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1、企业如何建立激励机制4篇时间：2020年08月02日 编稿：作者三第一篇：企业激励机制的建立 摘 要：激励用于企业管理，必须把物质激励和精神激励结合起来，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，以调动企业各类人才的积极性与制造性。 关键词：企业管理激励机制 管理是科学，更是一门艺术。人力资源管理是运用最科学的手段，调动人的积极性。激励这个概念用于企业管理，正是指激发员工的工作动机，用各种有效的办法去调动员工的积极性和制造性，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。可以说，激励机制运用的
2、好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。 一、物质激励和精神激励相结合 物质激励是激励的主要模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，物质激励也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入进展，有些企业经营者也一味地认为惟独奖金发脚了才干调动职工的积极性。不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织进展的契机。例如有些企业在物质激励中为了幸免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配
3、办法非常不利于培养员工的创新精神。 人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才干真正地调动广阔员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面： (一)创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。惟独当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才干把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远进展提供动力。 (二)制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度发布出来，严格执行，长期坚持；其
4、次要和考核制度结合起来，激发员工的竞争意识，使外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断依据情况的改变制定出相应的政策。 (三)多种激励机制综合运用。企业可以依据本企业的特点而采纳不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新鲜感，给予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。荣誉激励的方式在企业中采纳的
5、比较普遍，这是一种比较有效的办法，在西方的企业中也普遍采纳，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加盛大的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。 事实上激励的方式多种多样，主要是采纳适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和制造性，使企业到进一步进展。 二、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 企业在制
6、定激励机制时，应依据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。 (一)制定激励机制应因地制宜实事求是。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主 要因素有工作陸质、领导行为、个人进展、人际关系、酬劳福利和工作环境等，这些因素对于不同企业所产生的影响也不同，企业要依据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对酬劳更为看重，而男性则更注重企业和自身的进展；在年龄方面也有差异，普通20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，“
7、跳槽”现象较为严峻，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人普通更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足。例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和普通员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才干收到最大的激励效力。 （二)对不同类型的员工采取不同的激励措施。企业惟独把各类员工的积极性都调动起来，依赖全体员工的共同努力才干实现其
8、生产经营目标。在实际工作中，对企业不同类型的员工，在调动他们积极性上必须采取不同的激励措施。按照从事职业的不同性质，可将企业员工划分为管理人员、专业技术人员和生产一线人员三种类型。 管理人员文化层次高、综合素养好、社交能力强、思维敏锐，工作上有一定的制造力和开拓精神，是企业的中坚力量。这类人员十分重视自身进展及自己的管理思想能否实现，其需求层次决定了对他们的激励措施：一是职务的提升，即对个人工作成绩的肯定和社会地位的提高，满足其对自身进展的需求；二是扩大职责范围，对其信任和重用，激发他们干好本职工作的责任感，以满足其对信任的需求；三是进行职位交流，拓宽员工知识面，激活组织活力，以满足他们对开拓
9、创新的需求；四是实施基层锻炼，增强他们拥有本岗位的荣耀感，使其感受到现有岗位来之不易，达到激发积极性的目的。 专业技术人员肯学习、爱钻研，工作踏实，具有较强的成就感，有继续深造的愿望，对企业的培训及施展自己才华的机制十分重视。对他们的激励措施：一要营造良好的用人环境，用优厚待遇留住人才，同时还要建立健全激发专业技术人，员科技公关、技术创新的各项制度；二要了解他们的疾苦，为他们排忧解难，做他们的知心朋友，让专业技术人员参与企业决策，聆听并尊重他们的意见，为他们提供必要的深造机会；三是提升其专业技术职务，将科研成果、发明制造、学术报告等作为对专业技术人员职务提升前的考核内容，进行量化评价，符合条件
10、的被晋升高一级专业技术职务。 生产一线的人员文化层次低，工作内容具体单一，体力劳动所占比重大，工作环境相对差。他们讲实惠，期望领导的关怀。对他们的激励措施一是制定工作目标，目标的最终实现预示着企业效益的提高和个人收益的增加。要帮助和指导他们制定出分步实施，并与企业目标相一致的工作目标；二是选树榜样人物为学习的模范以引导一线工作人员的行为达到组织目标所期望的方向；三是遇到困难，管理人员要身先士卒，要求别人做到的自己首先做到；四是改善劳动条件，搞好劳动爱护，增强员工的安全感，以达到激励员工积极性的目的；五是加强对员工的培训，提高员工自身素养。 企业管理由原来的粗放式管理走向规范化管理，一系列科学的
11、管理系统、制度办法被建立起来，成为企业对“人”管理的一种手段；另一方面，一种更趋“知识型”、“文化型”的柔性管理也愈来愈被重视，其中“激励管理”已成为有效的管理方式。企业成长的不同阶段需要不同的激励方式，对下属进行心理分析、能力分析及人性分析，将下属分为几个不同的群体，对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，最终实现使企业与员工的综合价值最大化。 近年来，我国民营企业迅猛进展，但进展过程中的问题也十分突出，其中人才匮乏和人才流失是 最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才，又如何去激励员工，让他们自觉地去发挥聪慧才智和能力呢？这是民营企业普遍面临的问题。下
12、面以一家民营公司为例，对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。 一、案例背景：民营企业长大后的潜在危机 20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一故乡镇工业企业宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已进展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以操纵企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“
13、用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。 王董的心迹：要操纵这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲热的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达1030万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和白费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业
14、的优势正在逐步消逝，而且携款外逃事件还有可能再度发生。 二、案例分析：影响激励机制的因素是什么？ 从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下落的蜕变，企业埋伏着严峻的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。 1.薪资标准太含糊。 案例中提到的经理人员携款而逃，或赋予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。（1）员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且
15、带有很大的随意性和含糊性，含糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。（2）在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。（3）奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。 2.干部任用不合理。 （1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地进展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外
16、轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了进展机会，不利于员工归属感的形成，落低了员工的忠诚度。 （2）任用干部缺乏标准。由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。而王董也只是根据人个的眼光，而不是依据各岗位的任用标准。实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。 3.绩效评估不公平。 绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点。依据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。但宏业公司对于部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。在宏业公司，高管人员携款
17、而逃、干劲不脚的背后意味着什么？其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。一个公司假如没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公平、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。 三、对策建议：构建什么样的激励机制 1.制定合理的评价体系。 （1）通过职位评价确定薪资基点。所谓职位评价，就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采纳一定的指标进行合理评价。职位评价的目的是通过量化的办法来确定该职位的等级和档次，依据等级和档次来确定职位（岗位）工资。职位工资是该职位的薪资
18、基点。在这样一个薪酬体系下，员工可以清晰地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其在公司整体中的位置，由此激励员工更好地工作，以争取提升到薪资基点较高的职位。 （2）员工考核。对职位进行评价是静止的，对员工的评价是动态的。员工表现的好坏，就一个企业而言，应看他在一定时期内所取得的工作绩效。对于员工的考核应尽可能采取客观的量化办法。量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑，并建立相应的指标体系。同时，还应适当加入定性的评价，如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。 2.薪酬管理优化的对策。 （1）重视人力资本效应。在知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值
19、的重要因素。本案例中，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的普通老员工没有获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。这自然会让那些老员工心理上产生不平衡，情绪低降也就可想而知了。因此，企业在制定薪酬制度时，应充分认识人力资本的作用，充分考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方的利润分享，让员工分享企业的进展成果。 （2）确立具有外部竞争性的薪资政策。薪资水平从纵向上看，与企业以前的历史比应有所进展；从横向上看，与同地区、同行业的企业比也应该具有竞争优势。竞争性的薪资政策应该体现岗位的性质，制造性的、稀缺性的岗位薪资水平自然应定得高一些，技术性低的、市场充裕的岗位薪资水平应定得低
20、一些。 （3）科学评价、设计内部公平性的薪资标准。企业应对职位所要求的专业技能、工作复杂程度、人际关系的难度与频度，职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等薪酬要素进行科学测评，准确确定各岗位的薪资基点，并以此来确定付酬标准。 （4）设置以绩效为导向的薪资结构。薪资兼具保健效应和激励效应，采纳刚性工资会大大弱化薪资的激励效应，强化出工不出力的行为。因此，在设计薪资结构时应有一定的柔性，即不同的岗位、不同的绩效可以设置不同的薪资结构。普通地说，薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资，在设计绩效工资所占比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。 （5）
21、设置正常的薪资晋升渠道。由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内应设置多个档次， 对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个预期，强化薪资的激励效应。（6）重视实施，确保薪资方案的有效性。无论薪酬制度多么先进，设计方案多么完美，假如不重视方案的实施，就不可能取得良好的效果。因此，在设计薪酬方案的同时，还要设计实施方案，如薪资制度、考核规则、定期考核制、定期加薪制、奖罚制度等，以确保薪酬制度的有效执行。 3.员工提升的优化。 （1）做好职位（岗位）说明书的编写和
22、实施。对公司所设立的岗位进行详细描述，目的是使新聘请的员工的能力能与该岗位要求相对应，从而使员工能真正体现出其应有的价值。同时，也可以使已从事这一岗位但在技能方面还未达到岗位要求的员工看到努力的方向。 （2）对员工进行客观评价。员工进入企业后，企业应对其各方面的能力做一个合理的综合考评，以确定其优缺点，并将其放在相应的岗位上。这是员工职位提升的前提，惟独在充分了解员工的长处以后，才干有效地做出符合员工特点的职业生涯设计，从而做到对员工进行合理的提升。 （3）以绩效评估作为员工提升的根据。员工的提升不外乎自身素养提升、收入提升和职位提升。员工提升的根据是什么？是绩效。普通来说，绩效较高的员工往往
23、代表着其有较强的工作能力，且对工作的中意度也较高；持续的高绩效，说明该员工有较高的潜力可挖。对这种员工的提升，可委以重任，一方面可以体现公司承认他的价值，以培养他的忠诚度；另一方面公司还可以发挥他更大的潜力，带动其他员工共同努力工作。 （4）实行持续有效的激励。普通情况下，收入往往与职位联系在一起。职位升了，收入自然提高。职位提升，在中国人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的职位是有限的，不可能每个人分享。为持续有效地激励找求进展的员工，有两条道路可以设计：一条是规模不变状态下的传统的纵向职位晋升；另一条是规模扩张状态下的横向职位进展，也就是说，提供更多的职位成为员工奋斗的目标。同时，员工被
24、提升到更高的职位以后，还应该配合培训、外出考察、工作轮换等制度，以便让该员工有更多的机会接触新知识、新事物、新观念，以更新的视野来开展工作。 第二篇：员工激励和企业激励机制的建立 目 录 引言 .1 1 激励机制概述 .2 2 激励企业员工的主要措施 . 3 2.1 建立有归属感的企业文化 . 3 2.2 建立客观准确的绩效评估体系 . 3 2.3 采纳多样化激励手段完善激励方式 . 3 2.4 重视个体差异实施差别化激励 .4 2.5 提高领导的激励艺术 . 4 2.6 建立自主灵便的分配机制 . 4 3 成功企业激励机制案例分析 .6 3.1 成功企业激励机制的特点 .6 3.2 案例分析
25、 . 6 3.2.1 GE公司的员工激励机制 . 6 3.2.2 联想集团：业绩为重 .7 3.2.3 分析 .8 结 语 .9 参考文献 .10 员工激励和企业激励机制的建立 引 言 经济全球化带来的机遇和挑战，让每个企业都要面对各种不同的竞争，而员工是企业生存和进展的决定性因素，如何构建一套有效的激励机制成为了企业人力资源管理的重点。企业的进展靠的是员工，而员工的工作绩效很大程度上取决于企业的激励机制是否健全，激励的手段是否有效，科学有效的激励对于调动员工积极性、发现员工潜能、提高员工素养方面具有突出作用。 激励机制是企业管理中的一项重要内容，是现代企业管理的精髓,激励的过程就是管理的过程
26、。不同的激励会促使客体产生不同的行为，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制是企业面临的一个十分重要的问题。 1 激励机制概述 激励，最直接的目的是调动员工积极性，促使员工个人进展目标与企业组织行为目标趋于一致。由于以往的管理活动中比较习惯于命令的传达，企业存在不少激励的误区，构建企业激励机制成为迫切需要研究的任务。我们要结合企业实际，以人为本，在实际工作中不断了解员工需求，综合运用多种激励办法，最大限度地提高员工积极性和工作绩效。 企业实行激励制度最根本的目的是正确引导员工的工作动机，是他们实现组织目标的同时，实现自身的需要，增加其中意度，从而使他们的
27、积极性和制造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和进展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，惟独建立以人为本的激励机制，才干使其在企业的生存和进展中发挥巨大的作用。 行为科学认为，激励包括奖励和惩处。奖励是社会对人们的良好行为或取得的突出成绩，做出的卓越贡献赋予积极肯定，以促使人们将这种行为保持和增强，加快人的自我进展、完善，为社会制造更大更好的效益；惩处则是社会对人们的不良或不正确行为赋予否定，以促使人们的行为变异，增强反应强度和内驱力，警戒他人，以规范人们的行为。显然，奖惩两者虽然办法不同，着眼点不同，但都反映了一个核心内容激励。所以，激励实际上
28、体现了奖励与惩处两个方面。 国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境、组织结构、管理办法、协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力对付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动制造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续进展，有着极其重要的作用。 2 激励企业员工的主要措施 2.1 建立有归属感的企业文化 企业文化是现代企业员工激励的重要手段。当企业文化所倡导的核心理念与员工价值观相一致，员工个人进展远景与企业进展战略目标形成契合，员工体味到企业的关心与尊重，就能和企业融为一体，就会为企业感到自豪与骄傲，就情愿为企业奉献
29、自己的才智。现代企业已经步入人本管理的时代，企业与员工之间的关系正在从“契约型”向“盟约型”转变，企业与员工之间形成了利益共同体，也就有了共同的价值取向，企业文化在营造和谐氛围、增进团队合作以及增强企业凝结力方面有独到作用，用员工认可的文化进行激励和管理，用一定的文化塑造企业员工，可以为企业长远进展提供动力。 2.2 建立客观准确的绩效评估体系 完善配套的考核评价体系是保证激励机制有效性的必要前提。通过提取员工与工作相互适应的信息，对员工进行全面综合评估，为激励手段的实施提供根据，这样，员工的晋升、聘任以及奖惩就有章可循，有据可依。绩效评估指标关键指标的确立应建立在全面工作分析的基础上，以定量
30、指标为主，定性指标为辅，指标体系尽可能地做到简洁明了、公平公正公开，注意区分不同专业、不同职务和不同技术层次人员的不同要求，注重员工工作实绩和人力资本的保值增值。绩效考核要定期化、制度化，考核结果要进行及时反馈。通过绩效评估，对员工成绩进行肯定，使之体验到成功的满足，帮助员工进行职业生涯规划，帮助员工寻出阻碍工作绩效的症结所在，也使企业人力资源决策能够真正体现员工价值，从而激发员工工作的主动性。 2.3 采纳多样化激励手段完善激励方式 物质激励是最容易被接受的激励办法，也是我国企业内部广为使用的一种激励模式，企业进行物质激励除了要注意做到赏罚分明、公开透明以及有章可循以外，还应注意将现金性激励
31、与非现金性激励结合起来，并适当缩短常规奖励的时光间隔，保证激励的及时有效，同时还应加强对团队的奖励。不过，物质激励在实际执行过程中，经常浮现耗费不少，效果达不到预期的情况。这是因为，员工除了物质需要，还有精神需要，美国管理学家皮特曾经指出，重赏会带来副作用，影响工作的正常开展。所以，建立完善激励机制应坚持物质激励和精神激励相结合。相比而言，精神激励的深度更大，维持时光也比较长。为弥补物质激励的缺陷，在制定激励措施的过程中，要融会贯穿、综合运用各种手段，并做到实时调整，努力兼顾员工物质和精神两方面的需要，为员工制造良好的工作环境和宽松的工作氛围，同时使员工在工作过程中不断获得成就感，使员工在鼓舞
32、中成长，最大地激发和释放他们的潜能。 2.4 重视个体差异实施差别化激励 影响工作积极性的因素无数，主要有：工作性质、领导行为、个人进展、人际关系、酬劳福利和工作环境，而且这些因素所产生影响的排序因人而异。所以企业要依据企业进展所处阶段和目标确立激励机制，在公平原则下，依据企业生产特点和员工知识结构、年龄结构、性向特征、职位层次等，在激励机制的总体框架下实施各有侧重的差别化激励。因为不同层次的员工会有不同的需求，即便是处于同一层次的员工，由于生活经历、家庭背景和教育背景各不相同，需求的侧重点也有差异，所以要采取综合性多样化的激励策略，交替使用。例如，女性员工相对而言对酬劳更为看重，而男性则更注
33、重企业和自身的进展；20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人普通更注重自我价值的实现，学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。 2.5 提高领导的激励艺术 企业领导的行为对激励制度的成败至关重要，挑选合理的激励手段本身就是管理艺术的体现。企业领导是企业激励的主要倡导者，首先要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲，奉行制度面前人人平等；要自觉运用“南风法则”，经常与员工进行沟通，尊重支持下属，使下属真正感受到领导者赋予的温暖
34、，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工制造良好的工作环境，领导要为员工做出模范，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的恭敬，从而增加企业的凝结力。固然在激励中也不能忘记对企业领导的激励，除了提高企业领导的待遇，更重要的是通过对企业家的不断培训深造，努力提高企业家自身的领导激励艺术，提高激励技巧，而不是单凭经验或感觉行事。 2.6 建立自主灵便的分配机制 员工经济利益是企业激励机制的一个核心问题，实际可行的薪酬方案首先是以岗定薪、同岗同薪，改变过去的论资排辈式的阶梯罗列，逐步落低工资中的固定部分所占比重，更好地发挥薪资的激励作用，按照员工贡献和企业效益进
35、行公平分配。积极探究按劳分配与生产要素分配的结合，员工的经验、能力、努力程度应该在分配体系设计时得到公平的评价。同时，分配结合岗位聘任要引入竞争机制，用人唯才，提升员工责任感。在企业转换经营机制的改造过程中，可以推行员工持股计划，调查表明，美国上市企业有90%实行员工持股，将员工现在的工作绩效与企业的长远利益密切相连，形成利益共同体，员工激励是企业将组织目标转化为具体现实的重要手段，要正确地诱导员工工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现个人进展和价值体现，提高员工工作热情，增加中意度，企业应结合自身实际，以人为本，通过理性化的制度规范员工行为，多种手段综合运用，谋求企业管理人性化和制度化之间
36、的平衡，充分发挥员工聪慧才能，保持企业充沛旺盛的活力，在激烈的市场竞争中赢得进展优势。 3 成功企业激励机制案例分析 3.1 成功企业激励机制的特点 国内外的成功企业虽然属于不同的行业，有着各自不同的进展经历，但是它们也有着相同的制胜法宝，那就是对人的高度重视，对激励员工主动性和制造性的高度重视。这些企业努力将员工的个人成长与企业进展统一起来，重视对员工的培训，努力为员工制造学习的机会，促进员工的进展。同时，它们给员工一个看得见的目标和价值取向，告诉员工如何做能够得到企业的认同并获得成功。它们依据工作成绩决定员工的酬劳，告诉员工个人收入的增加和职务的晋升完全取决于其自身的业绩和工作表现。此外，
37、这些成功企业都非常重视激励机制建设，有着完善的薪酬制度和员工成长规划。 3.2 案例分析 3.2.1 GE公司的员工激励机制 GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，催促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能辞退他们。依据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏
38、识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓舞和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓舞他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分：一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司进展的贡献。假如自己部门业绩很好，但对公司进展不利，则资金为零。 韦尔奇一向鼓舞员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。
39、“我希翼员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：我不喜欢这个想法，但那个主意非常好，这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有九点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。 3.2.2 联想集团：业绩为重 联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟
40、资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时光并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员情愿到想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。 联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。固然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3部分,固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的
41、企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才制造80%的财宝，对这20%员工的薪酬固然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，一般员工并不是惟独做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。年底之前，联想要完成能力评价体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清晰员工的能力水平、主管清晰手下人员的能力水平、
42、员工清晰自己的能力水平。真正做到人尽其用，不造成人才白费。 为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，假如员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，假如考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，即将就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。 3.2.3 分析 在GE公司和联想集团的激励机制中可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激
43、励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度。所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平进展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才白费。作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的中意度为工作重点，鼓舞员工充分发挥制造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不中意的因素与使员工感到中意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感、责任感、得
44、到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为惟独当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才干使公司以最快的速度进展。因此,对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性。GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希翼自己能在一个民主、开明的公司工作。GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的中意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。 作为国有年
45、轻的IT企业，联想依据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强,所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平进展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永久开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。 结 语 综上所述，科学的激励机制要建立在绩效管理的基础上，把绩效考核、薪酬体系、企业文化、个体差异化、员工培训按量化标准密切结合
46、起来运用，这一整套的激励机制才干真正有效地发挥激励作用。同时，假如能充分利用组织行为学中的相关理论，制造性地运用这一套激励机制，将会有更加显著的效果。通过以上的研究，不难发觉对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。管理者在运用激励机制的时候假如能依据企业自身的特点量体裁衣，挑选适合的体制，可以达到事半功倍的效果。 员工激励和企业激励机制的建立 参考文献 1 王子宽,徐君,罗长城.基于创新主体集成的企业员工激励策略.科技进步与对策,2009(10):180-182. 2 王阳.基于员工需求的非货币激励策略探析.中国人力资源开辟,2006(5):94-96. 3 郭桂永.企业激励机制问题的思量.东岳论丛,(5):187-189. 4 关培兰.组织行为学