生产内部控制制度章程.doc

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1、+生产内部控制制度草案第一节 内控概述一、定义与范围 生产是将包括原料、辅料、包装物等各种物料转化为产成品的过程。本制度所指的生产包括以下主要业务活动：1、 生产计划安排生产部根据生产预算及客户的订单确定月度生产任务，并继续分解为每日生产指令，以控制生产进度。2、 物料管理生产性物料的领料、发放、使用控制及相关的记录、统计工作。3、 生产环节解冻清洗、煮制、修剪、包装、封口、杀菌、凉晒、检验等生产环节和质检工作，以及相关的记录、统计工作。4、 产成品管理产成品的入库、保管、检验、出库环节及相关的记录、统计工作。5、成本管理生产成本核算、成本分析、成本控制等。 本制度主要规范生产部及所属各车间、

2、办公室的内部控制，其中涉及其他部门的业务环节参照相关程序与制度执行。二、 控制目标 通过采用合理的组织结构形式，提高生产业务的管理效率； 保证生产预算和生产计划的贯彻与执行； 保证生产有关的业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的生产活动协调、有序、高效运行； 加强内部控制，降低生产成本和费用； 保证生产活动中对资产和记录的接触、处理均经过适当授权，维护公司资产的安全性； 保证生产活动中的所有交易事项均得到准确记录；三、 主要控制节点 生产厂长、车间主任制定与下达月度推进计划； 车间主任制定与下达每日生产指令； 发放记录单记录物料领取、使用、损耗； 批记录记录生产全过程； 产成品区分待验、合格

3、品和不合格品保管； 四、 控制政策与方法 以生产预算、月生产任务表、月度生产推进计划、每日生产指令逐层控制生产进程； 班组长/车间统计员全程监控物料及产成品流转； 制定消耗定额控制物料消耗；第二节 组织机构及岗位职责一、 部门及部门职责1、生产管理组织机构及其职责 生产部：1 编制生产预算及生产计划，按照客户的需求组织生产活动；1 组织协调生产中的各种问题，确保生产作业计划的全面完成；1 负责制定或协助制定生产业务相关制度；1 生产过程中资料的收集、统计、分析与报告；1 控制、降低生产成本；1 保管生产领用的物料、非生产性用品、生产各环节产生的半成品，存储与发出产成品；1 负责生产设备的日常维

4、护、保养，参与生产设备的采购、大修招标工作；1 生产部按照职能下设生产计划执行人、GMP执行人(含6S）人、生产统计执行人、维修执行人，以及根据生产需要设立若干生产车间。 生产计划执行人(主要关系人：厂长、助理、主任主要职责？）：1 每月根据生产预算及客户销售需求，拟定和修订月度生产任务表，向各车间分配生产任务；1 根据客户的临时订单，向生产车间下达更改生产指令；1 审核生产车间制定的月度生产推进计划，检查其是否与月度生产任务表相符；1 监督生产计划的执行情况。 GMP执行人(含6S）：1 负责对公司标准文件的起草、审核、发放、修订、归档；1 根据GMP实施计划的要求，负责协调组织工作，检查执

5、行进度；1 拟定生产部员工培训计划，组织检查培训情况，落实培训内容。 生产统计执行人：1 协助厂长、GMP执行人、制定产品生产工序收率及物料损耗标准；1 收集、汇总各车间的生产统计报表，报送会计部等相关部门；1 协助会计部组织生产部月度盘点，参与生产部年度盘点；1 协助厂长对产品的生产过程进行成本考核，根据标准成本，督促车间对收率及损耗等不合规定的情况作出整改。 维修执行人：1 负责生产设备的日常维护、保养、小修，保证生产设备正常运转；1 参与生产设备的大修及招标等相关业务；1 向核算执行人报送设备维修的成本数据； 各生产车间：1 根据月度生产任务表拟定月度生产推进计划，按照计划组织生产；1

6、实施生产，保证生产按计划顺利进行；1 生产过程的质量控制，保证生产全过程及产品符合质量要求；1 严格控制生产成本，防止发生浪费；1 收集、整理生产成本资料，报送核算执行人；2、生产业务涉及部门及其职责 会计部：1 定期从生产统计执行人获取生产成本统计表，核算生产成本及单位成本；1 核算销售成本及库存产成品成本；1 重点环节的单据核对、帐实核对；1 组织包括生产部在内的年度盘点工作。1 进行生产成本分析，提交成本分析报告；1 审核生产部制定的生产预算，并将生产预算纳入公司全面预算之中；1 生产预算执行情况分析、报告。 品管部：1 采购材料及生产车间生产关键环节的质量控制；1 生产车间及生产物料、

7、半成品、产成品的质量检验。 采购部：1 根据生产需要采购生产物料；1 向生产车间和受托加工企业发放生产物料。二、岗位职责 总经理：1 根据销售预算，审核生产预算； 生产厂长：1 审核生产计划，检查及跟踪生产任务推进情况。 生产厂长助理：1 审批由计划编制人拟定的月度生产任务表，向各生产车间分配月度生产任务；1 全面组织、管理生产业务；1 提出对生产车间的技术改造和产品工艺改造计划，组织有关人员实施；1 对下属部门进行预算考核和工作业绩评价，实施奖励或处罚；1 对产品生产全过程的质量控制负责；1 对生产全过程的成本控制负责。 生产计划编制人：1 拟定月度生产任务表，向生产部厂长提出月度生产任务分

8、配方案；1 根据需要修订月度生产任务表；1 监督生产计划执行情况；1 收集、整理、核对车间统计员报送的统计表及相关原始单据；1 汇总车间生产日报表，发送在公司QQ群。1 定期制作月成本统计表，经审核后报送会计部成本会计； 生产车间主任：1 根据所承担的生产任务制定生产计划，并负责车间生产计划的执行与控制；1 组织本车间生产业务，设定生产岗位并明确岗位职责；1 全面负责本车间物流管理及人工管理；1 控制本车间生产成本。 班组长兼生产车间统计员：1 领取当班生产所需物料；1 安排当班生产工作；1 控制当班物料消耗，随时追查非正常消耗；1 安排半成品的保管；1 将存在质量问题或多余物料退回供应部仓库

9、；1 记录和统计本车间物料的收发、使用和消耗，以及产成品收发，并提供相应的单据和统计资料；1 填写：交接班移交表、生产记录表、损耗表、生产人员日工资表等； 生产车间技术员：1 全面监控本车间工艺流程和质量控制，提出改进意见；1 收集、整理批生产记录。 生产车间生产工人：1 按照工艺要求进行生产。 成本会计：1 全面负责生产部成本核算工作；1 审核生产计划员制作的成本统计表；1 对标准成本提出修订意见；1 对生产车间成本控制提出改进意见；1 组织生产部月度盘点。1 对生产中发生的非正常损耗及时进行报告，并督促生产车间有关人员追查；1 参与生产部盘点工作。 维修车间主任：1 制定维修计划，组织生产

10、设备维护、维修；1 向核算办公室报送维修成本资料。第三节 授权体系 生产业务授权体系，是指在公司内部涉及生产业务的各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行生产的各项业务。 生产业务授权详见下表。项 目发起部门/ 岗位会签部门 / 岗位审核部门 / 岗位批准部门 / 岗位制定月度生产任务表生产计划执行人生产部厂长制定月度生产推进计划车间主任生产计划执行人生产部厂长下达调整生产指令生产计划执行人生产部厂长制定日生产计划表生产计划执行人车间主任生产部厂长生产车间完成领料单、物料损耗表、计件工资表班长或车间统计员车间主任完成退料申请单班长或车间统计员质量技术部车间主任完成生产记录表车间

11、工人班组长车间主任完成成品移交表班长或车间统计员成本会计车间主任第四节 管理制度生产计划管理制度（P2-Z2-J4-1）一、 目的 本管理文件明确了对生产部生产计划的制定、分解和下达过程的管理要求与操作规范。二、 范围本程序管理文件对公司生产计划管理进行了规定，适用于生产部及下属生产计划办公室、各生产车间等相关部门。三、 相关程序及制度 领料制度( P1-Z2-J4-2 ) 物料使用制度( P1-Z2-J4-3 ) 生产环节控制制度( P1-Z2-J4-6 )四、 业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1每月15日销售部门向生产部下达月度需求预计划，即下月需求预测2生产计划员根据生

12、产预算和月度需求预计划，分配生产任务，拟定月度生产任务表，报生产部厂长3生产部厂长召开各车间主任参加的月度生产协调会议，讨论月度生产任务表4生产计划员修订月度生产任务表，报生产部厂长5生产部厂长审批月度生产任务表6每月20日生产计划员将月度生产任务表下发各生产车间7车间主任根据月度生产任务表制定月度生产推进计划，明确下月每日的生产品种、数量8每月25日销售部门向生产部下达下月月度订单9生产计划员对比月度需求预计划，区别情况：A、无差异，将订单存档；B、有差异但不显著，填制调整生产指令，报生产部厂长审批后下发各生产车间C、有重大差异，提请生产部厂长召开临时生产协调会议，重新分配生产任务10每月2

13、8日车间主任根据调整生产指令或临时生产协调会议决定，修订月度生产推进计划，报生产计划11生产计划员审核月度生产推进计划，报生产部厂长12生产部厂长审批月度生产推进计划13生产计划员将月度生产推进计划一份存档，同时下发各车间主任14车间主任将月度生产推进计划下发各班组长及车间统计员15销售部门如销售需要，向生产部下达临时订单16收到临时订单后生产计划员填制调整生产指令，报生产部厂长审批后下发相关生产车间17每日车间主任根据月度生产推进计划及月度内计划办公室下达的调整生产指令，向班组长/车间统计员下达每日生产指令五、单据及报告月度需求预计划月度生产任务表月度生产推进计划调整生产指令生产指令领料制度

14、（P2-Z2-J4-2）一、 目的 本管理文件明确了对生产部各生产车间从供应部仓库领取各种物料（包括原材料、辅料、包装物等）过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对生产部领料过程进行了规定，适用于生产部下属各生产车间、办公室及供应部等相关部门。三、相关程序及制度 生产计划管理制度( P1-Z2-J4-2 ) 物料出库管理( P1-Z1-J4-14 )四、业务流程 1、一般领料步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1生产计划员根据月度生产推进计划及调整生产指令，按照每种产品物料消耗定额，计算未来三天生产所需物料品种和数量，结合仓库库存数量，计算需领取物料品种与数量，填写领料单一式四联

15、2车间主任审核领料单所填写物料品种与数量是否正确，签字确认3班长或车间统计员将经车间主任签字的领料单交车间领料员4车间领料员持领料单到仓库办理领料手续5仓库发料员按照领料单 办理物料出库，并输入系统6仓库发料员/车间领料员共同核对物料品种、数量无误后，仓库发料员在领料单上填写实发物料品种和数量，实发数量与请领数量不一致的注明原因；仓库发料员和车间领料员分别签字，领料单红联仓库发料员存档7车间领料员将物料运回车间，车间统计留存领料单白联、黄联交计划、蓝联交成本会计8车间统计员车间接到紧急生产任务时，根据有关通知计算所需物料品种和数量，填写领料单，其余流程同上五、单据及报告领料单物料使用制度（P2

16、-Z2-J4-3）一、 目的 本管理文件明确了对生产部各生产班组从仓库领取、使用、退回多余物料（包括原材料、辅料、包装物等）过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对生产部物料使用过程进行了规定，适用于生产部下属各生产车间及采购部等相关部门。三、相关程序及制度 生产计划管理制度( P1-Z2-J4-2 ) 生产成本管理制度( P1-Z2-J4-13 )四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1生产前一日生产计划员根据生产指令按照产品物料消耗定额，计算下一日生产所需物料种类及数量，制定次日生产计划。2每日生产计划员根据当日生产指令开据领料单3车间统计员/班组长依据领料单从仓

17、库领料4车间统计员/班组长因各种原因造成物料需要量超过领取量时，向生产计划员申请临时领料，及时将情况汇报给车间主任，并向车间工艺员反映5当班生产完成时班组长清查当班物料消耗量，包括有效使用量和损耗量，在生产记录表上登记6班组长/车间工艺员/车间主任如发生临时领料，应出具书面报告，说明物料消耗量过大的原因，经车间工艺员和车间主任签字，交车间统计员7班组长/车间统计员/仓库班组长/车间统计员将当班生产未使用物料退给仓库8车间统计员/班组长填写生产记录单，材料损耗单、计件工资表五、单据及报告生产记录单材料损耗单计件工资表物料退库制度（P4-Z2-J4-4）一、 目的 本管理文件明确了对生产部将存在品

18、质缺陷的或多余的物料（包括原材料、辅料、包装物等）退回仓库过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对物料退库过程进行了规定，适用于生产部下属各生产车间及仓库等相关部门。三、相关程序及制度 退料规程(P2-Z1-J4-14) 四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1班组长/车间统计员在生产过程、盘点过程或通过其他途径发现存在品质问题的或多余的物料，现场检查确定物料品种、数量，填写退料申请单一式四联2车间主任批准退料申请单，签字确认3退料申请单批准当日班组长/车间统计员填写请验单，交质量技术部4质量技术部质检员到车间取样，取样后的物料封严封口，贴上封条和标签5质量技术部质检

19、员根据情况决定是否出具质检报告书或直接在退料申请单上签署意见；检验结果和质检报告书编号由质检员在退料申请单上签署，退料申请单质量技术部留存一联，其余两联交还生产车间统计员6班组长/车间统计员车间领料员凭车间统计员传递的退料申请单和相应质检报告书到仓库办理退库7生产计划员根据退料申请单和相应的质检报告书开退料单8班组长/车间统计员/仓库收料员仓管员根据退料单，点算数量，办理入库并产输入系统，仓管员和生产部领料员在退料单和退料申请单上签字，退料申请单一联交仓管员留存，出库冲红单一联交车间统计员/班组长，列入生产统计9仓库将退料单一联交会计部进行会计处理五、单据及报告退料申请单请验单质检报告书退料单

20、物料盘点制度（P2-Z2-J4-5）一、 目的 本管理文件明确了对生产部仓库库存的物料（包括原材料、辅料、包装物等）进行盘点过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对物料盘点过程进行了规定，适用于生产部及下属各生产车间等相关部门。三、相关程序及制度 物料退库制度(P2-Z2-J4-4) 四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1会计部具体组织各仓库盘点，联系仓库、生产部配合2会计部会计人员/班组长/车间统计员进行月度、年度盘点。车间统计员盘点，会计人员监盘。盘点完成形成车间年底盘点记录表一式两份，两方人员签字确认。3车间主任审核车间年底盘点记录表并签字4生产部厂长审核并签

21、字确认车间年底盘点记录表，由车间统计员、会计部各自留存一份5仓库管理员如盘点结果与物料进销帐存在差异，按照盘点结果调整系统物料进销存帐6生产车间对盘点发现的长期未用的多余物料，办理物料退库，详见物料退库制度（P2-Z2-J4-5）7生产部厂长如盘点结果与物料进销帐差异非常显著，生产部部长应责成车间主任、仓库主管作出书面说明，报生产部厂长和会计部部长；严重的应追究仓库责任五、单据及报告月盘点记录表年底盘点记录表生产环节控制制度（P2-Z2-J4-6）一、 目的本管理文件明确了对生产车间生产过程重点环节的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对生产环节进行了规定，适用于生产部下属各生产车间等相

22、关部门。三、相关程序及制度 生产计划管理制度( P2-Z2-J4-1 ) 产成品入库制度( P2-Z2-J4-7 )四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1车间主任根据工艺、设备、质量控制等方面的要求，结合各工作岗位的工作强度和难度以及车间工人的技术水平，合理确定工作岗位和人员。2车间主任选择技术熟练、熟悉本车间工艺的人员担任技术员，全面负责本车间生产工艺控制3每日车间主任向班组长/统计员下达每日生产指令4班组长将当班生产要求传达到各岗位5生产计划员/班组长根据生产指令开领料单、班组长领取物料，详见物料使用制度（P2-Z2-J4-3）6各岗位工人按照生产指令、班组长要求及生产记

23、录表所规定的操作规范进行生产7质量技术部质检员在各生产线关键环节抽样检验，如发现质检不合格及时通知车间主任8车间主任根据质量技术部质检员检验不合格通知，考虑其性质和严重程度，决定返工、停工检查或做废品处理，并书面上报厂长9车间主任如作为废品处理，应专门填写废品报告单，报厂长，厂长审阅后报总经理审批后处理，处理单交成本会计10班组长/车间统计员当班生产任务完成时，填写生产记录表中各岗位相关内容11车间工艺监督员收集整理生产记录表，检查其中登记内容是否完整。将生产记录表交车间主任12车间主任审核生产记录表，签字后交车间统计员保管13班组长/车间统计员班组长/车间统计员统计当班物料消耗量及产成品数量

24、，办理移交单14仓库办理产成品入库并输入系统，详见产成品入库制度（P2-Z2-J4-7）五、单据及报告生产指令生产记录表移交单废品报告单产成品入库制度（P2-Z2-J4-7）一、 目的 本管理文件明确了对各生产车间生产的产成品办理入库过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对产成品入库环节进行了规定，适用于生产部下属各生产车间。三、相关程序及制度 生产环节控制制度( P2-Z2-J4-6 )四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1当班生产任务完成班组长/车间统计员通知下一工序车间办理移交或产成品入库2班组长/车间统计员清点产成品品种及数量，观察产成品外包装是否有明显不合

25、格处。将产成品放置于产成品仓库待验区3车间统计员/班组长车间统计员将半成品、产成品品种及数量填写于移交单，班组长签字确认4仓库根据移交单登记产成品入库账并输入系统5生产计划员在生产车间日统计表中填写产成品入库有关资料，将生产车间日统计表交成本会计五、单据及报告生产记录表移交单生产车间日统计表产成品检验制度（P2-Z2-J4-8）一、 目的 本管理文件明确了对各生产车间生产的产成品进行品质检验过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对产成品检验环节进行了规定，适用于生产部下属各生产车间、质量技术部等相关部门。三、相关程序及制度四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1每批产

26、成品入库车间统计员填制请验单，标明本批产成品品种、数量2车间统计员将生产记录表与请验单一起提交质量技术部3质量技术部质检员从本批产成品中抽取样本，开具检验抽样单，经车间统计员签字后一联留车间统计员存档4质量技术部检验后出具检验报告书，由车间统计员交车间主任5车间统计员如检验合格，将产成品从待验区转入合格品区；检验不合格，将产成品从待验区转入不合格品区6车间主任如检验不合格，追查原因，提出解决方案，书面报送厂长批准7车间主任按照厂长批准的方案对不合格产成品进行返工或其他处理8车间主任如作为废品处理，应专门填制废品报告单，报厂长审核后转生产计划员存档9仓管员根据产成品检验报告，登记产成品进销帐五、

27、单据及报告请验单检验抽样单检验报告书废品报告单产成品出库制度（P2-Z2-J4-9）一、 目的 本管理文件明确了对生产部生产的、经检验合格的产成品发出、运输至三九医贸入库过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对产成品出库环节进行了规定，适用于生产部及下属各生产车间等相关部门。三、相关程序及制度四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1产成品检验合格后销售部依销售订单，及客户付款情况开销售出库单2仓管员依销售出库单发货，注明批号、品名、数量等，3会计部依销售出库单，确认收入16销售部催收货款、及售后服务。五、单据及报告销售出库单生产成本管理制度（P2-Z2-J4-13）一

28、、 目的 本管理文件明确了对生产部生产成本（包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用）核算、控制过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对生产成本管理工作进行了规定，适用于生产部及下属各生产车间、核算办公室等相关部门。三、相关程序及制度四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1每日班组长/车间统计员向生产计划员报送生产车间日统计表，包含本车间当日物料和半成品入库、出库、使用、损耗、结存及产成品入库、出库、结存等2每日车间主任向成本会计报送工时记录3生产部维修负责人发生生产设备维修、维护，随时填写设备维修记录，登记维修耗用物料及人工，交成本会计4月末/年末班组长/车间统计员

29、向成本会计报送生产车间月统计表/生产车间年度统计表，包含本车间本月/ 本年度物料和半成品入库、出库、使用、损耗、结存及产成品入库、出库、结存等6月末/年末成本会计汇总编制成本月报表/ 成本年报表，计算本月/ 本年度各产品、各车间的半成品、产成品入库、出库、结存；物料、半成品、人工消耗数量及单位消耗量，并与标准成本进行对比；本月设备维修消耗；由设备部等部门取得的水、电、汽等其他成本数据7车间统计员/成本会计发现生产成本与标准成本发生显著差异，随时向车间主任、厂长汇报并追查原因，严重时由厂长向总经理汇报8月末/年末会计部成本会计计算本月/ 本年产成品、半成品总成本和单位成本，形成月生产成本计算表/

30、 年度生产成本计算表，报会计部经理、生产厂长9每月/每年成本会计对本月/ 本年度生产成本进行分析，提交月生产成本分析报告/ 年度生产成本分析报告，经财务主管审核后，报厂长、财务经理、总经理10每周车间主任召开生产成本分析会，分析生产消耗变动及与标准成本出现差异的原因，作为各班组考核的依据之一11每月厂长召开生产成本分析会，分析生产消耗变动及与标准成本出现差异的原因，作为各车间考核的依据之一12每月总经理召开生产成本分析会，分析生产成本变动的原因，作为生产部、采购部等相关部门考核的依据之一五、单据及报告生产车间日统计表生产车间月统计表生产车间年统计表工时日报委托加工日报月度统计报表年度统计报表设备维修记录月生产成本计算表年度生产成本计算表月生产成本分析报告年度生产成本分析报告