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1、2022年中小企业招人留人难要多用“巧”力 为什么有“留人难”问题的存在 在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素养的竞争，中小企业的核心竞争力就是企业的员工，可谓是企业的灵魂和实质。而由于种种缘由，中小企业常常在招人和留人方面面临着种种困难和挑战。究其缘由，可以简洁概括为是企业特点和求职者需求的冲突。 求职者关注的问题 聘者关注的问题经常集中在以下四方面，即公司实力、待遇薪资、公司老板和公司经营理念还有学习发展的机会。大公司拥有强大的平台，人力资源体系也很完善，公司发展方向也相对明确，因此吸引力自不待言。比较起来中小企业在人才引进和发展方面，处在了竞争的不利地位。 中小企业的
2、特点 第一，许多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是依据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定。据亚当斯的公允理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思索自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公允。员工通过比较，假如感觉到不公允，就可能会产生离职意向。 其次，成熟的大企业可以遵照HR流程行事，刚成立的小公司不须要专职HR。只有处在发展期的中小企业，既缺乏成熟的人力资源流程体系来实现管理，又须要HR人员的支持。裙带关系、家族企业、招人不易，留人更难。这些交织困难的问题让身处中小企业的HR在工作
3、中常常遇到许多困扰。 因此，大企业的全套人力资源管理规范无法在中小企业运转，过于简洁的管理又无法满意企业这方面的管理需求。面对这样的两难境地，在中小企业工作的HR应当如何解除。建立和谐劳资氛围，奇妙的对公司领导因势利导，这或许就是解决问题的途径所在。 首要措施：“奇妙”搞定薪酬问题 改革开放以来，我国中小企业发展快速，但是人才流失成为影响企业发展的大问题。人才流失的缘由涉及人力资源管理的许多方面，但是薪酬问题始终是人才流失的重要缘由之一。中小企业的薪酬管理中还存在许多不完善的地方，导致中小企业员工流失严峻。因此，想要留住人才，又处在资金劣势的中小企业首先要攻破“薪酬”硬伤。 对规模小的企业中的
4、多数员工，和对较大企业中的核心员工，用感情留人的方法还是很有用的，感情留人在肯定阶段，特殊是企业发展的特别时期，有其特别作用。但感情留人不是许久之计，合理的薪酬体系才能体现对人才的敬重和认可。 设计完整的薪酬系统。我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公允性、外部公允性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到肯定的薪酬目标。好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用， 薪酬设计的基础是工作分析和工作评价，通过周密的调查，确定每个岗位在组织中的价值和社会中的价值，做到对内公允和对外公允。“对内公允”要解决管理层和一般员工、骨干与非骨干之间的心理平衡;而“对外公允”要参照详
5、细岗位在社会上的平均价值，跟社会均价大致相当，最好是略高一筹，以保持竞争力。 薪酬设计与企业发展战略不行以脱节。越来越多的大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，进而导致就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。结果，耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增加其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。 留人对策模型实现良好的运转必需与福利结合。福利，是指企业向员工供应的除工资、奖金之外的各种保障安排、补贴服务以及实
6、物酬劳。中小企业可以把福利设计成非普惠性的，要求员工通过自己的努力来获得福利酬劳，即基于业绩和实力的动态福利安排。这样既节约了成本，又达到了激励的作用。依据本企业和员工的实际状况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。依据员工的需求制定自助式福利。不同的员工有不同的需求，假如制定的福利与员工的需求脱节，它就达不到福利的目的。所以企业制定福利套餐安排时，可以让员工在肯定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利。 中小企业留人的其他对策 在企业“硬机制”和“软环境”皆没有打造好，或者在企业目前还没有肯定知名度的状况下，实行针对性、敏捷性的“留人”方法，从选人、育人、用人及留人等几个方面着
7、手，逐步建立起完善的人力资源管理体系，往往会收到令人难以置信的效果。 一、选人：聘请人才的天平应向无资格、有潜力的新手倾斜 这是中小企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。阅历丰富的高质量人才未必呆得许久，反而简单造成企业人力资源的不稳定性。与工作阅历相比，员工的工作方式、工作看法，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。同时，新手一般都比较年轻，精力旺盛，学习效率高且作风虚心，往往可以脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。 在选择这类人才的时候，有几方面因素可供参考：1. 同等实力和潜质下，放宽学历要求;2. 聘请一些不错的应届毕业生;3. 综合素养较好，但目前仍处于职业
8、积累阶段的人才：这类人的职业规划和公司发展战略要求较一样，在成长过程中势必对企业产生更好的价值，当然其成长过程也会不断加深对企业的认同度;4. 比较踏实，追求稳定的人。 二、育人：重在内部培育 人才的外部挖掘能够保证企业刚好的须要，为企业带来活力，可是成本过高，挑战中小企业的资源的同时，也不利于调动企业内部人员的主动性。内部培育一方面对员工有激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟识，另一方面管理成本相对较低。不过须要留意，这种培育的内涵是广义的，不仅仅是专业学问、技能的培育。而且应当特殊重视员工对企业归属感的培育，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。 三、用人：要建
9、立科学合理的人才吸纳机制和考评机制 中小企业受各种客观条件的限制，所以更应主动创建条件，营造敬重学问、敬重人才的良好氛围。此外还需对各级各类人才进行定期或不定期的考核评价，并依据不同岗位的特点和人才的层次与类别，根据定性考核与定量考核相结合的原则，建立各类人才的考核制度。 以下“三部曲”可以为企业用人供应一些参考。 第一步：探求和关注人才思想动态：多方面、多角度地去了解和探求他们真正的关注点、需求点，通过各种沟通方式与其保持亲密的关系。 其次步：重视人才的需求并尽心竭力地满意：从思想上赐予重视，同时要落实到行动上，即探究满意人才需求的方法和策略，把人才需求当作他们遇到的问题和困难来解决，使需求
10、不再成为困扰人才的问题，让人才用心致志地工作。 第三步：满意了此需求，还会产生彼需求，这种探求和满意应循环往复：人才的一个需求点满意了，会产生另一个需求点，所以人力资源管理者的职责就是要不断地探求人才新的需求点并能刚好地赐予满意，才会有可能留住人才，最终形成企业的核心人力资本。 四、留人：重视情感管理 中小企业相对其他企业来说，老板与员工之间更易出现打成一片的良好关系。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注意员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消退职工的消极心情，通过情感的双向沟通和沟通来实现有效的管理，其激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。“没有满足的员工就不会有满足的顾客”，这是现代企业管理者的共识。“情”能补拙，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业旺盛贡献才智和才华。 第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页