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1、l企业财务管理体制，是协调企业利益相企业财务管理体制，是协调企业利益相关主体之间财务关系的基本规则和制度关主体之间财务关系的基本规则和制度安排，是构建企业财务管理制度的基础安排，是构建企业财务管理制度的基础和框架。企业财务管理体制的确定过程，和框架。企业财务管理体制的确定过程，是企业财权的分配调整过程，直接决定是企业财权的分配调整过程，直接决定了财务管理机制、具体财务制度的构建。了财务管理机制、具体财务制度的构建。 l何谓企业财务管理体制何谓企业财务管理体制主管财政机关主管财政机关投资者投资者经营者经营者法律法规、规章、法律法规、规章、规范性文件规范性文件法律法规、规章、法律法规、规章、规范性
2、文件规范性文件企业章程、协议、企业章程、协议、内部财务制度内部财务制度宏观财务管理体制宏观财务管理体制微观财务管理体制微观财务管理体制l企业宏观财务管理体制的历史演变及现状企业宏观财务管理体制的历史演变及现状财政与企业的利润分配体制财政与企业的利润分配体制统收统支统收统支利润留成利润留成利改税利改税承包经营承包经营统一税制统一税制国家对企业流动资金的管理体制国家对企业流动资金的管理体制财政主导财政主导银行主导银行主导企业自主筹资企业自主筹资发展趋势及存在问题发展趋势及存在问题l企业微观财务管理体制模式的历史演变企业微观财务管理体制模式的历史演变单一的国营企业模式单一的国营企业模式多种所有制和治
3、理结构并存的过渡模式多种所有制和治理结构并存的过渡模式以公司制为主的现代企业模式以公司制为主的现代企业模式l基本原则：基本原则：资本权属清晰（产权清晰）资本权属清晰（产权清晰）财务关系明确：国有企业，其他企业财务关系明确：国有企业，其他企业符合法人治理结构要求：法定、职责明确、协调运符合法人治理结构要求：法定、职责明确、协调运作、有效制衡作、有效制衡法人治理结构是指明确划分投资者如股东会法人治理结构是指明确划分投资者如股东会(包括股包括股东东)、董事会、董事会(包括董事包括董事)和经营者之间权力、责任和和经营者之间权力、责任和利益以及明确相互制衡关系的一整套制度安排。利益以及明确相互制衡关系的
4、一整套制度安排。 l通则的特殊考虑通则的特殊考虑l企业内部财务管理级次的有效性企业内部财务管理级次的有效性同一级次各单位权责是否能清楚界定同一级次各单位权责是否能清楚界定财务目标是否能分解到各级次单位，是否有利于成财务目标是否能分解到各级次单位，是否有利于成本归集和利润核算本归集和利润核算是否符合企业生产流程或者商业模式是否符合企业生产流程或者商业模式财务信息管理是否符合成本财务信息管理是否符合成本- -效益原则效益原则l企业集团的内部财务管理体制企业集团的内部财务管理体制类型：集权型、分权型、混合型类型：集权型、分权型、混合型公司法取消了累计对外投资总额不得超公司法取消了累计对外投资总额不得
5、超过净资产过净资产50%50%的限定的限定国务院办公厅转发的国务院办公厅转发的关于推进国有资本调关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见（国办发整和国有企业重组的指导意见（国办发200697200697号），号），国有大型企业国有大型企业“原则上将管原则上将管理层次控制在三级以内理层次控制在三级以内”l财务决策制度的内涵及其重要性财务决策制度的内涵及其重要性财务决策，就是企业按照既定的财务决策，就是企业按照既定的财务目标，通过对财务管理环境的分析，利用定性与定量的决策财务目标，通过对财务管理环境的分析，利用定性与定量的决策方法，从若干可行的备选方案中选择最优方案的过程。方法，从若干可行的备
6、选方案中选择最优方案的过程。 ，是财务预测的延续，也是编制财务预算的依据，处于承上启下的重要地位，贯穿财务管理的始终。 财务决策的规则、程序、权限和责任财务决策的规则、程序、权限和责任确保：决策者能科学、合理地决策；利益相关者能充分、真实地表确保：决策者能科学、合理地决策；利益相关者能充分、真实地表达其意志达其意志l财务决策的一般程序财务决策的一般程序提出财务决策需求提出财务决策需求确定牵头部门确定牵头部门 论证分析论证分析方案抉择方案抉择 l财务决策常用方法财务决策常用方法定性方法：依靠个人经营和综合分析对比定性方法：依靠个人经营和综合分析对比定量方法：确定型决策与非确定型决策定量方法：确定
7、型决策与非确定型决策定量方法一定比定性方法科学吗？不一定定量方法一定比定性方法科学吗？不一定l职工（代表）大会在财务决策中的作用职工（代表）大会在财务决策中的作用 法定应由职工（代表）大会审议通过的财务事项法定应由职工（代表）大会审议通过的财务事项 法定应听取职工或其相关组织意见的财务事项法定应听取职工或其相关组织意见的财务事项l财务决策回避制度财务决策回避制度关联交易中，投资者、经营者个人利益与企业利关联交易中，投资者、经营者个人利益与企业利益有冲突的情况，投资者、经营者应回避益有冲突的情况，投资者、经营者应回避l财务风险的定义及风险控制理念的提出财务风险的定义及风险控制理念的提出企业因实际
8、财务结果偏离预期蒙受损失的可能企业因实际财务结果偏离预期蒙受损失的可能性性通则第通则第2121、2222、2424、2929、3030、3131、4747条条l企业财务风险的来源企业财务风险的来源筹资风险筹资风险投资风险投资风险兴盛一时的巨人集团、河南红高梁快餐连锁就兴盛一时的巨人集团、河南红高梁快餐连锁就是因为这类投资风险失控而走向衰败的是因为这类投资风险失控而走向衰败的 现金流量风险现金流量风险利率风险利率风险汇率风险汇率风险l近日，“河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资涉嫌犯罪逮捕”的消息见诸报端。据透露，乔赢案涉嫌金额高达4000多万元，目前此案正在审理
9、中。至此，这个曾被国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店美梦终于化为泡影。l-“羊肉烩面”变成红高粱模式l看一看北京红高粱” “曾经的菜谱，与其他餐厅并没有很大不同，很难想象乔赢当初是如何在其中经营自己“中国麦当劳”的理想。不过，“红高粱”确实红极一时，1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快餐登场亮相。开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关7家分店从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短8个月
10、，那时“200万元对我来说是很轻松的事情”。钱滚滚而来，其膨胀速度超出了乔赢的心理预期。“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信：自己摸索出了一个成功的模式。这是一个快速成功的经典在筹办第一个快餐店时，乔赢白手起家，全靠朋友相助。他在北京开店时，其资产表上的净资产还是零。可是，他花费了极小的代价，造就了一个全世界都知道的品牌。这与花费数亿元巨资取得中央电视台为期一年标王的大企业相比，“红高粱”造势的效率是前者的几万倍。l成功来得太猛，乔赢的理想也迅速放大。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层，乔赢此时认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。乔赢执意来到北京，而且一安
11、营扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。这个别人认为是“自杀价”的价格，乔赢却咬定是“广告价”：“哪怕我一年亏100万元，我占住了这个要地，相当于做了一个1000万元的广告！”l广告效应使得“红高粱”一亮相北京即宾客盈门。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利润。乔赢由此更认定这是个成功的事业，再加上满腔的热情，1997年一年的时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。但他没有想到的是人力跟不上，现金流紧张，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。重负之下，他赶紧找来研究连锁的专家出谋划策，得到的答案是：规模还不够大，连锁的规律就
12、是要快速扩张，这样才能降低成本，增加利润。在一片“复制、复制、尽快复制”的催促声中，乔赢的步子一步比一步迈得艰难。在8家店的时候，“是真赚钱呀”；在20家店的时候，他发现自己的利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；硬做到40家的时候，就背了一身债。l财务风险财务风险管理的基本内容管理的基本内容原则原则l风险与收益均衡风险与收益均衡l不相容职务分离不相容职务分离财务风险管理体制财务风险管理体制l组织系统组织系统; ;信息系统信息系统l预警系统预警系统; ;监控系统监控系统财务风险的识别与评估财务风险的识别与评估l财务风险管理策略财务风险管理策略规避：回避；中止或调整规避：回避；中止或调整
13、预防：通过制度、组织、决策、控制等提高风险抵预防：通过制度、组织、决策、控制等提高风险抵御能力御能力. .例如企业销售产品形成的应收账款占流动资产比重例如企业销售产品形成的应收账款占流动资产比重较高的，应对客户信用进行评级，确定其信用期限和信用额较高的，应对客户信用进行评级，确定其信用期限和信用额度，从而降低坏账发生率度，从而降低坏账发生率 分散：多元化分散：多元化. .企业通过多元化经营、多方投资、多方筹资、企业通过多元化经营、多方投资、多方筹资、外汇资产多元化、吸引多方供应商、争取多方客户等措施分外汇资产多元化、吸引多方供应商、争取多方客户等措施分散相应风险散相应风险 转移：保险、合同、金
14、融衍生工具、转包转移：保险、合同、金融衍生工具、转包l关联交易问题在上市公司中较为突出。例如，2005年ST猴王黯然退市，中小股东损失惨重，矛头一致指向第一大股东猴王集团。在很长一段时间里，猴王集团和ST猴王的董事长、总经理甚至党委书记都是由同一个人担任，两家企业的人、财、物基本分不清，使得猴王集团在从ST猴王取现、以ST猴王名义贷款、要求ST猴王为其提供担保贷款等重大财务事项上，都可以很容易地作出决策。据查，猴王集团用这三种形式从ST猴王提走了近10亿元资金。如果ST猴王对财务事项决策实行回避制度，大股东就很难进行这方面的操纵。 l财务预算的内涵财务预算的内涵是明确企业内部各部门、各单位的责
15、、权、利是明确企业内部各部门、各单位的责、权、利关系，对各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效关系，对各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的财务目标。地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的财务目标。 l企业的财务目标企业的财务目标短期目标：利润最大化短期目标：利润最大化. .没有考虑资金的时间价值，忽视风险、抑制技没有考虑资金的时间价值，忽视风险、抑制技术改造和技术研发，损害相关主体的利益，不利于企业的长期发展。术改造和技术研发，损害相关主体的利益，不利于企业的长期发展。长期目标：企业价值最大化长期目标：企业价值最大化. .
16、 “企业价值最大化企业价值最大化”突出的特点是财突出的特点是财务目标的多元化，并在企业经营过程中，充分协调各主体之间的财务务目标的多元化，并在企业经营过程中，充分协调各主体之间的财务关系。关系。 l 指导文件：指导文件： 财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见（财企财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见（财企20021022002102号）号）l预算管理的内部组织结构预算管理的内部组织结构企业法定代表人企业法定代表人财务预算委员会财务预算委员会财务管理部门财务管理部门其他内部职能部门其他内部职能部门, ,基层单位基层单位l财务预算管理的一般流程财务预算管理的一般流程预算的编制预算的编制下达
17、目标下达目标编制上报编制上报审查平衡审查平衡 审议批准审议批准下达执行下达执行 - - 预算的执行与控制：预算的执行与控制： 预算执行体系，现金流量管理，预算执行体系，现金流量管理， 日常管理，执行报告，财务信息日常管理，执行报告，财务信息预算的调整：预算的调整：条件，机制，程序，要求条件，机制，程序，要求预算的分析与考核：预算的分析与考核： 制度，方法，审计，报告，考核制度，方法，审计，报告，考核l财务预算管理的重要作用财务预算管理的重要作用反映各项活动的影响反映各项活动的影响, ,资源统筹配置资源统筹配置财务控制财务控制, ,绩效评估绩效评估l基本管理事项决策权基本管理事项决策权审议批准内
18、部财务管理制度、财务战略、审议批准内部财务管理制度、财务战略、财务规划和财务预算财务规划和财务预算l重大财务事项决策权重大财务事项决策权筹资、投资、担保、捐赠、重组、经营者筹资、投资、担保、捐赠、重组、经营者报酬、利润分配等报酬、利润分配等l财务监督财务监督内部财务监督内部财务监督外部财务监督外部财务监督l对经营者的财务考核对经营者的财务考核 l财务总监的委派财务总监的委派或推荐或推荐财务总监的财务管理职责财务总监的财务管理职责财务总监的委派（推荐）及管理财务总监的委派（推荐）及管理财务总监与总会计师的区别财务总监与总会计师的区别l履行职责方式履行职责方式公司制企业：股东（大）会、董事会公司制
19、企业：股东（大）会、董事会全民所有制企业：厂长（经理）办公会全民所有制企业：厂长（经理）办公会外商投资企业：董事会、联合管理委员会外商投资企业：董事会、联合管理委员会l投资者的管理授权投资者的管理授权授权的必要性授权的必要性授权不转移投资者的责任授权不转移投资者的责任有限授权有限授权l遵守国家统一规定遵守国家统一规定l执行投资者的重大决策执行投资者的重大决策l实施财务控制实施财务控制l保障债权人合法权益保障债权人合法权益l保障职工合法权益保障职工合法权益履行职责的个人或者内部机构履行职责的个人或者内部机构公司的董事会和经理公司的董事会和经理全民所有制企业的厂长或经理全民所有制企业的厂长或经理比较项目财务总监总会计师来源西方国家公司制模式前苏联计划经济模式适用范围治理结构健全的公司制企业国有独资或国资占控股或主导地位的大中型企业公司治理地位对董事会负责，一般属于董事会成员对经营者总经理负责产生方式股东会董事会委派或董事会聘任政府主管部门任命或聘任工作报告关系