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1、* 置业产品研发部职责架构（草案）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 15 页为提高集团产品品质、适应集团化发展需求；落实* 置业关于构建产品研发部的指示精神；结合控股公司工程特点和宁波公司实际，设立 * 置业产品研发部。现明确部门职责及相关架构如下：一、部门宗旨在综合平衡长期效益和短期盈利的基础上，保证工程品质，提升公司竞争力，实现工程利润最大化。二、部门职责1 前期研究加强交流学习，吸收优秀资讯，引进房产技术成果针对当地特征，加大创新力度，开展住宅产品研发深入市场一线，了解市场需求，提供拿地决策依据2 工程管理结合市场，
2、挖掘土地价值，解决产品定位建立工程建筑师制度，控制工程方案设计协助控制工程品质，保障产品效果3 集团整合规范子公司操作流程规避子公司工程操作风险建立完善控股公司设计审批制度建立控股公司各子公司经验交流共享的平台精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 15 页三、管理架构，说明： 部门建制暂定 4 人，由工程建筑师、助理工程建筑师组成产品研发部由总经理室分管领导主管，控股公司副总建筑师对建筑设计管理进行控制四、工程建筑师制度1根据上述架构及产品研发部现状人员配置情况，工程管理将实行工程建筑师制度。部门将指定建筑师对宁波公司具体工程
3、进行负责。实现从拿地前的决策分析，到立项后的产品定位、设计发包、方案完成的全程把控。对工程实施全过程及品质实施效果进行全程协控。在实现工程效益最大化的前提下，保证产品品质。2工程建筑师将通过内部选拔和外部招聘产生。以技术部和产品研发部主要技术力量为骨干。需要具有一定的工程从业经验，能有效的把控建筑品质。助理工程建筑师通过一定培养锻炼，可以升任工程建筑师。3工程建筑师除完成指定工程的工作职责外，还需对部门安排的其他一系列工作包括前期研究，集团整合等积极负责，按时完部门负责人工程建筑师及工程助理建筑师集团整合工程管理前期研究精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - -
4、 - - - -第 3 页，共 15 页成。五、部门工作1：前期研究1配合工程发展部对目标市场进行产品调研2调查国内优秀房产工程，提交分析报告3完成目标土地测算分析报告4针对不同的市场政策，规划要求，吸收国内优秀产品经验，整合提炼研发优秀产品，成熟后加以推广，形成* 的产品线2：工程管理1参与工程发展部产品建议书的编制和确认2完成概念设计方案及分析3制定完成工程设计工作总体计划；保证设计工作按计划完成4完成工程设计指导书及设计合同的拟定5完成设计单位的招标、考察、设计方案的评审等组织协调工作6设计方案全过程资料的存档、收发记录；设计工作完成后的总结7配合工程销售的资料准备8整体设计效果的跟踪，
5、配合技术部对过程图纸进行审核校对，对实施过程中不理想之处迅速提出改进意见；配合技术部完成对甲供料等其他建材与建筑细部做法的选择9建筑设计变更的协助管理与执行；10 其他相关工作职责。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 15 页3：集团整合计划落实1审核审批两地公司各工程设计年计划及各时间段工作节点；2检查落实两地公司设计月计划；3每周跟踪月计划的落实情况；4重要节点提醒质量控制1直接参与投资分析、前期可研、规划概念设计、规划及单体方案阶段、并进行审批审核。2对关键节点控制，归纳整理工程关键节点报审文件内容及格式3对备案相关资
6、料进行复核4定期现场检查，保证产品施工质量交流共享1组织三地公司进行专业考察2组织三地公司内部经验交流3整合控股公司设计资源4共同参与方案论证及评审会议5设计问题总结，剖析现有工程得失，总结提炼标准化的设计做法6建立设计领域图书及楼盘信息资料库7组织建筑学方面的技术培训及交流说明 ：1 目前 * 置业控股产品研发部兼具集团控制与宁波事业部前期设计管理功能，本部门架构中并未严格区分，部门未来管理框架根据集团发展情况调整2 集团整合部分工作，根据集团发展情况按集团领导要求逐步展开精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 15 页3 部
7、门主要人员于2010年 4 月前到位开发工程产品解决流程（草案）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 15 页发展部10 天工 程定 位报告用地及产品盈利能力分析概念设计及测算产 品原 型选择设计单位甄选及发包深化概念设计及测算产品建议书第二轮设计评审设计院设计规 划部 门沟通设计院调整设计研发部10 天总建筑师10 天研发部10 天20 天20 天15 天3 天3 天设计院调整出图土地取得工程分析决策会第一轮方案评审决策提交方案文本，技术部签收工程开发准备会议精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 -
8、 - - - - - -第 7 页，共 15 页说明：整体工作流程周期80-90 天（从拿地到报批方案完成），具体流程可根据工程情况相应调整，如工程较小或规划产品形态较明确，可适当压缩时间。1工程开发准备会议相关部门：董事长、总经理室相关领导、总建筑师、发展部及研发部全体，技术部工程对接人、营销部经理及工程总监，开发部工程负责人工作接口：前置工作为土地取得，工作周期：三天工作程序：产品研发部统筹，由工程建筑师进行前期会议议程准备并将相关资料及会议通知发至OA 与会人员处，会议中讨论土地属性分析、客群定位、面积段分布、总价区间、产品形式、设计进度安排等方面内容，并形成初步意见。工作成果：会议纪要
9、，主管领导审核，董事长审定。相关附件：（暂缺）2工程定位报告相关部门：工程发展部、销售部工作接口：工程开发准备会后工作周期 : 十天内工作程序：工程发展部通过对地块的深入调研，当前及过往市场的解读，区域客户的需求调研，提出定位方向，并结合销售部意见提出产品类型及比例的建议工作成果：工程定位报告，主管领导审核，董事长审定。工作提示：此成果作为工程规划设计重要前提依据，如因市场及规划条件原因仍需调整，应再次提请董事长审定相关附件：（暂缺）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 15 页3用地及产品盈利能力分析相关部门：产品研发部工作
10、接口：工程开发准备会后工作周期 : 四天内工作程序：产品研发部通过对地块市政条件及规划设计条件的深入分析，提出用地价值、体块布置、交通组织、功能排布、销售流线等的概念草图及相关说明，并提交单一产品规划成本测算。在此基础上，提出明确的产品选择。工作成果：用地分析报告，总建筑师审核，主管领导审定。工作提示：单一产品规划成本测算指的是在地块中进行低层、多层、小高层、中高层、高层不同梯度的产品盈利能力测算，静态理解产品角色，以便对应市场机会做产品选择。单一产品的销售价格由发展部根据目前工程地二手房结合市场发展提供建议。相关附件：（暂缺）4概念设计及测算相关部门：产品研发部及工程发展部工作接口：用地分析
11、报告后工作周期 : 六天内工作程序：在产品选型确定后，依据用地分析，产品研发部提交概念设计，工程发展部根据概念设计定稿进行经济指标测算。工作成果：概念设计测算报告，总建筑师审核，主管领导审定。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 15 页工作提示：有条件的重大工程，产品研发部应组织多方案测算比较研讨。通过多种产品组合分析，动态观察不同产品组合的盈利能力；寻求满足公司战略的最佳组合方案；进一步审视开发思路和开发节奏的组合关系。概念设计定稿应包含经济指标，总图规划，产品选型，体块模型。测算完成后，提交财务部审核认可。相关附件：（暂
12、缺）5工程分析决策会相关部门：董事长、总经理室相关领导、总建筑师、发展部及研发部全体，技术部工程对接人、营销部经理及工程总监，开发部工程负责人工作接口：工程定位报告及概念设计测算完成后工作周期 : 三天内工作程序：产品研发部统筹，及时将工程定位报告及概念设计测算OA提交至各与会人员，并安排会议时间。会议中重点讨论客群定位，产品比例、产品组合选型、竞争产品创新借鉴、规划形态等方面内容，并形成结论意见。工作成果：会议记录，主管领导审核，董事长审定。工作提示：本会议作为公司理清工程思路的重要节点，有着提纲挈领的作用，研发部应着重提请各与会人员应做好前期准备，会议中深化议题，总结成果，为产品建议书的形
13、成打下扎实基础。针对会议中产品定位的结论意见，工程发展部应修改定位报告并重新提交报告定稿。相关附件：（暂缺）6深化概念设计及测算相关部门：产品研发部精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 15 页工作接口：工程分析决策会后工作周期 : 六天内工作程序：产品研发部工程建筑师针对会议纪要中的意见，对工程概念设计进行深化调整，并对概念设计中未含的内容（重点关注密度绿地率等指标落实、会所、车位、地下室、人防等具体技术要求的满足方式）进行完善。保证概念设计的切实可行性。并调整经济测算。工作成果：设计深化文本及经济测算，总建筑师审核，主管
14、领导审定。工作提示：如工程较小，且产品形态明确，此阶段可邀请直委设计单位参与设计。相关附件：（暂缺）7规划部门沟通相关部门：主管领导工作接口：深化概念设计后工作周期 : 六天内工作程序：如规划大方向确定，应及时与规划部门主管领导沟通，取得认可，并将相关意见及时反馈进行调整。工作成果：应 OA提交规划部门方向性意见工作提示：由于不同规划管理部门的管理方式，人员配置不同，此工作节点可适当灵活掌握，也可适当前置。尽量在设计发包之前将规划部门的思路了解透彻，避免走弯路。相关附件：（暂缺）8产品建议书精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，
15、共 15 页相关部门：产品研发部工作接口：深化概念设计后工作周期 : 四天内工作程序：产品研发部工程建筑师整合工程定位报告定稿、概念深化设计定稿，在此基础上，结合设计过程中的主要问题，针对场地分析、指标分析、概念思路、规划关键、产品要求、立面风格等方面提出设计重点，形成产品建议书。工作成果：产品建议书，总建筑师审核，主管领导审定。工作提示：产品建议书是规划设计的前期指引，把规划中可能存在的问题尽量提出很关键，能让规划设计单位少走弯路，目的明确。但同时，不应抹杀设计单位的创新思路的可能性，应明确提出规划及产品创新的方向。相关附件：（暂缺）9设计资源甄选及发包相关部门：总建筑师工作接口：工程深度分
16、析会后工作周期 : 十天内工作程序：接触意向设计单位，确定选择范围，同时完成询价、设计资质、能力等基本合作条件的调查整理。交流设计要求及设计内容，考察设计能力及人员进度安排，并最终确定设计发包方式（招标或直委）。若需进行设计招投标，则应进入招投标流程。工作成果：设计单位意向思路，主管领导审核，董事长审定。工作提示：设计单位的选择，除对其公司实力进行考察外，还应对其作品进行研究，判断是否满足工程整体风格的设计需要。此次选择的设计单位将会承担方案深化以及扩初的设计工作，故不仅需考察其方案设精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 1
17、5 页计能力，还需考察设计单位技术能力、团队工作能力、工作态度，注意其综合实力是否能满足工程设计工作的需要。在目前的设计市场形势下，考虑到我司未来设计规模的不断扩大，需要的设计资源较多，且优质资源对设计招投标抗性较大，建议容积率面积 20 万平 M左右以下规模直接委托， 30 万平 M左右以上规模招投标。具体工程有总建筑师提议，董事长审定。考虑到设计单位的设计档期问题，本项工作可以适当前置，让设计单位提早做好准备。相关附件：（暂缺）10 产品原型选择相关部门：产品研发部工作接口：工程深度分析会后工作周期 : 十天内工作程序：根据工程深度分析会议结论，由总建筑师牵头，选择产品库中的产品原型，并根
18、据工程情况进行修改调整，结合当前规范，调整出适合本工程情况的产品原型，附在产品建议书中提交设计单位。并要求其进一步创新。工作成果：产品原型定稿，主管领导审核，董事长审定。工作提示：产品原型是在工程操作流程内的最有效选择，不是终极目标，其主要目的是找准工程方向，启发设计单位思路。产品原型的形成建筑在资料库的研发积累之上。平时应多进行此方面的研发。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 15 页相关附件：（暂缺）11 第一轮方案评审决策相关部门：董事长、总经理室相关领导、总建筑师、发展部及研发部全体，技术部工程对接人、营销部经理及
19、工程总监工作接口：设计发包后工作周期 : 二十天内工作程序：对设计单位的规划平面，面积指标，户型深化、单体建筑立面进行审核讨论，并形成结论性意见工作成果：评审意见，总建筑师审核，主管领导审定。工作提示：本次设计评审主要是对于大方向的控制，需要设计单位对规划的深化，户型的创新，单体立面的方向多下功夫，对图面效果不做过多要求。要求设计单位在十五到十八天内提交成果，各评审人员预留两天自评，并各自提交书面意见。相关附件：（暂缺）12 第二轮设计评审相关部门：董事长、总经理室相关领导、总建筑师、发展部及研发部全体，技术部工程对接人、营销部经理及工程总监工作接口：第一轮评审后工作周期 : 二十天内工作程序
20、：审核上次会议中意见的调整结果，讨论补充的设计内容并形成结论性意见。工作成果：评审意见，总建筑师审核，董事长审定。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 15 页工作提示：本次设计评审主要是对于设计深度的控制，需要设计单位完成较细化的设计图纸。根据第一次的会议调整要求不同，要求设计单位在十二到二十天内提交成果，各评审人员预留两天自评，并各自提交书面意见。本次会议应有明确性意见，董事长审定后作为工程依据，提交设计单位出制方案报批图纸。相关附件：（暂缺）13 提交方案报批文本相关部门：产品研发部，技术部工程对接人工作接口：第二轮评审后工作周期 : 十五天内工作程序：产品研发部工程建筑师监控文本的深度，提交技术部工程对接人，工程对接人签字交接。工作成果：方案文本，总建筑师审核，主管领导审定。工作提示：本节点主要在于控制设计单位的设计深度，文本制作的完整性，以确保下一个流程的有效对接相关附件：（暂缺）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 15 页