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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date中台战略能否重构阿里中台战略能否重构阿里被寄予厚望的“大中台、小前台”战略，能在多大程度上重构阿里的机制？“中台”好象一夜之间成为了热词。去年12月7日阿里巴巴集团ceo张勇（逍遥子）向公司全体员工发出的一封公开信，宣布启动中台战略，构建符合dt时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制：作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场：中台将集合整个
2、集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑这封在网络上广泛流传的公开信的中心是提出了“中台战略”。细算起来，“中台”很可能是一个生造出来的词。英文中frond-end对应“前台”，back-end对应“后台”，相应地，middle-end应该对应“中台”，但这个英文词本身就很罕见，而“中台”则几乎闻所未闻。关于这个词的讨论热度会渐渐消褪。然而，但对于阿里来说，变化正在开始。马云的推手去年年中时段，马云带领阿里巴巴集团的高管，拜访了位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司supercell。这家号称世界上最成功的移动游戏公司，以“部落战争”（clash of clarts）等游戏知名。20
3、15年6月，软银收购supercell 22%股份，估值高达55亿美元。当时supercell拥有大约150名员工，平均每人创造了3600万美元的估值。supercell是一家典型的小团队模式的公司。员工组成独立的小团队，称之为ceil（细胞），这也是公司名字supercell（超级细胞）的由来。团队自己决定做什么样的产品，然后在测试阶段判断是否受用户欢迎。如果用户不欢迎，迅速放弃这个产品，再进行新的尝试，期间几乎没有管理角色的介入。团队研发的产品失败后，不但不会受到惩罚，甚至会举办庆祝仪式，以庆祝他们从失败中学到了东西。supercell的模式对中国的一些互联网公司产生了很大的影响。巨人网络
4、公司董事长史玉柱在出席2015年员工年会的时候说：“supercell年税前利润15亿美元，这么大公司究竟有多少人7到我们拜访那天为止是169人，其中研发人员一半，包括旧金山的研发团队，而且它还是一个跨国公司，在中国有分支机构，两个人。5个人就能组成一4n目团队，单位作战效率非常惊人。”他还提及了和马云的交流：“过去几个月我和马云单独在一块的时间比较多，我们一起探讨关于公司架构的问。信息时代的公司架构到底应该是什么样的架构？我举一个例子：在二次世界大战的时候，美军在打仗的时候以一个师或一个军，几万人作为一个作战单位：到了越南战争的时候，美军的作战单位已经变成几百人的营了，总参谋部直接把一个命令
5、下到一个营去完成；等到伊拉克战争的时候，美军作战单位已经变成了一个班，而一个班真正的战斗人员不到一半，剩下都是拿着对讲机、拿着手提电脑去完成指令。作战组织的演变趋势是这样一个过程，我想公司组织的未来也会是这样。”此之前的2015年4月23日，在阿里巴巴北京员工大会，马云也提出了自己的忧虑：“已经8000人了，我们如何建立一个强大的公司管理、运营系统，能够让大家得到足够的支持，使大家有归属感、使大家有真正加入阿里生态系统的感觉，这些问题其实困扰我很久。”7个月之后，尝试开始了。架构进化围绕着上述战略，阿里进行了一系列的组织架构调整：成立阿里巴巴集团中台事业群，包括搜索事业部、共享业务平台、数据技
6、术及产品部。阿里巴巴集团零售电商事业群，包括淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门。阿里妈妈、云计算和菜乌三大事业群，将更为独立地发展。另外，组建集团平台治理部，重组集团公关部和商家事业部。张勇在信中特别提到了这次架构调整“是年轻一代阿里人全面接过接力棒的开始”。但是，对于“符合dt时代的更创新灵活的大中台、小前台”这一概念本身，信中并未详细说明。虽然没有官方解释，但是通过回顾阿里巴巴此前的一系列行动和其他公司的类似战略，对“中台战略”进行粗略的描述，仍然是可能的。传统的公司以业务为分类进行组织。各业务部门负责业务线从研发、制造到销售的流程。公司的财务部、市场部、人事部、行政部等，为业务部门提供支持
7、。事业部制度是传统的业务架构的一次进化，每个业务部门在财务上独立核算，部门之间的业务来往，通过部门间的资金流动来完成。公司对业务部门的考核通过盈利情况来实现。这种制度通过严格的财务考核保持了对业务部门的压力，同时也给予了业务部门很大的权力，在一定程度上避免了传统公司架构中的官僚主义和推诿现象，提高了效率。但也容易导致业务部门权力过于集中，而部门之间的争斗，往往损害公司的整体目标。“中台战略”可以视为传统架构的再一次进化。这一战略的关键在于，从按职能划分的组织转变到以服务为目的的组织。“前台”包括接触客户的销售人员和直接面对需求的研发人员，在传统架构中，即业务部门的核心业务。“中台”指对前台提供
8、支持的部门。在传统架构中，财务部、人事部等中台提供的服务虽然必不可少，但是离业务很远，也并不重要。随着商业模式和技术模式的不断进步，研发变得越来越复杂和庞大，和客户直接相关的部分也相对越来越小。以在dt时代打造“商业基础设施平台”为己任的阿里巴巴，将数据运营能力和产品技术能力作为重中之重。传统架构中的业务导向，无法再支撑这一目标。解决方法就是，将数据运营和产品技术力量从前台剥离，成为独立的中台，转变为前台提供服务。前台则得到精简，保持足够的敏捷度，能够更快和更灵活地满足业务需求。这就是“大中台、小前台”。在这种架构下，中台不但对前台提供至关重要的支持，而且是整个公司的核心竞争力。悬而未决的问题
9、中台战略提出的时间尚短，阿里似乎也无意向外界透露更多的信息。不过，一部分资深的业界专家，已经开始密切关注此事。“中台战略的方向可能是对的，但是仍然有太多悬而未决的问题，”老宋，某著名科技公司cto如是说。老宋拥有20余年的技术研发和管理的经验，在企业信息管理领域深耕多年。阿里的中台战略一经提出，他就敏锐地捕捉到了其背后的东西。“大中台”作为一种趋势毋庸置疑，但在操作上仍然存在困难。首先，如何决定中台对前台支持的优先级呢？老宋指出了阿里此举需要解决的第一个问题。在“大中台，小前台”的架构下，中台提供的服务是基本固定的，而前台可能有非常多的小团队。其中有的承担着公司最核心的业务，不容半点差错，有的
10、只有初创期的demo产品，但可能飞冲天，成就公司的明天。有的前台要求相对简单，有的前台可能必须要求中台为他们定制服务才能满足需求。在中台资源有限的情况下，按怎样的顺序来满足这些前台需求，很难有一个确定的标准。“如果没有确定标准的话，无可避免地会导致部门之间的争斗，出现按照领导权力甚至私人关系来影响支持的优先级的情况。这样会产生新的官僚主义，完全违背了中台战略的初衷。”老宋表示了他的担忧。更重要的问题是对中台的考核。对前台的考核，可以简单地以项目的成败作为标准。但是，由于中台和前台的分割，这个标准无法简单地适用于中台。“一个中台的服务支持了一堆前台的业务，其中有些死掉了，有些成功了。如何评价中台
11、起的作用？无法准确回答的后果将是，中台部门既不用承担太大的责任，也不会有多大的发展前景。结果有能力、对自己有期望值的人都去了前台，中台变成了一个养老院，而事实上中台才是对人的能力要求最高的。”老宋坦言，“其实这种事情已经在某些公司发生过了。如果阿里的中台战略最终失败，最有可能的就是没有能够解决考核问题。”中台战略在阿里是否能够成功，都将决定未来公司的兴衰，也将决定绑定在这一战略上的高管们的命运。对于中台战略在阿里的成败的预测，专家们都不太愿意正面给出回答。有肯定阿里主动进行转型勇气的，也有对战略在阿里的落地持悲观看法的，认为阿里具有超强的执行能力，但是“大中台、小前台”这样的企业架构，本身是和阿里多年发展而来的企业文化相悖。无论怎样，企业发展到一个临界点上，进行这种方式的重构可能是不可避免的。在起跑时各执一词的预测结果终还需看实践落地的成效再论英雄。-