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1、1Page 1主讲：朱会友主讲：朱会友绩效考核暨绩效考核暨KPI+BSC、薪酬体系设计、薪酬体系设计Page 2朱会友朱会友国内知名的人力资源管理、课程开发、内训师训练人力资源管理、课程开发、内训师训练专家北京大学、中国总裁网总裁班总裁班特聘导师4：4：已出版服务行业绩效考核、店面绩效考核、8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理4套光盘。3030：顾问领域涉及到通信、银行、化工、食品、地产、美容、连锁、餐饮、制造等30多个行业。300300：公开课足迹遍布广州、深圳、上海、佛山、南昌、乌鲁木齐等大中型城市，公开课场次超过300场。5050：为广东移动、工商银行、真功夫餐饮连锁、盼盼食品、深圳博
2、敏电子有限公司、大亚湾核电运营公司等50多家企业提供人力资源管理咨询。500500：为中粮屯河、德美化工、美的集团、呼铁局、南方电网、丽源资生堂有限公司、吉利汽车等500家企业提供培训服务。5050：咨询和培训合同续约率超过50。2Page 3一、正确理解绩效考核体系一、正确理解绩效考核体系二、绩效考核体系设计技巧三、正确理解现代薪酬管理四、薪酬管理体系设计技巧二、绩效考核体系设计技巧三、正确理解现代薪酬管理四、薪酬管理体系设计技巧课程目录课程目录Page 4杰克.韦而奇杰克.韦而奇是最好的管理手段！是最好的管理手段！3Page 5咨询案例：如何让员工从要他做到他要做的？咨询案例：如何让员工从
3、要他做到他要做的？管理提示：管理提示：1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的 !2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！Page 6绩效考核的功能与根本目的绩效考核的功能与根本目的有些部门的绩效很差，有些部门的绩效很好有些部门的绩效很差，有些部门的绩效很好评价功能评价功能我一定要继续做得更好我一定要继续做得更好激励功能激励功能这是你的考核表，有些问题需要改进这是你的考核表，有些问题需要改进沟通功能沟通功能4Page 7投入投入过程过程产出产出绩效考核模式绩效考核模式素质素质(KCI)行为（行为（GS）结果（结果（KPI）绩效考核三种模式：绩效考核三种模式：基于素质的绩效考核基于
4、行为的绩效考核基于结果的绩效考核基于素质的绩效考核基于行为的绩效考核基于结果的绩效考核Page 8KPI理解KPI理解通俗地说，KPI 通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPIKPIKPIKPI就是工作的就是工作的就是工作的就是工作的（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）KPI维度人均成本、损耗率、成本降低目标达成率KPI维度人均成本
5、、损耗率、成本降低目标达成率成本客户满意度、设备完好率、试用转正率成本客户满意度、设备完好率、试用转正率质量投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率质量投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率时间业务收入、新增客户数、净利润时间业务收入、新增客户数、净利润数量数量举例举例5Page 9KPI的价值功能KPI的价值功能KPIKPI体系体系体系体系4 4绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理的主轴承的主轴承的主轴承的主轴承3 3企业经营企业经营企业经营企业经营管理状况管理状况管理状况管理状况的汽车表盘的汽车表盘的汽车表盘的汽车表盘7 7公平考核公平考核公平考核公平考核的裁判员的裁判员的裁判员的裁判员8 8同
6、业排名，同业排名，同业排名，同业排名，有效激励有效激励有效激励有效激励的龙虎榜的龙虎榜的龙虎榜的龙虎榜6 6找到差距，找到差距，找到差距，找到差距，工作改善工作改善工作改善工作改善的金算盘的金算盘的金算盘的金算盘2 2目标分解目标分解目标分解目标分解的碎石机的碎石机的碎石机的碎石机5 5明确关键职责，明确关键职责，明确关键职责，明确关键职责，工作导向工作导向工作导向工作导向的指南针的指南针的指南针的指南针1 1战略执行战略执行战略执行战略执行的硬铁锤的硬铁锤的硬铁锤的硬铁锤Page 101 1 1 1、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结2 2 2 2、上交主管打分，
7、并、上交主管打分，并、上交主管打分，并、上交主管打分，并自评（自评（自评（自评（8080808020202020）3 3 3 3、计算绩效分数、计算绩效分数、计算绩效分数、计算绩效分数4 4 4 4、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资咨询案例：不科学的绩效考核实施流程？咨询案例：不科学的绩效考核实施流程？6Page 11彼得彼得.杜拉克的问题杜拉克的问题是先有工作还是先有工作还是先有工作还是先有工作还是先有目标？是先有目标？是先有目标？是先有目标？Page 12前前前前中中中中后后后后标准标准标准标准/ / / /要求要求要求要求绩效绩效绩效绩效/ / / /产出产出产出产
8、出工工工工 作作作作过过过过 程程程程工作十字架（绩效考核）方法论工作十字架（绩效考核）方法论7Page 13绩效考核推行思路绩效考核推行思路统一绩效考核理念统一绩效考核理念选择绩效考核模式选择绩效考核模式设计绩效考核制度设计绩效考核制度建立建立KPI指标库指标库设计绩效考核表设计绩效考核表签订绩效合同签订绩效合同绩效实施与辅导绩效实施与辅导收集绩效数据收集绩效数据评估绩效结果评估绩效结果反馈绩效结果反馈绩效结果运用绩效结果运用绩效结果Page 14绩效考核制度主要内容绩效考核制度主要内容一、办法适用范围二、考核的目的三、考核的原则四、绩效考核委员会设置五、考核的内容六、绩效考核主体七、考核周
9、期八、考核结果的应用九、绩效考核的时间和程序十、绩效面谈十一、绩效申诉和绩效记录十二、绩效特殊问题处理8Page 15一、正确理解绩效考核体系一、正确理解绩效考核体系二、绩效考核体系设计技巧二、绩效考核体系设计技巧三、正确理解现代薪酬管理四、薪酬管理体系设计技巧三、正确理解现代薪酬管理四、薪酬管理体系设计技巧课程目录课程目录Page 16三级KPI构建步骤三级KPI构建步骤第一步：第一步：依据七个业务重点领域法七个业务重点领域法或平衡计分卡法平衡计分卡法建立企业级KPI第二步：第二步：根据职责职责、流程流程、公式公式分解转化团队KPI第三步：第三步：运用职责分析法职责分析法完善岗位KPI第四步
10、：第四步：整合KPI指标,形成岗位KPI指标库9Page 17企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域利润增长客户服务IT人员配备产品品质市场领先企业级KPI企业级KPI技术创新业务重点领域业务重点领域Page 18198719891987198919199090199319931994199419941994年至今年至今年至今年至今萌芽时期萌芽时期萌芽时期萌芽时期理论研究时期理论研究时期理论研究时期理论研究时期推广应用时期推广应用时期推广应用时期推广应用时期1990年年:研究未来组织的绩效衡量方法，有研究未来组织的绩效衡量方法，有12家企业共同参与，由哈佛教授家企业共同参与，由哈佛教授Kap
11、lan和和Norton 负责组织研究负责组织研究1992年年:提出提出BSC平衡计分卡驱动绩效指标平衡计分卡驱动绩效指标1993年年:在实践中运用平衡计分卡在实践中运用平衡计分卡平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程ADI公司平衡计分卡雏形财务指标客户服务内部新品开发公司平衡计分卡雏形财务指标客户服务内部新品开发10Page 191992年由卡普兰和诺顿提出年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种工具首先它是一种工具哈佛商业评论评为哈佛商业评论评为75年来最有影响力的管理工具年来最有影响力的管理工具500强超过强超过60的企业在使用的企业在使用它能将战略转化为绩效目标它能将战略转化为绩效目标什么是平
12、衡计分卡什么是平衡计分卡BSC: Balanced ScorecardPage 20战略目标体系战略目标体系财务客户学习与成长内部财务客户学习与成长内部为了实现战略目标的功，我们要在财务上达到什么样的标准？为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标？为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标？为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高能力以保证以上三个目标体系的实现？客户实现才能保证财务成功内部提高才能保证财务成功保证客户实现能力提高保证内部管理提高客户实现才能保证财务成功内部提高才能保证财务
13、成功保证客户实现能力提高保证内部管理提高BSC的基本形式BSC的基本形式11Page 21BSC首先是战略实施的工具，其次才是绩效管理和考评的工具。它也被上升为企业的核心管理程序。BSC首先是战略实施的工具，其次才是绩效管理和考评的工具。它也被上升为企业的核心管理程序。主题：地面周转战略地图行动计划平衡计分卡第1年70%第3年90%第5年100%100%100%100%30分钟90%70%每年提高12%第1名第1名30%CAGR20%CAGR 5%CAGR目标值地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划周转期最优化实施CRM系统质量管理客户忠诚项目行动方案快速地面周转$战略工作准备度信息
14、系统可用性战略意识地面员工持股比率开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致$降落时间准时起飞率$回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序吸引和保持更多的客户航班准时最低票价市场价值座位收入飞机租赁成本盈利性收入增长减少飞机预算指标目标利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作组群舷梯管理战略IT系统员工排班表现方式示例表现方式示例12Page 23企业BSC构建7步骤企业BSC构建7步骤1、明确使命1、明确使命我们为什么存在2、阐述价值2、阐述价值什么对我们重要3、规划愿景3、规划愿景我们希望的什么4、制定战略4、制定战略我
15、们的对策6、设计平衡计分卡6、设计平衡计分卡指标和重点7、确定目标值和战略行动方案7、确定目标值和战略行动方案我们需要做什么5、绘制战略地图5、绘制战略地图诠释战略丰富和发展人类餐饮文化尊重个人、深入调查研究、每项工作都以卓越的方式完成成为全球十大餐饮企业丰富和发展人类餐饮文化尊重个人、深入调查研究、每项工作都以卓越的方式完成成为全球十大餐饮企业2010年实现年实现500家直营店家直营店Page 24平衡计分卡战略地图平衡计分卡战略地图战略地图：是表现纬度关系、策略关系、行动发展和结果因果关系的地图。财务角度客户角度内部运营角度学习成长角度预定营收水平长期利润最大化短期利润合理化顾客感知度中式
16、快餐第一品牌顾客忠诚度组织学习与提升明星产品店数制高点品牌管理合理低成本T+T13Page 25设计平衡计分卡-企业级KPI设计平衡计分卡-企业级KPI核心岗位任职资格达标率人均培训时数/关键培训投资回报率组织学习与提升学习与成长品牌知名度制高点商圈收入占比新开店数明星产品收入占比TT品牌管理制高点店数明星产品TT内部运营中式快餐品牌排名顾客感知度顾客保有率中式快餐第一品牌顾客感知度顾客忠诚度客户净资产收益率营业收入净利润率经营费用预算差异率KPIKPIKPIKPI指标指标指标指标长期利润最大化一定营收水平短期利润合理化合理低成本目标目标目标目标财务层面层面层面层面Page 26确定目标值和战
17、略行动方案确定目标值和战略行动方案第二年第二年第二年第二年第一年第一年第一年第一年9812小时208060300家5585分华南第1名7598155.8亿63目标值目标值目标值目标值聘请专业讲师完善员工培训系统建立知识数据库设计E-learning学习系统品牌专项管理增加R&D的投资项目建立店面管理系统建立客户反馈系统常客/大客户优惠方案客户个性化服务全面预算管理新的营销方案加强新业务营销力度行动方案行动方案行动方案行动方案核心岗位任职资格达标率人均培训时数关键培训投资回报率组织学习与提升学习与成长品牌知名度制高点商圈收入占比新开店数明星产品收入占比TT品牌管理制高点店数明星产品TT内部运营中
18、式快餐品牌排名顾客感知度顾客保有率中式快餐第一品牌顾客感知度顾客忠诚度客户净资产收益率营业收入净利润率经营费用预算差异率指标指标指标指标长期利润最大化一定营收水平短期利润合理化合理低成本目标目标目标目标财务层面层面层面层面14Page 27从战略到预算示例从战略到预算示例预算预算预算预算聘请专业讲师完善员工培训系统建立知识数据库设计E-learning学习系统品牌专项管理增加R&D的投资项目建立店面管理系统建立客户反馈系统常客/大客户优惠方案客户个性化服务全面预算管理新的营销方案加强新业务营销力度行动方案行动方案行动方案行动方案9812小时208060300家5585分第1名7598155.8
19、亿63目标值目标值目标值目标值核心岗位任职资格达标率人均培训时数关键培训投资回报率组织学习与提升学习与成长品牌知名度制高点商圈收入占比新开店数明星产品收入占比TT品牌管理制高点店数明星产品TT内部运营中式快餐品牌排名顾客感知度顾客保有率中式快餐第一品牌顾客感知度顾客忠诚度客户净资产收益率营业收入净利润率经营费用预算差异率指标指标指标指标长期利润最大化一定营收水平短期利润合理化合理低成本目标目标目标目标财务层面层面层面层面Page 28结果性指标过程性指标结果性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标传统的绩效指标新增的绩效指
20、标BSC维度策略参考BSC维度策略参考收入增长、收入结构、降低成本、资产利用、投资战略、市场份额、客户保有、新客户增长、顾客满意度改良/创新过程、经营过程、售后服务过程员工的能力、信息系统的能力15Page 29行政人事部经理员工统计报表月人员主动流失率=主动离职人数员工平均人数，员工平均人数=（期初员工人数+期末员工人数）/2考核期内公司主动流失人数与公司员工人数的比率，适当比例控制在总经理核准范围内。主动离职员工是指签订劳动合同1个月后自己主动提出离职的员工。人员主动流失率市场助理订单计划、出货报表月如期交货率=如期交货的批次/应该交货的总批次按约定时间如期或提前交货的批次比例。约定时间为
21、市场部提出并经公司确认的时间。准时交付率财务经理财务费用分析明细表季经营费用预算差异率=实际经营费用/预算经营费用-1公司年度经营费用实际开支与年初预算的比较，反映费用管理控制的效果。经营费用包括管理费用、销售费用、财务费用、人力成本、采购成本、制造费用等费用。经营费用预算差异率财务经理利润表月毛利率销售毛利/销售收入净额100是指销售毛利与销售收入之比。销售毛利是指销售净收入扣除销售成本之后的主营业务利润，销售净收入是指扣除产品折扣、退货、品质扣款后的收入，销售收入为含税收入，收入产生以仓库出货为准。销售毛利率数据提供者数据提供者数据来源数据来源考核周期考核周期计算公式计算公式KPI指标定义
22、KPI指标定义KPI指标KPI指标沙盘模拟：如何让公司的经营目标分解转化落地的？沙盘模拟：如何让公司的经营目标分解转化落地的？Page 30行政人事部财务部经营费用预算差异率品质扣款品质部直接人工成本制造费用生产部市场营销部采购成本采购部高价值产品收入占比研发部销售毛利率人员主动流失率准时交付率沙盘模拟：如何让公司的经营目标分解转化落地的？沙盘模拟：如何让公司的经营目标分解转化落地的？16Page 31岗位KPI分析流程岗位KPI分析流程Page 322、2、1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给可衡量指标顾客需求顾客产
23、出权重职责可衡量指标顾客需求顾客产出权重职责招聘专员职责分析表招聘专员职责分析表17Page 33出纳岗位职责分析表出纳岗位职责分析表严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金可衡量指标顾客需求顾客产出职责演练演练演练演练Page 3410% 定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全（六）13%强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源（五）15%培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力（四）17%推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质（三）20%适时调整，严格执行设备维护制度及管理
24、规范，以利生产顺利进行（二）25%依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡（一）权重工作职责生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力职责概述生产部经理岗位名称生产部经理工作职责生产部经理工作职责表1表118Page 35 部门：生产部版次：职责比重产出顾客顾客需求可衡量指标（一）管控生产排程，25%月生产计划及日生产排程总经理、品保、合理、及时、供货率、存货（原料、成 以达产销平衡产成品营管、行销企划有效率品）周转率、安全库存量（二）适时调整、严格20%设备点检表、周保养表、总经理、填写清晰、及时、 执行设备维护制故障分
25、析表、生产线真实、客观机械效率 度及管理规范停机分析及对策（三）全面品管，与所属17%制程管制记录、绩效奖金总经理及时、准确反映制造不良率、客诉件数、绩效密切联系，提高品质品质奖基数、优质产成品营管、客户品质状况、品质优良仓储不良率、品质奖额（四）培养成本观念，15%生产月、日报表,总经理、准确性、及时性存货（原物料.成品）周转率 降低超耗、杜绝呆滞财务部超耗率、单箱成本、人均费用（五）强化理论与技术13%教育训练计划与执行总经理培训计划之有效性、培训时数、人员到位率、 相结合之培训（理论培训及现场培训）员工可行性（六）工厂卫生之管理10%工作区卫生自检表总经理无事故发生现管系数 工作，并保证
26、生产安全工作环境5S办环境清洁事故发生率生产部经理职责分析表生产部经理职责分析表表2表2Page 36衡量指标供货率存货周转率安全库存量机械效率制造不良率仓储不良率客诉件数品质奖额超耗率人均费用单箱成本培训时数人员到位率现管系数事故发生率重要度(一)管控生产排程，以达产销平衡25%(二)适时调整、严格执行设备维护制度及管理规范20%(三)全面品质，与所属绩效密切联系，提高品质17%(四)培养成本观念，降低超耗、杜绝呆滞15%(五)强化理论与技术相结合之培训13%(六)工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%重要度（%）125120251008517511775157539653050889重要
27、度百分比（%） 14.1 13.5 2.8 11.2 9.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI*职责KPI分析表KPI分析表表3表319Page 37日常KPI定义公式衡量频率资料来源提供者提供时间数据负责人供货率可供货量与之营管订单量比较供货及时率（%）=可供货量订单数量*100月营管应出未出货明细、仓管日报表营管部、仓管总帐务每月3日生管科主管存货(原物料、成品）周转率本期领用(发货)金额与期初、期末平均库存额之比存货周转率(%)=本期领用(发货)金额(期初库存金额+期末库存金额)2月原物料、成品进耗存报表生管统计每月3日生管科主管机械效率实际生产
28、量与理论产能之比较机械效率(%)=实际生产箱数（总开机时间*配置线数*分钟产能）*100月生产日报表 生管统计每月3日生管科主管制造不良率出货中因制造不良总量与总出货量之比制造不良率（PPM）=出货中不良品量出货总量*1000000月品保日报表品保成品放行员每月3日检验科主管超耗率超耗金额与理论消耗金额之比超耗率(%)=超耗金额理论消耗金额*100月生产日报表 生管统计每月3日生管科主管单箱成本每箱产品分摊费用单箱成本=某品项总费用该品项总箱数月财务报表成本会计每月3日生产部主管表4表4KPI指标库KPI指标库Page 38绩效考核表示例绩效考核表示例考核项目 序号指标名称权重目标值实际绩效得
29、分1234序号加减分项评分标准结果陈述得分12绩效总分：岗位：考核周期：评分标准加减分项具体要求KPI评估人：被评估人：签订日期：单位：部门：岗位职级：20Page 39KPI目标值设定KPI目标值设定二个要求二个要求可达成有挑战性一个支持一个支持资源支持目标值设定原则目标值设定原则目标值设定因素目标值下达技巧目标值设定因素目标值下达技巧借力使力法阶段分解法策略分析法调整评分上级单位要求长期规划的要求内外部客户顾客期望历史数据员工人数地区经济水平客户数据公司的资源投入程度Page 40销售收入：2000万销售收入：2000万示 例示 例指标值分解原则：1、历史完成数据因素40%；2、区域目标客
30、户数因素占40%；3、岗位等级站20%（以最低岗级的系数为1，每增加一级增加0.1）315 17.2%1.611.4%1019.4%200G252 14.0%1.311.4%1013.2%136F346 16.1%1.518.2%1617.1%176E267 14.0%1.313.6%1212.8%132D293 15.1%1.413.6%1215.5%160C199 10.8%19.1%810.5%108B326 12.9%1.222.7%2011.6%120A指标值比重岗位等级比重区域目标客户数比重同比六个月销售数据业务员21Page 41KPI权重设计KPI权重设计权重设计原则权重设计原
31、则权重设计方法权重设计方法?对公司战略重要性高的指标权重高?被评估人影响直接切影响显著的指标权重高?每个指标的权重不低于5?经验法?重要性排序法Page 42KPI评分标准的设计KPI评分标准的设计必保目标值必保目标值必保目标值必保目标值基本目标值基本目标值基本目标值基本目标值挑战目标值挑战目标值挑战目标值挑战目标值评分标准设计要回答的问题：评分标准设计要回答的问题：1、什么情况下得0分？2、达不到必保目标值时怎么算分？3、达到必保目标值得多少分？4、达到基本目标值时得多少分？5、达到挑战目标值时得多少分？6、什么情况下得100分？7、可以超100分吗？8、分数封顶吗？22Page 43评分方
32、法及示例评分方法及示例010151918得分得分回款率100%时20分，未达100%不得分回款率100%时20分，低于80%不得分，中间线性计分回款率100%时20分，每低2个百分点扣1分，扣完为止低于80%时0分，80% 回款率90%时15分，90%回款率100%时19分，回款率100%时20分回款率达100%时20分，低于100%按比例计分。评分方法评分方法20权重权重回款率KPI指标KPI指标100%目标目标90非此即彼法非此即彼法90插值法插值法90扣分法扣分法90区段法区段法90比例法实际绩效评分方法比例法实际绩效评分方法Page 44一、正确理解绩效考核体系二、绩效考核体系设计技巧
33、一、正确理解绩效考核体系二、绩效考核体系设计技巧三、正确理解现代薪酬管理三、正确理解现代薪酬管理四、薪酬管理体系设计技巧四、薪酬管理体系设计技巧课程目录课程目录23Page 45薪酬管理常见的六大问题薪酬管理常见的六大问题Q1：内部不公平Q2：外部没有竞争力Q3：没有激励性Q4：战略导向性不强Q5：缺乏前瞻性Q6：薪酬万能论咨询案例：制样师的薪酬带给我们的思考咨询案例：制样师的薪酬带给我们的思考Page 46薪酬管理的目的薪酬管理的目的实现公司战略目标实现公司战略目标吸引人才留住人才激励人才价值牵引资源配置24Page 47薪酬给付形式薪酬给付形式年功工资制年功工资制职能工资制职能工资制职务工
34、资制职务工资制年薪制年薪制Page 48为什么而支付薪酬为什么而支付薪酬3P3P-M-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）市场（MARKET）25Page 49薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则确保对外竞争性确保对外竞争性确保对内公平性确保对内公平性易于管理者操作易于管理者操作符合现行法规符合现行法规便于员工理解便于员工理解注重激励性与约束性并存注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内确保在企业支付能力范围内Page 50薪资结构薪资结构市场
35、比较市场比较职位评估职位评估职等结构职等结构薪资结构建立思路薪资结构建立思路职位说明书职位说明书职位分析职位分析组织和职位设计组织和职位设计26Page 51一、正确理解绩效考核体系二、绩效考核体系设计技巧三、正确理解现代薪酬管理一、正确理解绩效考核体系二、绩效考核体系设计技巧三、正确理解现代薪酬管理四、薪酬管理体系设计技巧四、薪酬管理体系设计技巧课程目录课程目录Page 52职位评估职位评估级别Grade级别GradeAB职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性,比如职位对职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性
36、,比如职位对企业的影响企业的影响、职责范围职责范围、任职条件任职条件等进行系统的评价，以确定职位等进行系统的评价，以确定职位相对价值相对价值的过程。的过程。27Page 53职位评估的原则职位评估的原则?就事原则就事原则?一致性原则一致性原则?因素无重叠原则因素无重叠原则?保密原则保密原则?独立性原则独立性原则Page 54职位评估的方法职位评估的方法职位与标准比较职位与标准比较职位与职位比较职位与职位比较定量定量定性定性排列法排列法要素分析法分类法要素分析法分类法评分法评分法28Page 55薪酬要素薪酬要素薪酬要素是指被企业认定的、有价值的工作特征，例如岗位的任职要求、岗位职责、工作环境等
37、。某企业九大薪酬要素示例某企业九大薪酬要素示例知识经验创新能力体力工作压力对企业的影响力监督责任沟通要求工作环境Page 561工作者本人的学历水平2工作者目前的工资3工作条件（温度、灰尘）4主管上司不在当地5工作需要大专以上的文化水平6向工作者报告的人数7工作者以前曾经为P&G公司工作8工作者会说中文和英文9工作需要负责保管保险箱里的钱10工作责任中包括处理机密资料11需要经常和供应商接触12必须有5年的相关经验13工作遵循固定的方法14工作者有很高的潜力15工作需要有创造性的思维16工作者是个很难对付的人17工作者的工作量18作此工作需要的人数19工作者有广泛的社会接触20工作需要经常出差
38、练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与职位评估有关，哪一项与职位评估无关29Page 571. 项目小组制定职位评估程序及模型2. 项目小组向全体职员报告职位评估程序及模型3. 以中心/部门为单位进行讨论，针对下述内容提出意见1) 因素选择的合理性2) 各因素占比的合理性3) 各因素具体评分细则的合理性4) 评价程序的合理性4. 项目小组综合各中心/部门意见，修订模型5. 项目小组将修订后的模型发各中心/部门确认（若有需要再微调）6. 评价模型报项目领导小组确认1. 项目小组制定职位评估程序及模型2. 项目小组向全体职员报告职位评估程序及模型3. 以中心/部门为单位进行讨论，针对下述内容提出意
39、见1) 因素选择的合理性2) 各因素占比的合理性3) 各因素具体评分细则的合理性4) 评价程序的合理性4. 项目小组综合各中心/部门意见，修订模型5. 项目小组将修订后的模型发各中心/部门确认（若有需要再微调）6. 评价模型报项目领导小组确认第一阶段：第一阶段：职位评估模型确定职位评估模型确定Page 581.成立1.成立评估工作小组评估工作小组和和决策小组决策小组2. 确定职位评估方法3.评估工作小组进行职位评估2. 确定职位评估方法3.评估工作小组进行职位评估1) 试评以增进对评价内容的理解2) 对各个职位进行评分1) 试评以增进对评价内容的理解2) 对各个职位进行评分3) 去除明显有差异
40、的评分3) 去除明显有差异的评分4) 数据统计4) 数据统计，得出每个职位的实际评分5) 将评分相近的职位归为一级，制定职位等级，得出每个职位的实际评分5) 将评分相近的职位归为一级，制定职位等级6) 总体审核6) 总体审核合理性，对存疑的职位进行重评，并修订职位等级4.决策小组审核评价结果5.评价结果公布合理性，对存疑的职位进行重评，并修订职位等级4.决策小组审核评价结果5.评价结果公布第二阶段：第二阶段：实施职位评估实施职位评估301000100%合计303%危险性303%工作环境606%八、环境风险202%管理经验202%专业经验202%工作经验606%七、经验要求学历/知识专业度808
41、%六、知识要求沟通对象/难度/频率808%五、沟通协调下属人数/下属层级606%四、监督管理负责工作广度/从事工作独立性808%三、责任范围问题复杂性/解决创造性16016%二、问题解决影响范围/影响程度10010%成长促进贡献影响范围/影响程度10010%质量影响影响范围/影响程度10010%成本费用影响影响范围/影响程度12012%收入影响42042%一、对企业的影响1000100%合计303%危险性303%工作环境606%八、环境风险202%管理经验202%专业经验202%工作经验606%七、经验要求学历/知识专业度808%六、知识要求沟通对象/难度/频率808%五、沟通协调下属人数/下
42、属层级606%四、监督管理负责工作广度/从事工作独立性808%三、责任范围问题复杂性/解决创造性16016%二、问题解决影响范围/影响程度10010%成长促进贡献影响范围/影响程度10010%质量影响影响范围/影响程度10010%成本费用影响影响范围/影响程度12012%收入影响42042%一、对企业的影响备注备注分值分值权重权重岗位评估因素岗位评估因素示例：某企业岗位评估模型示例：某企业岗位评估模型Page 60因素三、责任范围因素三、责任范围指赋予本岗位责任、职权的大小，以工作独立性、工作内容的广度评价。30全面负责公司工作826领导多个领域工作723领导某一领域工作619从事一个部门的管
43、理工作515从事某一方面或某项目的管理工作411从事某一方面或某项目的多项工作38从事某一方面或某项目的单项工作24重复的简单劳动13%指该岗位工作涉及范围的大小工作广度30按照战略性目标开展工作524按照阶段性目标或职能目标开展工作418根据指令阶段性受到控制312分工明确间歇性受到控制26分工明确时刻受到控制13%指该岗位工作时的自主程度工作独立性分值级别内容级别权重定义评估项目31因素五、沟通协调因素五、沟通协调信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素，进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素主要
44、有三个：沟通关系、沟通难度、沟通频率。信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素，进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素主要有三个：沟通关系、沟通难度、沟通频率。20频繁313经常27较少12%常规情况下沟通的频率沟通频率40战略协商达成共识或建立同盟532谈判说服对方接受方案424影响对方接受自己观点、方法316交流信息使双方明白、理解28只需要传递信息14%因沟通内容及利益冲突程度不同而对沟通技巧的要求沟通难度40同时作为客户或供应商与外单位沟通532作为供应商与外单位沟通424作为客户与外单位沟通
45、316部门间沟通，或无利益冲突状态下与外单位沟通28部门内沟通14%本岗位所要沟通的部门、单位沟通关系分值级别内容级别权重定义评估项目Page 62岗位价值评估沙盘模拟岗位价值评估沙盘模拟沟通频率采购员办公室主任子因素评价因素分值评级分值评级小计小计沟通难度沟通关系沟通协调工作广度工作独立性责任范围沟通频率采购员办公室主任子因素评价因素分值评级分值评级小计小计沟通难度沟通关系沟通协调工作广度工作独立性责任范围321818475475研发工程师2研发工程师21717478478区域销售经理2区域销售经理21616493493行政部经理行政部经理1515494494采购部经理采购部经理141451
46、9519财务经理财务经理1212528528人力资源部经理人力资源部经理12125285280EM经理0EM经理7 71111535535生产计划部经理生产计划部经理1010558558制造部经理制造部经理9 9568568品质部经理品质部经理8 8571571技术工程经理技术工程经理7 7583583市场经理市场经理8 86 6620620销售经理销售经理5 5729729行政总监行政总监4 4776776生产总监生产总监3 3817817技术总监技术总监9 92 2833833营销总监营销总监10101 1934934总经理总经理分等分等排序排序评估分评估分职位名称职位名称职位排序分等职位
47、排序分等900-1000700-900550-700450-550Page 64技术岗位价值评估技术岗位价值评估33职位职等图职位职等图技术工人技术工人会计会计OEM客户经理OEM客户经理客户经理客户经理市场专员市场专员总经理助理总经理助理信息主管/生产主管/设备主管5信息主管/生产主管/设备主管5质量管理专员6质量管理专员6区域销售经理区域销售经理设备工程师设备工程师工艺工程师工艺工程师销售工程师销售工程师研发工程师研发工程师0EM经理/生产计划部经理/采购部经理/人力资源部经理/行政部经理/财务经理70EM经理/生产计划部经理/采购部经理/人力资源部经理/行政部经理/财务经理7总经理助理总
48、经理助理销售经理/市场经理/技术工程经理/品质部经理/制造部经理8销售经理/市场经理/技术工程经理/品质部经理/制造部经理8营销总监/技术总监/生产总监/行政总监9营销总监/技术总监/生产总监/行政总监9总经理10总经理10技术/业务系列管理系列职等Page 66薪酬调查思考薪酬调查思考?薪资调查目的?薪资调查内容?薪资调查方式?薪资调查频率34Page 67民营高科技行业民营高科技行业Page 68百分位值百分位值1234567Rank2500280030003100320035004000SalaryPx，为所需的百分位点X，为所需的百分位V，为从上至下排序后百分位点的位置V = x/10
49、0*(n+1)n，为数据的总量860001234567RankRank2500280030003100320035004000SalarySalaryP25计算V值： v = 25/100*(8+1)=2.25P25为下数第2.25个数据，也就是在第2与第3数据之间的一个数值p25 = 2800+0.25*(3000-2800) =285035Page 69市场薪酬调查数据使用规则市场薪酬调查数据使用规则一般以职等职等匹配比较市场薪酬，而不直接以岗位岗位匹配比较市场薪酬。同一岗位名称因所在企业规模不同、职责要求不同、任职资格要求不同规模不同、职责要求不同、任职资格要求不同会出现岗位价值、薪酬差
50、异很大的情况。同时要分析参与薪酬调查的单位性质单位性质（如外资的薪酬水平一般较高）、单位规模单位规模（如规模大的薪酬水平一般较高）、单位区域单位区域（如上海的薪酬水平一般较高）等因素，合理确定本单位各职等的市场薪酬水平。选择某某公司各职等的标杆职位选择某某公司各职等的标杆职位以某某评估模型重新评估，确定某某调查中的相应职等以某某评估模型重新评估，确定某某调查中的相应职等根据市场调查单位情况，分析、调整对应职等的市场薪酬水平根据市场调查单位情况，分析、调整对应职等的市场薪酬水平与某某公司各职等平均薪资水平比较，确定各职等薪资市场位置与某某公司各职等平均薪资水平比较，确定各职等薪资市场位置根据薪酬