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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流组织再造麻辣烫.精品文档. “组织再造麻辣烫”案例分析本案例涉及的主要人物及其职务概述如下表：人物职务、概述杜启宏威马公司请的管理咨询顾问吴嘉陵威马摩托车公司人力资源部长，生产一线出身，有权威，讲义气，怕得罪人高建强威马摩托车公司总裁，想要发展高科技含量、品质、高附加值的产品李鸣销售部长，威马公司销售老大张禄军生产部质检科科长主要是针对于威马摩托车公司经营危机而进行组织再造所引起的一系列风波，可见组织再造的阻力相当的大。通过对案例进行分析，可以发现威马公司存在的问题如下表所示：内部因素外部因素（1）公司部门多，但各部门的职能部清晰，遇到问题就
2、相互推诿，决策效率极低（2）某些部门编制偏高，冗员突出，“老板凳看，新板凳干”的现象（3）冗员多，使业务流程变得复杂（4）有油水的事情大家抢着做，没油水的事情大家都踢皮球，一开会就扯皮（5）走低端产品路线，科技含量低，靠打价格战（1）许多摩托车企业都大搞价格战（2）禁摩、限摩城市增加（3）国外市场萎缩。威马公司总裁高建强希望公司未来的发展方向是：淘汰落后产业，进行技术升级，发展高科技含量、高品质、高附加值的产品，发展环保、节能、时尚的代步和娱乐工具。 对此，作为威马公司从外面请来的咨询顾问杜启宏提出了一套自己的解决方案，具体方案：将生产部门一分为二，制造传统两轮摩托车和三轮机动车的燃油摩托事业
3、部；将目前的销售部也一分为二，分属两个事业部，向公司管销售的副总汇报；在人员安排上，将对新动力事业部有所倾斜。其中的主要措施有：（1）合并一些部门，消除冗员，精简流程；（2）建立新事业部，加强新能源、新技术方面的力量；（3）对生产部人员进行考核，表现优异者进入新事业部，其余仍留在燃油事业部，对冗员进行重新安置；（4）威马销售部长李鸣改任燃油事业部销售总监；（5）从现有销售队伍中挑选一些开拓能力强，渠道关系深的销售人员去新事业部，为新产品开拓市场。威马各代表对杜启宏的方案的态度：威马公司主要代表人物对杜启宏的方案的态度高建强支持（希望公司发达起来）吴嘉陵不反对（不想看到公司垮掉）李鸣反对（就想守
4、着自己的销售部）张禄军反对（不想让跟自己的人员被裁减掉）评论：威马公司面临的是组织模式再造问题。一种组织模式代表着一种利益分配格局，企业原有的组织模式都是成员在长期的共处中形成的“稳态”，任何“动刀”都是对这种格局的破坏。就变革来说，组织再造对利益格局的破坏也许是最大的！变革没错，错的往往是执行者的策略。本案例中的杜启宏和高建强的错误不在于他们“不聪明”，杜启宏是太天真，高建强是太自信。杜启宏的天真表现在：他以为他是个企业医生，知道了威马的病根所在，就只按一般的高效企业模式给威马“开刀”。但组织变革中的“开刀”要比在手术台上的“开刀”难度更高、风险更大，毕竟手术前病人还会打麻药，可组织变革就不
5、同了。如果在组织变革过程中无视别人的情绪，那么诊疗过程一定会困难重重，所以不管是医生的处方，还是组织变革方案，如果在“开方”过程中缺乏“人味儿”，失败是必然的。高建强太自信表现在：他以为威马是他打下的江山，大家都靠他吃饭，认为威马的缰绳由他来抓。凡是以自我为中心，忘记了企业是由一群有血有肉的人组成的，同时高建强也忽略了员工们手上的筹码。对策：1、分：以扩大公司规模为理由设立分公司，主力依旧在本部，适当让老员工做分公司的领导，让老员工手下有能力者担任本部重任，另外招纳并培养新资源，使他们尽快成为新动力，重点发展本部。2、 赏：对那些需要裁减的员工，进行精神和物质利益的安慰，让他们尽量心甘情愿的接受裁员。比如，完善公司的保险、退休、养老等社会保障。3、 升：对一些担任重要职务但不起作用的员工，进行形式上的升迁，让有能力的人来担任重要职务。比如，升迁至后勤部总管或宣传部总负责人。总结：由本案例可知：要使员工的行为与企业的变革方案一致，不能仅仅靠管理模式上的引经据典以及企业变革的霹雳手段，而是要给出让人接受的利益分配新方案，要靠“谈判”，在追求公司发展的过程中，也不能忽视了员工的个人利益。这样才有利于公司内部上下一心、团结一致，携手共创企业目标。