项目管理+体验式培训课程讲义.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流项目管理+体验式培训课程讲义.精品文档.项目管理体验式课程清华大学国际工程项目管理研究院前言学习的目标n 体验 项目管理 流程n 感受 项目管理 文化n 统一 项目管理 语言n 掌握 项目管理 方法学习的方法n 原理讲解n 案例体验n 成果分享n 团队比拼案例体验计分规则n 个人总分团队得分个人得分n 团队得分标准：n 冠军 18分n 亚军 15分n 季军 12分n 完成 10分 （按时完成且通过验收）n 失败 0分 （超时或失败）项目的定义：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。（PMBOK）项目举例n 三峡工程n 神州6号n 拍

2、一部电影n 举办一次讲座n 制作一顿早餐项目的特征n 临时性（一次性）Temporaryn 独特性 Uniquen 渐进明细项目管理的成败案例讨论 13悉尼歌剧院是澳大利亚的标志，是著名的旅游胜地和艺术中心。之所以称它为艺术中心，是因为它的设计很独特，它不是听歌剧的最佳地方，却是一个非常宏伟壮观的建筑，设计和建造十分复杂。悉尼歌剧院最初的设计构想是由丹麦建筑师JornUtzon提出来的，当时评委从11个国家的233份参赛作品中，确定这名丹麦建筑师的作品为最佳参赛作品。但当时它只是一个简单的草图，没有规划，也没有效果图。那么，丹麦建筑师的任务，就是怎样把构想图变成一个建造的设计图，但是这位建筑师

3、没有设计和建造这样规模宏大的建筑物的经验，也缺乏对原材料估价的经验，因此他对项目的造价没有任何概念。尽管有很多不确定因素，这个项目最终还是被立项了。政府对这个项目的成本预算是七百万美元，并计划通过发行一系列彩票来筹集资金，建造这个项目。但后来发现，一切进展没有事先想象的那么顺利。由于工程非常浩大，又面临海港强烈的风，这个设计难以实现。为了防止屋顶被风吹走，它的强度和各个方面都要进行设计，政府也开始担心，由于人们关注设计问题，担心这个项目会被终止掉，或者中间被终止。为了促进这个项目，加快项目进度，政府把这个项目分成三个部分进行建造，包括地基、屋顶、其他建筑。这三部分都是分别签署合同分包出去的。这

4、个项目实际上最后导致了一届澳大利亚政府的倒台，因为这个项目的工程资金远远超出预想，整整花费了15年时间，投资1.07亿美元才最终完成。案例讨论 14英吉利海峡隧道(The Channel Tunnel)又称欧洲隧道(Eurotunnel)，由三条长51km的平行隧洞组成，总长度153km，其中海底段的隧洞长度为338km，是目前世界上最长的海底隧道。两条铁路洞衬砌后的直径为7.6m,开挖洞径为8.368.78m；中间一条后勤服务洞衬砌后的直径为4.8m，开挖洞径为5.385.77m。(见图1)从1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的坎特布利条约(Treaty of Canterbur

5、y)到1994年5月7日正式通车，历时8年多，耗资约100亿英镑(约150亿美元)，也是世界上规模最大的利用私人资本建造的工程项目。隧道的开通填补了欧洲铁路网中短缺的一环，大大方便了欧洲各大城市之间的来往。(见图1)英、法、比利时三国铁路部门联营的欧洲之星(Eurostar)列车车速达300km/h；平均旅行时间，在伦敦与巴黎之间为3个小时，在伦敦和布鲁塞尔之间为3小时10分。如果把从市区到机场的时间算在内，乘飞机还不如乘欧洲之星快。欧洲隧道还专门设计了一种运送公路车辆的区间列车，称乐谢拖(Le Shuttle)。各种大小汽车都可以全天候地通过英吉利海峡，从而使欧洲公路网也连成了一体。人们称誉

6、这项工程，一梦200年海峡变通途。 案例讨论 15北京西客站项目设计与施工的矛盾。案例讨论 161986年“挑战者号”航天飞机的失败和它的七个宇航员的丧生，尽管是不完美的硬件设计直接导致了这起爆炸，但根本原因是项目组织中不称职的有缺陷的管理，它们让设计错误未加改正就通过了。 挑战者号事故的直接起因是有缺陷的O型环火箭助推器上的封条，就是它们使得热废气泄漏并触发了外部燃料箱的爆炸。然而，大家都知道而且有明确文献记录说这种封条在某些温度下的表现很糟糕，这样就会对飞行安全造成严重的威胁。 在悲剧发生的当天，有好几位工程师警告说封条可能会失效，但这些警告没有引起人们的注意，仍然做了升空决定。先前保留并

7、非最优化的封条并批准发射的决定是全然不顾警告的管理决策，它忽略了大量的反面信息。很容易就可以得出这样的结论：事故是有缺陷的管理系统的产出。 案例讨论 17某大学医疗中心是一所很大的教学和研究性医院，其优秀的保健业务、教育和研究在国内享有声誉。医疗中心（WCMC）的高层执行委员会从提高和维护其声誉出发，决定在中心安装一套复杂的医疗诊断系统。系统将会联接到WCMC的计算机服务器上，医生们可以通过计算机网络获得服务。因为WCMC的每一个医生的办公室都有一台个人电脑，医生和职员能从办公室，也可以从他们的家里或者私人医生开业办公室通过简单的点击图标来访问医疗系统，然后键入关于病人的症状、医疗史等等，就能

8、够得到一份有相关统计表格的诊断清单。 执行委员会给每一个部门的经理都发了一份关于他们的专业需求调查表,征集他们的看法，询问系统将会怎样提高医生的工作绩效。得到的反馈是：大多数医生都认为它将会节省医生的时间并提高他们的工作效率。 医院的计算机和信息系统（CIS）组织被指定进行成本研究和完成系统的可行性研究。CIS职员与医疗中心的经理和专门的诊断系统软件销售商面谈。研究报告显示回答者高度的热情和一长串可能获得的好处。建立在研究报告的基础之上，高级委员会批准了这个系统。 CIS经理联系了三个著名的专门研究医疗诊断系统的咨询公司，并且邀请每个公司都来做一个方案介绍。在介绍的基础之上，他选择了一个公司来

9、帮助CIS组织确定、选择和整合，由数个软件包组成的一个单独的、完整的诊断系统。 花费一年时间和几百万美元之后，项目完成了。但是在它完成后的一年内，系统却失败了。虽然它实现了每一件咨询人员和销售商承诺的事情，而极少数真正访问过它的医生都抱怨许多系统的“好处”都是不相关的，缺少他们期望的某些性能。 团队的约定：1 遵守纪律（手机响，表演节目）；2 恪守时间（时间到，坐回座位，有效）3 积极总结（只有自己体会和感悟出来的道理才最有价值，团队经典语录）4 主动分享（拿出一份，收获N份，学习效果N倍）5 爱的鼓励（对分享的团队和优秀的个人给予激励）项目经理的角色假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以

10、发现，一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。 思考：两者的共同点？ (1)共同语言 (2)团队 (3)

11、有效的管理内容 (4)计划 本章知识回顾n 项目的特征n 项目成与败n 学习收获n 经典语录第一幕：项目启动1.1 对体验式项目管理课程的期望； 对课程的期望：希望能学到什么？希望的学习方式？1.2体验式课程的特点1.3体验式课程的约束条件和游戏规则故事背景：家庭装修定于12月6日（星期六）举办婚礼一对新人由于买房子花光了积蓄角色扮演：每个小组都是一个家庭约束条件1.3.1家庭装修 150平米，3室2厅2卫，附户型图；（道具：图11）1.3.2不允许结构改造（即：承重墙，非承重墙均不可拆改）；1.3.3不需要水、电、暖改造（水路、电路、暖气均不可更改）；1.3.4装修工期，从领到钥匙到入住40

12、个自然日；1.3.5装修仅包含户内地面、墙面、户内门、1厨2卫墙地砖、洁具、橱柜、五金、厨卫电器（电器仅包括抽油烟机、煤气灶具、浴霸、灯具，不含冰箱、洗衣机、电视等家电）表11（装修项目清单）1.3.6装修预算除橱柜外，不含任何客、卧家具（比如：床、沙发、衣柜）；1.3.7装修方式：自购主材，包清工 游戏规则1.3.8 尽量满足所有家庭成员的要求，并获得所有家庭成员的支持，包括经济支持；1.3.9 在规定的体验时间内达成家庭意见的一致，并完成阶段性任务；1.3.10统筹计划，平衡资源，不超工期，不超预算；1.3.11资金预算在8万12万之间；1.3.12装修资金仅限于家庭积蓄，装修期间的工资，

13、及“清华园银行”短期信贷；1.3.13银行贷款不设提前还款业务；1.3.14建材城现金交易，不赊帐，商品出门概不退还；1.3.15故事角色仅教室内所有人员，没有其它虚拟或真实的人物；1.3.16每月10日发工资；1.3.17附加分：最佳项目创新 5分 最佳经验分享 5分得分规则：个人得分 期望满足1条得2分，满足2条得5分，满足3条得10分团队按时合格完成项目范围说明书 10分，季军12分 亚军15分 冠军18分最终得分：团队得分个人得分验收测试个人总得分表11 家庭组建成果展示参考格式团队名称LOGO演员表_:新郎 _:新娘 _:公公 _:婆婆_:岳父 _:岳母 _:大哥 _:二哥_:小舅子

14、项目经理装修项目负责人：项目经理的权力： 1234 家庭成员签名：装修口号装修目标装修风格1.4 项目管理的目标n 项目管理的目标通常包括：n T 时间n C 成本n Q 质量n S 工作范围 n 干系人满意n 项目团队成员满意项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要求。1.5 干系人n 干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或成功后受到积极或者消极的影响。n 举例：盖一座住宅楼项目干系人有？（以承建单位项目经理角度） _思考：我们家装项目的干系人都有哪些？_本章知识回顾n 项目启动都应该做

15、什么？n 制定项目章程- 正式批准项目或项目阶段n 制定项目初步范围说明书- 概括地说明项目的范围n 任命项目经理 - 给项目经理授权n 成功的项目团队都有什么特征？n 为什么项目干系人如此重要？n 经典语录第二幕 项目的范围与进度案例总结 优胜团队有哪些经验？失败团队有什么教训？一个有效的团队有哪些表现？2.1 项目范围管理2.1.1 范围定义n 项目范围：为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。n 经典语录：n “种瓜得瓜，种豆得豆”n “费力不讨好”往往是范围管理出了问题！案例讨论 2118层。38层。54层。64层。巨人大厦设计不断加码。1994年初，巨人大厦开工典礼。史

16、玉柱刚想对外宣布巨人大厦要建成中国第一高楼64层，话都到嘴边，面对着珠海市长、市委书记梁广大殷勤的目光，史玉柱头脑一热：“64层也没与国内一些高楼拉开太大距离。”史玉柱一咬牙，脱口而出：“巨人大厦要建72层。” 史玉柱当年成了中国十大改革风云人物。案例总结 2-1史玉柱作为项目经理犯了什么错误？工作中有没有遇到过类似的情况？ （分享）体验案例21案例总结 21失败团队：什么原因导致失败？成功团队：总结为什么会成功？通过这个案例体验，有什么收获？团队经典语录2.2 工作分解结构 WBS解决复杂问题的最有价值的工具化繁为简、化整为零。WBS可交付物 全部或部分完成的工作 必须是现实的，有形的和可测

17、量的 对项目已经完成的可交付成果应及时进行检查验收2.2.1 WBS举例2.2.2 工作包n 工作包 (Work Package) 是WBS最低层次的可交付成果。 工作包应详细到能计算成本和历时，安排进度，作出预算，分配负责人员或组织单位，以便顺利完成任务。可通过子项目完成 1) 可由另一位PM计划和执行。2) 可由一个部门或承包商负责。80小时法则 -完成工作包的时间应不超过80小时。有人会问WBS分解到什么程度合适呢？一般认为WBS分解到可管理的深度就行，所谓的“可管理（manageable）”包括以下几层含义： 能清晰地分解出时间、成本等目标； 能界定边界，工作内容没有重复和交叉； 可以

18、授权给某个个体来完成； 可以考核，每个工作包都有可检查的工作成果。WBS分解中的误区：1.分解出的工作包应该是一项项的行动，而不能用名词来表达；2.不要把工作分解结构变成物品清单；3.不要考虑活动之间的先后顺序。体验案例22 案例总结 22通过这个案例，有什么收获？WBS详细程度和等级原则：（1）为完成工作报而分配给每个组织或个人的职责；（2）你想在项目期间控制预算、监控和收集成本数据的水平；（3）任何项目都不会只有唯一正确的工作分解结构。2.3 范围核实范围核实是项目干系人（发起人、客户等）正式接受项目范围的过程。在项目实施前必须就项目的范围、任务界面的划分、双方的接口界限等与客户进行书面核

19、实，征得客户的同意和认可并签字。更清楚要做什么愉快而有效地合作保证项目的成功执行2.3.1 范围核实失败案例2.4 范围变更n 范围变更：是指对已获主要项目干系人批准的WBS所定义的项目范围的修订。n 范围变更控制：是保证项目正常进行并修正项目范围偏差的重要手段。2.4.1 范围变更控制范围变更控制是保证项目正常进行并修正项目范围偏差的重要手段。范围变更是指对已获主要项目干系人批准的WBS所定义的项目范围的修订范围爬行(Scope Creeping)指在客户的要求下，没有经过正常的范围变更控制批准程序，而直接扩大了项目范围定义的工作内容。镀金（Gold plating）指在范围定义的工作范围以

20、外，项目团队主动增加的额外工作案例讨论 22我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。案例总结 22通过这个案例，有

21、什么收获？客户的要求是否都应该满足？案例讨论 23某通讯设备公司接到一份订单，要求开发一款电话机，项目经理认为增加IP功能一定会让产品更有价值、更具竞争力，客户一定会更加满意。而且，增加这个功能并不复杂，投入成本很低。思考：你作为项目经理，你会怎么做？案例总结 23增加IP功能会带来什么？做这个案例我们可以学到什么？（提示）2.4.2 范围变更之后应该做什么？n 通知干系人：及时通知有关的项目干系人，并采取相应的纠正措施n 记录在案：将变更的原因、采取的措施和理由及经验教训记录在案，形成正式书面文件n 修改计划：将项目内容立即修正或重新制定相应的项目绩效度量基准并及时颁布执行案例讨论 24鲁布

22、革水电站工程中，日本大成株式会社首先引燃了“导火索”。在合同实施过程中，他们称业主没有按照合同规定，提供合格的三级标准现场公路。承包商车辆只能在块石垫层路面上行驶，造成轮胎严重的非正常消耗。他们要求业主给予400 条超消耗轮胎补偿，也就是“业主违约赔偿”。尽管在外国专家的帮助下，我们只补偿了208条轮胎。但是面对毫无概念的索赔，原本在国际市场上很普通的一件索赔事件，在国内却引起了一场轩然大波。“索赔款哗哗地流进了日本人的腰包”、“拳击老手打来的一记重拳”、“我们输得太惨了”各种说法不一而足。舆论的喧闹促成了对于工程索赔的广泛认知，也促成了1991年3月发布的建设工程施工合同示范文本。这部由国家

23、工商管理局和建设部联合发布的法规标志着我国的施工合同和索赔管理开始与国际接轨。案例总结 24范围变更都是坏事么？做这个案例我们可以学到什么？（2.5）本章知识回顾思考：我们工作中的项目有没有镀金的情况？有没有范围爬行的情况？知识要点：WBS 工作包 范围爬行 镀金范围变更后：n 通知干系人 n 记录在案 n 修改计划2.6 项目进度管理n 项目永远处于：时间紧、任务重、头绪多、关系杂 的状态。n “家有三件事，先从紧处来”2.6.1 项目进度管理要解决的问题n 确定活动之间的先后顺序n 估计每项活动的工期；n 编制项目的进度计划；n 控制项目的进度2.6.2 活动之间的逻辑关系n 结束后才开始

24、 Finish to Start （FS）n 开始后才开始 Start to Start （SS）n 结束后才结束 Finish to Finish （FF）n 开始后才结束 Start to Finish （SF）提示：开始后才结束 2.6.3 活动历时估算n 类比法n 专家判断法n 资料统计法n 经验公式法案例讨论 25你每天上班路上需要的时间：n 最快的情况： 30分钟n 一般的情况： 45分钟n 最坏的情况： 2小时30分钟用经验公式法计算如果9：00上班，你应该几点出来？案例总结 25通过这个案例，有什么收获？用经验公式法推算出来的上班时间，能保证不迟到么？2.6.4 压缩工期的方法

25、快速跟进（fast tracking）调整活动的逻辑关系，变FS为SS，将活动重叠进行。（交叉作业、并行工程）导致一定的风险可能要返工用安全换取时间 赶工（crashing）加班加点投入更多的资源提高效率任务外包用成本换取时间2.6.5 进度计划编制工具：n 横道图（甘特图 Gantt）n 网络图n 里程碑图n 时标网络图n 条件网络法（GERT 图形评审技术）体验案例23 案例总结 23通过这个案例，有什么收获？2.6.6 网络图n 关键路径n 浮动时间单代号网络图演练n 单代号网络图n 办公室装修单代号网络图演练办公室装修工作清单：活动编号活动描述历时（天）紧前活动A清空办公室3无B拆除非

26、承重墙2AC装修天花板4AD安装办公家具5BE重新布线8BF装修墙壁3CG安装智能系统10EH装修地板5FI清扫办公室2D，G，H体验案例24 案例总结 24通过这个案例，有什么收获？n 关键路径的意义，应该安排什么人去干？n 浮动时间的意义？n “赶工”，“快速跟进”在什么路径上才有效？n 关键路径可能不止一条；n 计划变更会导致关键路径的变化。本章知识回顾知识要点：WBS 镀金 范围爬行 浮动时间 关键路径经典语录：第三幕 项目的成本与采购3.1 成本的分类n 机会成本（Opportunity Cost）选择了可选方案的一种因此放弃了另一个可选方案的潜在收益的成本：等于没有被选择的项目的价

27、值（失去机会）。你放弃了培训项目B（预期收益150万），而选择了项目A（预期收益120万），问：你的机会成本是多少？n 沉没成本（Sunk Cost）已经花费的成本，并且该成本在做出是否继续投资一个项目的决策时不再考虑。比如：一个项目可行性研究中所花费的成本思考：生活中的沉没成本，和机会成本？n 直接成本（Direct Costs）直接可以归属于项目工作的成本，如：项目组成员的差旅费、工资、投入的广告等。n 间接成本（Indirect Costs）一般指管理成本或若干个项目共同分摊的成本。如：水、电、保洁、税收等。n 固定成本（Fixed Costs）不随产量的变化而变化的非重复成本（如：租赁

28、费）。n 可变成本（Variable Costs）随着生产量或工作量而变化的成本。如原材料、工资等。3.2 项目财务评价盈亏平衡分析3.3 成本估算方法1、 类比估算法：一种自上而下的估算，专家判断法的一种形式。特点：用在项目早期进行，因项目信息不足以进行准确的估算； 采用以前的尽可能相似的项目的实际成本数据；2、 自下而上的估算：估算个别工作包或细节最详细的计划活动的费用，然后汇总到最高层。特点：比其他估算法更为准确；问题是可能发生“虚报”的现象。3、 参数估算法：运用历史数据和其他变量的统计关系，来计算活动资源费用的估算技术。（比如施工中，工人工作的计划数量与单位数量的历史费用相乘得到估算

29、费用）案例讨论 31某肉制品厂工人偷吃熟肉（产品），你是厂长你怎么办？锅炉房如何节煤？体验案例31案例总结 31通过这个体验案例，有什么收获？讨论案例32案例总结 32通过这个体验案例，有什么收获？讨论案例33案例总结 33通过这个体验案例，有什么收获？讨论案例34案例总结 34通过这个体验案例，有什么收获？3.4 项目融资项目融资的特点和种类：n 生产支付与预先购买； n 融资租赁； n BOT/PPP特许项目融资n 发行股票、债券、合资等多种融资渠道讨论案例35案例总结 35通过这个案例，有什么收获？3.5 项目采购管理讨论案例36案例总结 36通过这个案例，有什么收获？讨论案例37案例总

30、结 37通过这个案例，有什么收获？体验案例32 案例总结 32通过这个案例，有什么收获？经典语录：3.5.1 资金筹措与采购计划采购管理的几个要素：n 确定采购对象:货物、工程、服务 n 确定采购方式:自制或外购n 确定采购周期和数量n 确定采购时间计划n 何谓“零库存”？讨论案例38案例总结 38通过这个案例，有什么收获？体验案例33案例总结 33通过这个案例，有什么收获？经典语录本章知识回顾知识要点：沉没成本 机会成本经典语录：有钱不置半年闲第四幕 项目风险管理n 风险无处不在n 项目管理者必须具备“生于忧患，死于安乐”的人生态度n 面对风险应该： 提前识别 未雨绸缪 从容应对 有备无患讨

31、论案例41案例总结 41通过这个案例，有什么收获？4.1 项目风险识别讨论案例42案例总结 42通过这个案例，有什么收获？4.1.1 风险的分类风险类别举 例内部风险技术风险l 技术：采用的技术过于复杂l 绩效与可靠性：绩效目标脱离实际l 在实施过程中改变采用的技术或标准项目管理风险l 估算：估算错误l 计划：项目计划质量不高l 沟通：项目沟通差l 时间和资源分配不当l 项目管理原则使用不当组织风险l 资源：项目之间资源冲突l 资金：项目资金不足或中断l 优先级：组织内各项目的优先级不清晰l 项目目标内部不一致(成本、时间、范围)外部风险l 市场：通货膨胀l 法规：法律变化l 客户：业主变更l

32、 不可抗力(包括天气)：地震，洪水，暴乱 (需进行灾难恢复，不是风险管理的内容)l 劳工问题，不可预料的罢工l 政府更迭n 内部风险与外部风险的区别在于： 内部风险在项目团队的控制和影响范围内，外部风险则超出了这个范围。 n 商业风险和可保险风险n 商业风险：正常的风险。可能带来盈利，也可能带来损失。项目团队应将主要精力放在对商业风险的管理上。n 可保险的风险：只会带来损失的风险。可通过购买保险、签订合同等手段将风险转移出去。具体包括： 财产损失：火灾，洪水，塌方 间接后果损失：停工，处理善后事宜 法律责任：项目失败 人员损失n 已知风险和未知风险n 已知风险：能够识别和分析的风险。可以用PM

33、BOK中介绍的项目风险管理过程进行积极的管理。n 未知风险：对未知的风险无法进行积极的管理。未知风险又分为： 已知-未知风险：事先能够识别该风险(已知)，但是不知道风险发生的概率和影响(未知)。例如在洪水多发地区进行项目要考虑的洪灾风险。应对此类风险的资金来源是应急储备。 未知-未知风险：事先无法识别的风险(第一个未知)，当然更无法知道发生的概率和影响(第二个未知)。应对此类风险的资金来源是管理储备。讨论案例43案例总结 43通过这个案例，有什么收获？4.1.2 风险识别的方法4.1.2.1 头脑风暴法n 有哪些作用？n 吸引团队成员积极参与，充分发挥每个人的优势的聪明才智；n 通过讨论集思广

34、益，收集不同方面、尽可能多的意见和建议；n 避免个人因素对结果产生的不当影响怎么用？n 1. 召集团队成员，介绍项目已有信息；n 2. 指定主持人和记录员，鼓励大家畅所欲言，鼓励新思想、歪点子；n 3. 认真记录每个人的发言，不管对错，不能打击看似愚蠢的想法；n 4. 可以采取举手表决的方式，对已经列出的风险进行讨论和分析，判断这种风险是否成立，剔除被否决的风险。3，4 可重复进行；n 5. 整理汇总，得到项目风险清单。4.1.2.2 检查表法风险的方面检查的内容是否人员方面1. 人员都到位了么？2. 人员分工明确么？3. 关键人员是否可能离开？合同方面1. 项目合同签署了么？2. 合同合法、

35、有效么？3. 合同中责任、义务清楚么？资金方面1. 资金是否到位？2. 成本控制措施是否制定？4.1.2.3 专家判断法n 借助专家的经验、认识甚至“直觉”来识别项目的风险。n 具体可以采取： 访谈 德尔菲技术*4.1.2.4 SWOT分析技术案例体验4-1 案例总结 41通过这个案例，有什么收获？经典语录4.2.1 风险定性评估n 根据风险识别清单，就风险对项目的影响程度和风险发生的可能性分析，一般分为高、中、低三档。讨论案例44案例总结 44通过这个案例，有什么收获？4.2.2 风险定量分析分数严重性可能性不可控性10严重影响项目，导致项目取消，而且没有警示。非常高,频繁发生大于或等于每小

36、时一次绝对不能控制，只能听天由命。9严重影响项目，导致项目取消，但有警示。很高,经常发生.一天两次利用现有的技术和条件几乎不能控制。如需控制，需要创造一定的条件。8严重影响项目目标的实现，可能导致严重的拖期、超支或质量问题。高,经常发生.一天一次利用现有的技术和条件控制难度很大，可能需要其他条件。7项目的进度、成本或质量性能受到显著影响，可能导致有些工作不能完成，客户不会很满意。较高,经常发生.每周一次利用现有的技术和条件有一定的难度。但不需要其他条件。6项目的进度、成本或质量性能受到一些影响，工作然可以完成，但客户不满意。中等,时有发生.每月一次利用现有的技术和条件能够控制。5项目的进度、成

37、本或质量性能受到轻微影响，客户会有轻微不满。中等,时有发生.每年两次无征兆，利用现有技术和条件容易控制。4项目受到一些影响，客户也将认识到这种影响。中等,偶尔发生.每年一次无征兆，能够控制3对项目有比较小的影响，客户意识到这种影响。低,很少发生.每两年一次有征兆，能够控制。2影响如此之小，以至于只有少数客户发觉这种影响。很低,几乎从来不发生.第五年一次有明显征兆，很容易控制。1无影响不发生每十年还不到一次一眼就能看出问题，控制它不费吹灰之力。讨论案例45案例总结 45通过这个案例，有什么收获？4.3 风险应对风险类别应对策略特点举例消极风险(威胁)回避风险l 消除风险或风险产生的原因l 修改项

38、目管理计划l 对受威胁的目标放松要求，如延长进度或减少范围l 在项目初期澄清需求，获取信息，加强沟通，获得专门技术转移风险l 将风险后果连同风险应对责任转移到第三方l 处理财务风险最有效l 一般需支付风险费用l 保险l 履约保函(performance bonds)l 保证书和担保书(warranties, guarantees)l 合同：成本类型合同将风险转移到买方，固定总价合同将风险转移到卖方减轻风险l 设法将风险概率和不利后果降低到可接受的限度内 (EMV=概率影响，降低概率或影响以降低EMV)l 采用不太复杂的流程l 使用成熟的技术l 实施更多的测试l 选择更加稳定的供应商l 原型开发

39、 (prototype development)l 在子系统中设计冗余机遇(积极风险)开拓机遇l 确保机遇实现l 分配更多有能力的资源，以缩短完成时间或获得更高质量分享机遇l 将机遇的责任分配给第三方(第三方应最能为项目利益获取机遇)l 合资公司l 风险共享的合作伙伴、团队增强机遇l 提高机遇发生的概率和产生的影响l 识别和发挥关键驱动因素l 促进机遇的成因，积极强化触发条件既是危险又是机遇接受风险l 不打算改变项目管理计划，或找不到合适的应对措施l 接受风险产生的影响l 积极接受：建立应急储备 时间、资金、资源l 消极接受：不采取任何行动l 后备计划：接受的风险发生且选择的应对措施效果不好时

40、，启动后备计划1. 转移风险型（外包，保险）最常用也是最有效的方法。小例子：当你无法按时按质完成项目时，可以将部分合同订单外包给其他承包商完成，尽管你将为此丧失很大一部分利益，但仍可保住你在客户眼里的信誉。转移风险最常用的办法是购买保险，或者找担保人，但这些措施都是在风险预防阶段就准备好了，一旦风险降临，剩下的问题就是到保险公司去理赔了。讨论案例46案例总结 46通过这个案例，有什么收获？2. 分散风险型其主要思路是分担压力，弃卒保车，避免全军覆没。小例子：金融危机来临之时，分购币种的保值措施。分散压力可以在空间上实施，把一个大风险分解后各个击破；也可以在时间上实施，把一个集中的危机分阶段化解

41、。讨论案例47案例总结 47通过这个案例，有什么收获？3. 降低风险型主要思路是通过其他额外措施来弥补风险造成的损失。小例子：外贸不合格的转为内销，资金周转不开了清仓甩货，产品不合格降价处理等等。既然风险的损失已经不可避免，只能想尽一切办法，降低风险所带来的损失。讨论案例48案例总结 48通过这个案例，有什么收获？4. 缓解风险型采取缓冲手段为解决风险争取时间和条件。小例子：当组织发生财务危机时，先截流而后开源，先砍掉部分次要的项目，剪枝保干，防止财务状况继续恶化。还有当公司与客户发生冲突的时候，不要激化矛盾，而应首先安抚客户，以免扩大事态，为解决冲突创造一个宽松和谐的气氛。讨论案例49案例总

42、结 49通过这个案例，有什么收获？5. 限制风险型主要思路是最大限度缩小风险影响范围，防止其蔓延。小例子：在非典时期对发现疑似病例的居民区实施隔离；在轮船触礁后封闭漏水的船舱，在发现客户支付能力出现问题时立即停止赊账供货，转而采取现金支付方式。6. 承受风险型没有办法的办法，既然风险没法应对，只能硬着头皮顶过去。这时候需要做的，是提高自己承担风险的心理素质，把损失计入风险预防成本。44 风险应对管理计划项目风险管理计划项目管理过程风险识别风险评估风险应对措施潜在的风险事件风险发生的后果可能性严重性不可控性风险级应急措施预防措施责任人设计缺乏有经验的分析员；设计偏离客户需求；没有变更控制计划；软件功能漏项；分析错误或不可行软件不能满足需求，客户拒绝接受 客户不满意45410108555200250160培训或换人修改设计增加相应的功能配备有经验的分析员进行设计评审进行设计评审、获得客户确认李伟维护出现故障，用户维护人员解决不了；用户手册错误多；培训手册没有按时准备好； 培训效果差；客户投诉客户