1 项目部应依据工程总承包企业相关规定建立总承包合同管理程序。16.2.2 总承包合同管理的主要内容与程序，一般包括：1 接收合同文本并检查、确认其完整性和有效性。2 熟悉和研究合同文本，全面了解和明确业主的要求。3 确定项目合同控制目标，制定实施计划和保证措施。4 依据合同变更管理程序对项目合同变更进行管理。5 依据合同约定程序或规定，对合同履行中发生的变更、违约、争端、索赔等事宜进行处理和（或）解决。6 对合同文件进行管理。7 进行合同收尾。16.2.3 项目部合同管理
15、人员应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。16.2.4 项目部应按以下程序进行合同变更处理：1 建立项目合同变更审批制度、程序或规定。2 提出合同变更申请。3合同变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经工程总承包企业合同管理部门负责人签认。4 合同变更应送业主签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部分。5当合同项目遇到不可抗力或异常风险时，项目部合同管理人员应根据合同约定和中华人民共和国合同法的规定，提出合同当事人应承担的风险责任和处理方案，报项目经理审核，并经工程总承包企业合同管理部门确定后予以实施。16.2.5 项目部应按以下程序进行合同争端
16、处理：1当事人执行合同规定的解决争端的程序和办法。2 准备并提供合同争端事件的证据和详细报告。3通过“和解”或“调解”达成协议，解决争端。4 当和解或调解无效时，可按合同约定提交仲裁或诉讼处理。5 当事人应接受并执行最终裁定的结果。16.2.6 项目部应按下列规定对合同的违约责任进行处理：1 当事人应承担合同约定的责任和义务，并对合同执行效果承担应负的责任。2 当发包人或第三方违约并造成当事人损失时，合同管理人员应按规定追究违约方的责任，并获得损失的补偿。3 项目部应加强对连带责任风险的预测和控制。16.2.7 项目部应按下列规定进行索赔处理：1应执行合同规定的索赔程序和规定。2在规定时限内向
17、对方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和索赔证据。3对索赔费用和时间的真实性、合理性及正确性进行核定。4按最终商定或裁定的索赔结果进行处理。索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。16.2.8 项目部合同文件管理应符合下列要求：1 明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规定进行合同文件管理。2 合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。3制定并执行合同文件的管理制度，保证合同文件不丢失、不损坏、不失密，并方便使用。4合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足合同相关方的
18、要求，避免或减少风险损失。16.2.9 项目部进行合同收尾工作应符合下列要求：1 合同收尾工作应按合同约定的程序、方法和要求进行。2 合同管理人员应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实，完成并提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。3合同管理人员确认合同约定的“缺限通知期限”已满并完成了缺陷修补工作时，按规定审批后，及时向业主发出书面通知，要求业主组织核定工程最终结算及签发合同项目“履约证书”（或合同项目验收证书），使合同达到关闭状态。4试运行结束后，项目部应会同工程总承包企业合同管理部门按规定进行总结评价。其内容包括：对合同的订立及实施效果的评价，对合同条件的评价，对合同履行过程及情
19、况的评价以及对合同管理过程的评价。16.3 分包合同管理16.3.1 分包合同管理应符合下列要求：1 项目部及合同管理人员，应按总承包合同的约定，将需要订立的分包合同纳入整体合同管理范围，并要求分包合同管理与总承包合同管理保持协调一致。2 项目部可根据总承包合同规定和需要，订立设计、采购、施工、试运行服务或其他咨询服务分包合同，但不得将整个工程转包。3 对分包合同的管理，应包括对分包项目的招标、评标、谈判和分包合同的订立，以及对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、争端处理、终止或收尾结束的全部活动实施监督和控制。16.3.2 项目部应建立并执行分包合同管理程序。分包合同管理程序的主要内容如下
20、：1 明确分包合同的管理职责。2 分包招标的准备和实施。3 分包合同订立。4 对分包合同实施监控。5 分包合同变更处理。6 分包合同争端处理。7 分包合同索赔处理。8 分包合同文件管理。9 分包合同收尾。16.3.3 项目部应明确各类分包合同管理的职责。各类分包合同管理的主要职责如下： 1 设计：应根据总承包合同的规定和要求，明确设计分包的职责范围，订立设计合同。协调和监督合同履行，确保设计目标和任务的实现。 2 采购：根据总承包合同的规定和要求，明确采购和服务的范围，订立采购合同。监督合同的履行，完成项目采购的目标和任务。3 施工：根据总承包合同的规定和要求，在明确施工和服务的职责范围的基础
21、上，订立施工合同。监督和协调合同的履行，完成施工的目标和任务。4 其他咨询服务：根据总承包合同的需要，明确服务的职责范围，签订分包合同或协议。监督和协调分包合同或协议的履行，完成规定的目标和任务。5 项目部对所有分包合同的管理职责，均应与总承包合同管理职责协调一致。同时还应履行分包合同约定的由发包方承担的责任和义务，并做好与分包商的配合、协调，提供必要的方便条件。16.3.4 项目部应对分包项目进行招标。招标的主要内容和程序如下：1 项目部应做好分包项目招标的准备工作，内容包括：1) 按总承包合同约定和项目计划要求，制定分包招标计划，落实需要的资源配置。2) 确定招标方式。3) 组织编制招标文
22、件。4）组建评标、谈判组织。5) 其他有关招标准备工作。2 按计划组织实施招标活动。主要活动包括：1) 按规定的招标方式发布通告或邀请函。 2) 对投标人进行资格预审或审查，确定合格投标人，发售标书。3) 组织标书澄清。4) 接受合格投标人的投标书，并组织开标。5) 组织评标、决标和授标。6) 发出中标通知书。16.3.5 分包合同的订立应满足以下原则和要求： 1 订立分包合同应遵循下列原则：1) 合同当事人的法律地位平等。一方不得将自己的意志强加给另一方。2) 当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法干预。3) 当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则。4) 当事人行使权利
23、，履行义务应当遵循诚实信用原则。5) 当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。6) 分包人不得将分包的全部工程再行转包。2 项目部应按下列要求组织分包合同谈判：1) 明确谈判方针和策略，制定谈判工作计划。2) 按计划要求做好谈判准备工作。3) 明确谈判的主要内容，并按计划组织实施。 3 项目部应组织分包合同的评审，确定最终的合同文本，经授权订立分包合同。4 分包合同文件组成及其优先次序应符合下列要求：1) 协议书。2) 中标通知书（或中标函）。3) 专用条件。4) 通用条件。5) 业主要求（如果需要）。6) 投标书和构成合同组成部分的其他文件（包括附
24、件）。16.3.6 分包合同履行的管理应满足以下要求：1 项目部及合同管理人员，应根据合同约定和中华人民共和国合同法的要求，对分包人的合同履行进行监督和管理，并履行自身应尽的责任和义务。2 合同管理人员应对分包合同确定的目标实行跟踪监督和动态管理。在管理过程中进行分析和预测，及早提出和协调解决影响合同履行的问题，以避免或减少风险。3 合同管理人员在监督分包合同履行过程中，防止由于分包人的过失给发包人造成损失，致使发包人承担连带的责任风险。16.3.7 分包合同变更管理应满足以下要求：1 项目部及合同管理人员，应严格按合同变更程序对分包合同的变更实施控制。应对变更范围、内容及影响程度进行评审和确
25、认并形成书面文件，变更经批准后实施。2 由分包人实施分包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包合同变更。3 经确认和批准的变更应成为分包合同的组成部分。对于重大变更应按规定向工程总承包企业合同管理部门报告。16.3.8 分包合同争端处理应按以下规定进行：1 项目部应按分包合同约定程序和方法处理争端事件。2 当事人应努力采用“和解”或“调解”方式解决合同争端。3 当事人应按最终裁定的结果处理分包合同争端事件。16.3.9 分包合同索赔处理应按以下规定进行：1 当事人应执行合同约定的索赔程序和方法，进行真实、合法及合理地索赔。2 索赔通知、证据、报告及裁定结果均应形成书面文件，并纳入合同管理范围。
26、16.3.10 分包合同文件管理应满足以下要求：1 项目部应明确合同管理人员对分包合同文件的管理职责。2 分包合同管理人员，应对分包合同履行过程中所产生的信息、文件和资料，进行分析、整理、传送、反馈、保管和归档。3 项目部应对分包人提交的所有文件、图纸和资料进行妥善保存和管理。16.3.11 分包合同收尾应满足以下要求：1 项目部应按分包合同约定程序和要求进行分包合同的收尾。2 合同管理人员应对分包合同约定目标进行核查和验证，当确认已完成缺陷修补并达标时，及时进行分包合同的最终结算和结束分包合同的工作。3当分包合同结束后应进行总结评价工作，包括对分包合同订立、履行及其相关效果评价。“国标”规范
27、用词用语说明规范用词用语说明1、为规范和区别对待本规范条文用词用语的程度，对于要求严格管理程度不同的用词用语说明如下：表示很严格，非这样不可的用词：正面词采用“必须”，反面词采用“严禁”。表示严格，在正常情况下均应这样做的用词：正面词采用“应”，反面词采用“不应”或“不得”。表示允许稍有选择，在条件许可时首先应这样做的用词：正面词采用“宜”，反面词采用“不宜”。表示有选择，在一定条件下可以这样做的采用“可”。2、本规范中指定按其他有关标准、规范执行时，写法为：“应符合的规定”或“应按执行”。非必须按所指定的标准和规范执行的，写法为“可参照”。建设项目工程总承包管理规范（条文说明）1 总 则1.
28、0.1 本条款既是制定本规范的目的，也是制定本规范的指导思想。“科学化”是指把工程总承包管理作为一门学科。以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值管理技术，对工程总承包项目实施全过程的动态、连续与合理交叉相结合的管理和控制。“规范化”即标准化。统一工程总承包项目管理行为和全部活动。“法制化”即根据国家法律、法规，依法实施工程总承包。“与国际接轨”是指采用发达国家先进的项目管理模式、程序、技术和方法。1.0.2 本规范的适用范围是在中国境内的建设项目，包括新建、扩建、改建的项目。项目管理主体是在中国注册的工程总承包企业。境外工程总承包企业在承包我国境内建设项目时，也应执行本规范。1.0
29、.3 从80 年代起我国开始推行工程总承包，至今已积累不少经验，但运作仍不够规范。编制本规范的目的在于规范工程总承包管理行为，提高工程总承包管理水平。我国工程总承包企业尚不够发育，本规范提出的工程总承包企业的组织机构、职能职责，是对工程总承包企业的基本要求。1.0.5 工程总承包企业应建立工程项目管理体系，以保证工程项目管理质量，提高项目实施的效率和效益。项目管理体系应覆盖产品实现过程（设计、采购、施工、试运行全过程）和项目管理过程（项目启动、项目策划、项目实施、项目控制、项目收尾全过程）；项目管理的内容应包括项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管
30、理、项目信息沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。工程项目管理体系应形成文件，包括组织、职责、资源、程序文件、作业指导文件、基础工作和工作手册等。1.0.7 赢得值管理技术(Earned Value Management, EVM)作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值管理技术进行工程项目的费用、进度综合控制。用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制，基本参数有三项：l 计划工作的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled-BCWS）；l 已完工作的预算费用（Budgeted Cost
31、for Work Performed-BCWP）；l 已完工作的实际费用(Actual Cost for Work Performed-ACWP) 。其中BCWP即所谓赢得值。在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值管理技术，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现费用消耗低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。而引入赢得值管理技术即可定量地判断进度、费用的执行效果。在项目实施过程中，以上三个参数可以形成三条曲线，即BCWS、BCWP、ACWP曲线，如图所示。图中：CV=BCWP-ACWP
32、，由于两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项参数之差，反映项目进展的费用偏差。CV=0，表示实际消耗费用与预算费用相符(on budget)；CV0, 表示实际消耗费用低于预算费用(under budget)；CV0, 表示实际进度比计划进度提前(ahead)；SV0, 表示实际进度比计划进度拖后(behind)。采用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况。图中：BAC(budget at completion)-项目完工预算；EAC(estimate at completion)-预测的项目完工
33、估算；ACV(at completion variance)-预测项目完工时的费用偏差；ACV= BAC EAC。1.0.8建设项目工程总承包管理应遵守的国家法律主要有建筑法、合同法和招标投标法等。建设项目工程总承包管理应遵守的国家法规主要有建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例等。“强制性标准”是指直接涉及工程质量、安全、职业健康及环境保护等方面的工程建设标准强制性条文。由于我国建设项目组织实施方式正处于改革过程中，一方面要遵守现行工程建设国家标准，另一方面要实现与国际惯例接轨。本规范编制的原则是在遵守现行工程建设国家标准的基础上，推荐国际上已普遍采用的先进经验。2 术 语2.0.1
34、 这里引用美国项目管理学会项目管理知识体系指南中的定义，凡符合“项目”定义的活动都属于项目，凡不符合“项目”定义的活动都不属于项目。项目有独特性和临时性等显著特点，有其自身的规律，按项目自身的规律管理项目，能达到提高效率和效益的目的。2.0.2 “工程项目”是广义项目中的一类，主要是指项目产品或服务对象是工业、建筑工程或铁路、桥梁等其它工程的这一类项目。本规范所指的建设项目即为工程项目。工程项目除具有广义项目的一般特征外，还具有下列自身的特征：1 项目的产品或服务对象是工程。2 在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或多个单项工程所组成，实行统一核算和管理。3 在一定的约束条件下，以形成固定资
35、产为特定目标。约束条件：一是时间约束，即合理的工期目标；二是资源约束，即投资总量等约束；三是质量约束，即特性、功能和标准的约束。4 需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。即通常要经过项目建议书、可行性研究、评估、决策、勘察、设计、采购、施工、试运行、接收使用等合理有序的过程。2.0.3 “工程总承包”可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由工程总承包合同界定。工程总承包主要有如下方式：1 设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面
36、负责。交钥匙工程总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程。2 设计施工总承包（D-B），即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。3 其它派生的工程总承包方式，例如设计-采购总承包（E-P）、采购-施工总承包（P-C）等方式。工程总承包企业按照与业主签订的工程总承包合同，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作，发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。2.0.4 “项目发包人”是以完备手续取得项目发包
37、主体资格，承认全部合同条件，能够并承诺履行合同义务（主要是支付工程款能力）的合同当事人一方。可以是有独立经费的各级国家机关和依法取得法人资格的企事业单位和社会团体，也可以是依法登记的合伙人。与发包人合并的单位、兼并发包人的单位、购买发包人合同和接受发包人转让的单位以及发包人的合法继承人，均可成为发包人。2.0.5 “项目承包人”是指工程总承包的合同当事人一方。项目承包人必须具备工程总承包主体资格，即具有工程总承包能力的法人资格，相应的资质等级资格，同时必须被发包人接受。2.0.6 “项目分包人”是项目分包合同的当事人一方。工程总承包企业可以把工程总承包范围内的部分工作分包给“项目分包人”完成，
38、包括设计、成套设备供应、施工及其他服务等。“项目分包人” 必须具备相应的承包主体资格，即具有承包法人资格，相应的资质等级资格。 “项目分包人”不得将分包合同的工作再进行整体转包。2.0.8 “项目经理”是工程总承包企业内部设置的岗位职务，他是工程总承包企业法人代表在合同项目上的授权委托代理人。“项目经理”不是工程总承包企业法人代表，也不是一种执业资格。“项目经理”经过授权代表工程总承包企业履行项目合同，工程总承包企业实行项目经理责任制。“项目经理”在项目合同签定之后由工程总承包企业任命；必要时“项目经理”人选需经项目发包人认可。2.0.9 “项目部”是工程总承包企业为履行项目合同而临时组建的项
39、目管理组织机构，在工程总承包企业有关部门的支持下由项目经理负责组建。“项目部”在项目经理领导下负责工程总承包项目的计划、组织实施、控制及收尾工作。“项目部”是一次性组织，随着项目的启动而建立，随着项目结束而解散。“项目部”从履行项目合同的角度对工程总承包项目实行全过程的管理；工程总承包企业的职能部门按企业职能分工规定，对项目实施全过程负责支持，构成项目实施的矩阵式管理。“项目部”的主要成员，如设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理等，分别接受项目经理和职能部门负责人的双重领导，分别向项目经理和职能部门负责人报告工作。应注意“项目部”与工程总承包企业“项目管理部”的区别，“项目管理部
40、”是工程总承包企业常设性的职能部门，其职能是指导和管理项目经理，协调工程总承包企业的全部项目，但不直接管理具体的合同项目。小型项目的项目管理组织亦可称“项目组”。2.0.10 “项目经理责任制”是以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度，该制度包括：项目经理和项目部在企业中的定位；项目经理在项目管理中的地位和作用；项目经理应具备的条件；项目部的管理运作机制；项目经理的责任、权限和利益；项目管理目标责任书内容的构成等。工程总承包企业应对“项目经理责任制”的上述内容作出明确规定。2.0.11 “项目管理目标责任书”根据企业的经营管理目标、项目管理制度、工程总承包合同要求制定。“项目管理
41、目标责任书”的主要内容见第4章4.7.2条。2.0.13 “项目管理”一词在不同的应用领域有各种不同的解释。广义的“项目管理” 解释，如美国项目管理学会（Project Management Institute-PMI）标准项目管理知识体系指南（A guide to the Project Management Body of Knowledge-PMBOK） 定义：“项目管理是把项目管理知识、技能、工具和技术用于项目活动中，以达到项目目标” 。ISO 10006项目管理质量指南（Guidelines to Quality in Project Management）定义：“项目管理包括在项目
42、连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目目标”。本规范所指“项目管理”系指工程总承包企业对工程总承包项目进行的项目管理，包括设计、采购、施工、试运行全过程的质量、安全、费用、进度全方位的策划、组织实施、控制和收尾。本规范所指“项目管理”适用于工程总承包项目管理应用领域。2.0.14 项目管理体系应与企业的其他管理体系如质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系等相容或互为补充。2.0.15 对于工程总承包，“项目启动过程”指工程总承包合同签订后任命项目经理，组建项目部。应注意工程总承包“项目启动过程”与业主“项目启动过程”的区别，通常业主的“项目启动过程”包括
43、项目建议书、可行性研究报告、评估、批准立项，而工程总承包“项目启动过程”主要指工程总承包合同签订后任命项目经理，组建项目部。2.0.16 “项目策划过程”。策划包括多个项目实施方案的比较和选择。工程总承包项目管理应把项目策划纳入管理程序，作为一个过程来管理，经过策划编制项目计划。2.0.17 “项目管理计划”由项目经理负责编制，向工程总承包企业管理层阐明管理合同项目的方针、原则、对策、建议。“项目管理计划”是企业内部文件，可以包含企业内部信息，例如风险、利润等；不向业主提交。“项目管理计划”批准之后，由项目经理组织编制“项目实施计划”。 2.0.18 “项目实施计划”是项目实施的指导性文件，“
44、项目实施计划”应报业主确认，并作为项目实施的依据。工程总承包“项目实施计划”应指导和协调各方面的单项计划，例如设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、进度计划、财务计划等，以保证项目协调、连贯地顺利进行。2.0.20 “项目实施过程”是执行项目计划并形成项目产品的过程。在这个过程中项目部的大量工作是组织和协调。项目实施过程应特别注意按项目计划开展工作的原则，切忌颠倒程序和盲目指挥。2.0.21 “项目控制过程”是预防和发现与既定计划之间的偏差，必要时采取纠正措施。通常在项目计划中规定控制基准，例如赢得值管理技术中进度、费用控制基准（计划工作的预算费用BCWS）。通常只有在项目范围变
45、更的情况下才允许变更控制基准。工程总承包项目主要的控制过程有综合变更控制、范围变更控制、进度控制、费用控制、质量控制和风险控制等。2.0.22 “项目收尾过程”包括两个方面的内容：一是合同收尾，完成合同规定的全部工作和结算，解决所有未了事项；二是管理收尾，收集、整理、归档项目文件，总结、评价经验、教训，为以后的项目提供参考。2.0.24 广义的“采购”包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本规范的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工及劳务采购称为分包。就买卖关系而言，对工程总承包项目合同，工程总承包企业是卖方；对设备、材料采购及设计、施工、劳务分包合同，工程总承包企业是买方。2.0.
46、25 “采买”是采购工作的一个专业，其工作范围是从接受请购单起到签订采购合同。其中经过选择询价厂商，编制询价文件，询价，获得投标书，评标，合同谈判，最终签订采购合同。采购合同签订之后，催交、检验、运输交由相关专业负责完成；但在某种情况下，采购工作也可不按采买、催交、检验、运输等专业来分工，而是按设备、电气、仪表等产品来分工。2.0.26 “催交”是采购工作的一个专业，其工作范围是从采购合同签订之后，负责协调、督促供货厂商按合同规定的进度交货。催交工作还包括催办供货厂商提交设计依据资料和供设计审查的制造图纸。2.0.27 “检验”是采购工作的一个专业，其工作范围是制定检验计划，协调、督促和落实检
47、验计划的实施；工程总承包企业采购检验的性质属于验证性质。工程总承包企业检验人员的任何认可、同意、接收，均不能解除供货厂商对设备、材料的质量责任。对于某些特殊设备、材料，工程总承包企业可以委托第三方检验机构承担检验任务。2.0.28 “运输”是采购工作的一个专业，其工作范围是负责设备、材料出厂之后，督办所采购的货物及时、安全运抵安装现场。督办包括选择运输方式和运输公司，签订运输合同，办理运输保险，报关、清关，储存、转运，沿途道路、桥梁的加固（若有），以及运抵现场后的交接手续等。2.0.30 根据国际惯例，工程按合同要求和设计规定完成建筑、安装，并通过竣工试验，即达到“竣工”。这时即可进行工程管理权的移交，工程的管理权从工程总承包企业移交给业主。移交给业主之后，由业主签发接收证书。2.0.33 在不同的应用领域，“试运行”有其它一些提法，例如试车、开车、联动试车、竣工试验、竣工后试验等。竣工试验完成并合格后，业主应接收工程。竣工后试验是指业主接收工程后，按合同规定应进行的试验；大多数工业项目的生产考核试验