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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date蓝海战略-读书笔记蓝海战略-读书笔记蓝海战略读书笔记（王振洲 S100475）蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何
2、制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是
3、瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。第一章开创蓝海。产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是“你方唱罢我登场”。而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因：产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的
4、商业环境正在加速消亡。蓝海战略创新的基石就是价值创新。价值创新并非着眼于竞争，力图使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新同时追求差异化和低成本,当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。第二章是分析工具和框架。这些主要是借助战略布局图。战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。通过战略布局图我们可以可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。 构
5、思蓝海的战略布局需要回答四个问题：1.哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。2.哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。3.哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。4.哪些产业从未有过的元素需要创造？这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。第三章重建市场边界。这章提出了六种方式分析框架，方式一：放眼替代性行业
6、对于替代性行业,买方注重对替代性商品的选择，购买不同的商品达到共同的目的。例如享受一个轻松的夜晚，可以看电影、去餐馆、去迪厅等。卖方不注重，仅仅对同行业内竞争对手的反应强烈；对替代性行业行为行动往往忽视！方式二：放眼行业内的不同战略类型战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略类型，各取所长。方式三：放眼客户链对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。方式四：放眼互补性产品或服务考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事
7、情。从相关的互补性产品和服务中去挖掘蓝海。方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求去除情感导向型行业的多余产品或服务，创造一个简单、低价、低成本的业务模式。相反，功能导向型行业添加一些情感因素，会使产品获得新生，刺激新的需求。方式六：放眼未来预测到未来正确的发展趋势,分析这一趋势如何影响客户价值和企业的业务模式。通过这六种方式进而考虑新的市场空间。第四章是关注全景而不是数字。多数企业不能关注全景，因为企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格，而这些图片和表格只是各部门数据的机械堆积。当管理者沉迷于表格本身，忽略战略性时，战略就只是具体措施的罗列，不是有机的整体。绘制战略布局图的三步骤：首先，要清楚地
8、描绘竞争因素。第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓。最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线。战略视觉的四个步骤： 1、视觉唤醒，通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务，看你的战略需要改变的地方；2、视觉探索，深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径，观察替代产品和服务的独特优势，看你需要剔除、创造和改变哪些因素；3、视觉战略展示，基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图，听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见，吸取反馈，构建最佳的未来战略；4、视觉交流，将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较，只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施。第
9、五章是超越现有需求。超越现有需求不是获取现有客户的更大份额，而是把行业的非客户转化为新需求；不是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化，而是寻找消费者强烈共同诉求；不是考虑现有客户需求，而是要超越现有需求，先考虑非客户，再考虑客户；不是直接追求差异化，而是先考虑共同点，再考虑差异化；不是直接市场细分，而是先考虑整合，而后细分。第六章要遵循合理的战略顺序。蓝海战略的顺序是：一、购买者效用。在你的商业创意中是否存在特别的购买者效用；二、价格。你的价格容易被消费者群体所接受吗；三、成本。在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标；四、实施。在你的商业创意付诸实施的过程中存在的障碍是什么。这样进而制
10、定出具有商业可行性的蓝海战略。创建战略性定价的四个必须吸引大量的购买者，提供购买者不能拒绝的产品，使其他模仿者难于模仿，有助于长期留住客户。第七章要克服关键的组织障碍。战略执行的四个组织障碍是资源障碍，只有有限的资源；认知障碍，必须与现状紧密结合的组织；政治障碍，强势既得利益的反对；激励障碍，激励不足的员工。传统的组织变革理论是去改变大众，因此变革努力的重点是推动大众，这就需要非常多的资源和时间。为了改变大众，需将重点放在极端上：即那些对绩效有非凡影响力的人物、行为和活动。这样，就能以低成本迅速实现战略转型。第八章是寓执行于战略。公平过程如何影响人们的态度和行为。公平过程的三E原则：邀请参与（
11、Engagement） ；解释原委（Explanation）；明确期望（Clarity of expectation）。公平过程至关重要的原因有两方面，一是理性一是感性。理性方面是员工希望自己的意见能够受到重视，别人在听到他们理性的想法之后，愿意和他们解释沟通；感性方面是每个人都希望被人认为有价值，不是作为“劳动力”、“员工”、或是“人力资源”，而是作为一个受尊重、有尊严和希望获得成就感的个体。最后一章是蓝海战略的持续和更新。创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻碍。模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著要求。价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。读过蓝海战略以后，我对
12、竞争的看法将完全改变。作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对我所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。 作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。 蓝海战略为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。-