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1、工程项目管理重点总结 工程项目管理重点总结第一章概论1、工程项目全寿命周期的内涵：指项目从设想、探讨、决策、设计、建立、运用、直到项目报废所经验的全部时间，通常分为三个阶段：项目决策阶段，实施阶段，运用阶段。2、工程项目管理的内涵：从项目起先至项目完成，通过项目安排和项目限制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标尽可能地实现的过程。3、工程项目管理的过程：8个阶段，启动阶段，可行性探讨阶段，战略决策阶段，施工前打算阶段，施工阶段，工程设备试运行阶段，竣工移交及运用阶段，施工后评估或项目结束报告阶段。（启动，安排，执行，限制，结束）4、工程项目管理的类型与任务：业主方项目管理：业主方项目管理工
2、作涉及工程项目实施阶段的全过程。每一个阶段项目管理工作任务都包括项目管理工作的七个基本内容，即质量限制，投资限制，进度限制，合同管理，信息管理，平安管理，组织协调。设计方项目管理：1设计成本限制和设计有关的工程造价限制2设计进度限制3设计质量限制4设计合同管理5设计信息管理6与设计工作有关的组织和协调7平安管理施工方项目管理：1施工成本限制2施工进度限制3施工质量限制施工合同管理，施工信息管理，施工平安管理，与施工有关的组织和协调供贷方项目管理：供贷的成本限制，进度限制，质量限制，合同管理，信息管理，平安管理，组织与协调。5、项目的特点：目标性：约束性：唯一性：临时性：不确定性6工程项目的特点
3、：具有明确的建设任务；具有明确的质量、进度和费用目标；工程项目管理的困难性；建设成果和建设过程固定在某一地点；整体性；唯一性7、三限制：质量（平安）限制、进度限制、投资限制；两管理：合同管理、信息管理一协调：组织协调其次章组织理论与基本组织工具1组织与目标的关系：按属组织论的基本理论，系统的目标确定了系统的组织，而组织是目标能否实现的确定因素。2、组织论的主要内容：1一个系统的组织结构a组织结构模式B任务分工C管理职能分工2一个系统内部的工作流程组织：物资流程组织、信息流程组织3、组织结构设计的原则：目标之上，职能领先原则；管理幅度原则；统一指挥原则；权费对等原则；因事设职与因人设职相结合的原
4、则；反馈原则；动态原则；集权与分权相结合的原则；执行与监督权分别的原则；4、组织结构的基本类型与特点：线性型组织结构特点：每一个工作部门有一个指令源，避开了冲突指令而影响组织系统的运行；职能型组织结构：每一个部门有多个指令源，指令源之间可能有冲突；矩阵型组织结构：每一个工作部门有两个指令源，在实施之前要进行约定是以纵向为主还是横向为主；项目型组织结构：企业没有职能部门，每一个项目部就犹如一个微型公司那样运行第三章工程项目策划5工程项目策划的内容：指在项目前期通过收集资料和调查探讨，在充分占有信息基础上，对项目的决策和实施进行组织、管理、经济、技术等方面的科学分析和论证。项目前期策划的根本目地是
5、为项目决策和实施增值项目策划的核心思想是依据系统论的基本原理，通过对项目多系统多层次的分析和策划，逐步实现对项目的有目标有安排有步骤的全面限制过程。工程项目策划的分类：项目决策策划和项目实施策划。6、工程项目决策策划的基本内容：环境调查分析1项目周边自然环境和条件；2项目开发时期的市场环境；3宏观经济环境4项目所在地的政策环境5建设条件环境；6历史文化环境；7建筑环境；项目定义与项目目标论证：1项目定义2项目用户需求分析3项目功能定位4项目面积安排5项目定位项目经济策划：项目总投资估算，项目融资方案策划，项目的经济评价系统；产业策划：项目拟发展产业的概念探讨；项目产业市场环境发呈现状探讨；项目
6、产业市场需求的分析；城市社会经济发展趋势的探讨；项目所在地拟发展企业的优劣势分析；项目产业发展规划；设计任务书。相关报告7、工程项目决策策划的基本方法：重视自身环境项目的阅历和教训的分析；重视类同项目的阅历和教训的分析；策划是一个学问管理的过程；策划是一个创新求增值的过程；策划是一个动态过程；8、工程项目实施策划的内涵：项目实施策划主要是对项目目标、组织、环境和实施过程的支配，是一种安排性的工作，对项目限制工具具有指导作用；项目限制是一种执行性的工作，在项目策划的指导下进行，同时依据项目实施状况对项目策划进行调整。9、工程项目实施策划的基本内容：项目实施的目标分析和再论证；项目组织策划：组织结
7、构策划，任务分工策划，管理职能分工策划，工作流程策划；项目实施合同策划；项目信息管理策划；项目目标限制策划：实施报告策划第四章：目标限制基本原理10、动态限制的基本方法：1动态限制原理2PDCA循环原理；项目目标动态限制的核心：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的安排值和实际值的比较，当发觉项目目标偏离时实行纠偏措施。11、投资安排值与投资实际值的比较：设计阶段：初步设计概算和投资估算的比较，初步设计修正概算和设计概算的比较，施工图预算和初步设计概算的比较。施工阶段：施工合同价和初步设计概算的比较；招标标底和初步设计概算的比较；施工合同价和招标标底的比较；工程结算价和施工合同价的比较；工程结
8、算价和资金运用安排的比较；竣工运用安排和初步设计概算的比较；工程竣工结算价和初步设计概算的比较。12目标限制的纠偏措施：组织措施，管理措施，经济措施，技术措施。13、风险的要素：事务，事务发生的概率，事务发生的后果，风险的缘由。风险的类别，：组织风险，经济与管理风险，工程环境风险，技术风险。14、风险管理的主要过程：风险识别；风险的分析与评价；风险管理对策：（风险限制：风险回避，限制损失；风险自留：非安排性风险自留，安排性风险自留；风险转移；）15、项目经理是指受企业法定代表人托付对工程项目施工全过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业的法定代表人在工程项目上的代表人。16、项目经理的责任：贯
9、彻实行国家和工程所在地政府的相关法律和政策，执行企业的各项管理制度；严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家和企业、个人的利益关系；执行项目承包合同中有项目经理负责履行的各项条款；对工程项目管理进行有效限制，执行有关技术规范和标准，主动推广运用新技术，确保工程质量和工期，实行平安文明生产，努力提高经济效益，权利；权利：组织项目管理班子，以企业法人代表身份处理与所担当的工程项目有关的外部关系，受托付签署有关合同：指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作业的队伍，进行合理的经济安排：企业法人授予的其他管权。17、项目经理具备的实力：具
10、备担当项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律，和规范学问；管理实力：决策实力，领导实力，组织协调实力；社交与谈判实力；应变的实力；学习实力；项目管理阅历；第五章投资限制1、投资限制：建设项目投资限制是以建设项目为对象，在投资安排范围内为实现项目投资安排目标而对工程建设活动中的投资进行规划限制和管理。2、投资限制的目的：就是在工程项目实施的各个阶段，通过投资规划与动态限制，将实际发生的投资额限制在投资的安排值以内，以使工程项目的投资目标尽可能地实现。3、工程项目投资规划：在项目实施前期对项目投资费用的用途做出的安排和支配，依据工程项目的性质、特点和要求等，对可行性探讨阶段所提出的投资目标进行论
11、证和必要的调整，将工程项目投资总费用依据拟定的项目组织和项目组成内容或项目实施过程进行合理的安排，进行投资目标的分解。投资规划的内容包括：投资目标的分析与论证；投资目标的分解；制定投资限制的工作流程；投资目标的风险分析；制定投资限制工作制度等。4、投资费用的构成：建筑工程投资；设备购买及安装工程投资；其它费用。5、项目前期和设计阶段对建设项目投资具有确定作用，项目前期和设计阶段投资限制的重要作用由两个“二八定理”来说明：工程项目规划和设计阶段已经确定了工程项目生命周期内80%的费用；而设计阶段尤其是初步设计阶段已经确定了工程项目80%的投资。6、设计阶段投资限制的方法：1）设计招标和方案优选2
12、）限额设计3）标准设计4）价值工程方法7、施工阶段的投资限制（1）资金运用安排：按投资构成分解、按子项目分解、按时间分解（2）工程计量与支付：工程计量、价款结算(按月、一次性、分段、其他方式)、工程预付款、保修金（3）工程变更：设计变更、现场签证；提出、审查、下达变更令；价款调整的原则（4）施工索赔：11种状况（费用索赔、工期索赔）（5）偏差分析：横道图法、表格法、曲线法（6）竣工决算：8、施工成本的构成：按经济用途分析其构成，包括干脆成本和间接成本。其中干脆成本是构成施工项目实体的费用，包括材料费、人工费、施工机械运用费和施工措施费等；间接成本是企业为施工打算、组织和管理施工生产的全部费用的
13、支出，包括管理人员的工资、办公费、差旅交通费等。项目成本管理的任务和环节：施工成本预料、安排、限制、核算、分析、考核项目成本限制的主要内容：材料费、人工费、机械费9、成本考核是是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。第六章进度限制1.进度限制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、连接关系和持续时间等编制安排、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称。工程项目进度限制是一个动态的管理过程，包括：进度目标的分析与论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标是否可能实现；在收集资料和调查探讨的基础上编制进度安排；进度安排的跟踪检查与调整，包括定期跟踪检查所编制的进度安排执行状
14、况，若执行有偏差，则实行纠偏措施，并视必要调整进度安排。进度限制的目的是通过限制已实现工程的进度目标。总目标：建设工期限制对象：工程项目限制方法：全过程动态限制2、总进度纲要的主要内容：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事务的安排进度目标；总进度目标实现的条件和应实行的措施等3、总进度目标论证的工作步骤：调查探讨和收集资料；项目结构分析；进度安排系统的结构分析；项目的工作编码；编制各层进度安排；协调各层进度安排的关系，编制总进度安排；若所编制的总进度安排不符合项目的进度目标，则设法调整；若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。4、进度安排编制的方法：横道法
15、，流水作业方法，网络作业方法5、进度限制一般在哪些方面实行措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施；组织是目标能否实现的确定性因素，应充分重视健全项目管理的组织体系；进度限制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度安排、定期跟踪安排的执行状况、实行纠偏措施，及调整进度安排。应编制项目进度限制的工作流程；管理措施：进度限制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。经济措施：进度限制的经济措施涉及资金需求安排、资金供应的条件和经济激励措施等。技术措施：进度限制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。第七章：质量限制1、工程项
16、目质量限制的目标要求：工程设计必需符合设计承包合同规定的规范标准的质量要求，投资额、建设规模应限制在批准的设计任务书范围内；设计文件、图纸要清楚完整，各相关图纸之间无冲突；工程项目的设备选型、系统布置要经济合理、平安牢靠、节约能源；环境爱护措施、“三废”处理、能源利用等要符合国家和地方政府规定的指标；施工过程与技术规范相一样，与安排规范相一样，与设计质量相一样，符合合同要求和验收标准。2、质量管理体系文件一般有以下内容构成：形成文件的质量方针和质量目标；质量手册（是企业质量管理系统的纲领性文件，具有指令性、系统性、协调性、先进性、可行性和可检查性）；质量管理标准所要求的各种生产、工作和管理的程
17、序性文件（是质量手册的支持性文件）；质量管理标准所要求的质量记录3、质量管理体系运行的基本形式是PDCA（安排-实施-检查-处理）管理循环，通过四个阶段把生产经营过程的质量管理活动有机地联系起来。4、质量认证制度是有公正的第三方认证机构对企业的产品及质量体系做出正确牢靠的评价。企业获准认证的有效期为三年，获准认证的质量管理体系，其维持与监督管理内容包括：企业通报，定期和不定期监督检查，认证注销，认证暂停，认证撤销（撤销认证的企业1年后可重新提出认证申请），复评，重新换证。5、工程项目质量统计方法：直方图法：正常呈正态分布，其形态特征是中间高、两边低、成对称，有多种分布形式。排列图法：试分析影响
18、质量最主要因素的有效方法。因果分析图法，也称鱼刺图或树枝图，是对于造成质量问题的缘由按大小依次分别用主干、大枝、中枝、小枝来表示，并以此制定相应对策。6、案例分析1、质量保证体系1.1质量管理机构1.2质量管理文件1.3质量检测标准2、工程质量限制2.1工程规划及设计质量限制2.2设备选购质量限制2.3原材料供应质量限制2.4施工质量限制3、质量管理成效7、工程施工质量限制的内容与措施工程施工阶段的工作质量限制是工程质量限制的关键环节。施工打算阶段的质量限制；施工阶段的质量限制；竣工验收阶段的质量限制；第八章选购1、工程项目选购的类型：1工程发包2询问服务选购3设备材料选购2、工程发包的基本模
19、式：平行承发包；施工总承包GC；施工总承包管理MC；CM模式；项目总承包两种形式：1.设计和施工总承包，简称D+B2.设计、选购、施工总承包（EPC,）3、选用原则：要有利于投资限制；有利于进度限制；有利于质量限制；有利于合同管理。有利于整个工程的组织和协调；第九章平安环境1、平安管理的基本原则(1)必需贯彻预防为主的方针(2)管生产同时管平安(3)坚持平安管理的目的性(4)坚持“四全”动态管理：全员、全过程、全方位、全天候的动态平安管理。(5)平安管理重在限制(6)在管理中发展提高2、建筑施工平安生产的特点与伤亡事故主要类别主要缘由：人的担心全行为、物的担心全状态以及环境的担心全因素；项目施
20、工过程风险因素多；项目施工离散性的特点；项目施工大多在露天环境中进行；建筑业为劳动密集型产业；建筑工人文化素养较低；没有从科学角度深化地相识事故发生的根本缘由并实行主动的预防措施3、伤亡事故的主要类别高处坠落物体打击触电事故机械损害坍塌事故火灾爆炸4、项目各方的平安责任：建设单位的平安责任；设计及监理单位的平安责任；施工单位的平安责任5；环境爱护大气污染的防治：水污染的防治；噪声污染的限制；固体废弃物的处理；信息管理的基本原则标准化原则；有效性原则；定量化原则；时效性原则；高效处理原则；可预见原则扩展阅读：201*年二建施工管理重点总结201*年二建施工管理总结第一章：施工管理（20分）动态限
21、制原理是项目目标限制的基本方法论（单选）。第一节：施工方的项目管理1.项目管理的核心任务是项目的目标限制。（单选）2.建设工程项目管理的内涵是：自项目起先至项目完成，通过项目策划和项目限制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中：“项目策划”指的是目标限制前的一系列筹划和打算工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。3.业主方的项目管理是管理的核心。（1分）4.投资方、开发方和由询问公司供应的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。（多选）5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项
22、目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付运用的时间目标。6.项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有冲突的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立统一的关系。（单选）7.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和运用阶段。8.（1）决策阶段：编制项目建议书；编制可行性探讨报告（2）设计打算阶段：编制设计任务书（3）设计阶段：初步设计；技术设计；施工图设计9.设计方作为项目建设的一个参加方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量
23、目标，以及项目的投资目标。10.设计方的项目管理工作主要是在设计阶段进行。11.建设项目工程总承包方含设计，而施工总承包不含设计。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的承包目标、项目的进度目标和项目的质量目标。（4目标）12.建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。13.施工方是担当施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方、或仅仅供应施工劳务的参加方。（多选）14.施工总承包管理方的主要特征：（1）一般状况下，施工总承包管理方不担当施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调；（2）一般状况下，施工总承包
24、管理方不与分包方和供货方干脆签订施工合同，这些合同都由业主方干脆签订。（3）不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都担当对其的组织和管理责任。（4）施工总承包管理方和施工总承包方担当相同的管理任务和责任，因此由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。（5）负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位供应和创建必要的施工条件。（6）与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。15.工程总承包方和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。（单选）16.建设项目工程总承包的基本动身点是借鉴工业生产组织的阅历，实现
25、建设生产过程的组织集成化，已克服由于设计与施工的分别致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。（多选）17.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采纳总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采纳变动总价合同。（多选）其次节：施工管理的组织1.建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征：建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目。建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成；一个建设项目的任务往往由多个
26、，甚至很多很多个单位共同完成。2.影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种：人的因素、方法与工具3.系统的目标确定了系统的组织，而组织是目标能否实现的确定性因素。4.限制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。5.组织结构模式反映一个组织系统总各子系统之间或各元素之间的指令关系。6.组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。7.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系；工作流程组织则可以反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。8.组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表
27、示各种组织关系，它包括：（多选）项目结构图组织结构图（管理组织结构图）工作任务分工表管理职能分工表工作流程图9.项目结构图（WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的全部工作任务。项目结构图中，矩形框表示工作任务，矩形框之间用连线表示。10.项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考一下原则进行：考虑项目进展的总体部署考虑项目的组成有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；有利于项目目标的限制；结合项目管理的组织结构等11.编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作12.项目结构的编码
28、依据项目结构图。（单选）13.组织结构模式反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系），在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其干脆下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。14.项目结构图、组织结构图和合同结构图的区分：项目结构图：矩形框连接的表达用直线；组织结构图：矩形框连接的表达用单向箭线；合同结构图：矩形框连接的表达用双向箭线；15.职能组织结构的特点：每一个工作部门会有多个冲突的指令源。16.线性组织结构的特点：来自于严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其干脆的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个干脆的上级部门，因此每一个
29、工作部门只有一个指令源。17.在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在肯定程度上运行的困难。18.矩阵组织结构的特点：矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。一个施工企业，如采纳矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是安排管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门；而横向工作部门可以是项目部。19.在矩阵组织结构中，指令来之于纵向和横向两个工作部门，因此指令源有两个。当纵向和横向工作部门的指令发生冲突时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。20.为了编制项目管理任务分工表，首先应
30、对项目实施的各阶段的费用限制、进度限制、质量限制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行具体分解。（第一步，单选）21.每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。（单选）22.在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。（多选）23.在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。24.管理是由多个环节组成的过程，即：（多选或单选依次题）提出问题；筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；决策；执行检查。25.管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项
31、目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。26.我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。假如运用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以运用管理职能分工描述书。（单选）27.工作流程组织包括：管理工作流程组织：如投资限制、进度限制、合同管理、付款和设计变更等流程；信息处理工作流程组织：如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资选购工作流程，外立面施工工作流程。（举例）28.工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，工作流程
32、图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判决条件。第三节：施工组织设计的内容和编制方法1.施工组织设计的内容工程概况施工部署及施工方案施工进度安排施工平面图：是施工方案及施工进度安排在空间上的全面支配。主要技术经济指标2.依据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：（多选）施工组织总设计单位工程施工组织设计分部（分项）工程施工组织设计3.施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。主要内容如下：建设项目的工程概况施工部署及其核心工程的施工方案全场性施工打算工作安排施工总进度安排各项资源需求
33、量安排全场性施工总平面图设计主要技术经济指标3.单位工程施工组织设计的主要内容如下：工程概况及施工特点分析施工方案的选择单位工程施工打算工作安排单位工程是巩固进度安排各项资源需求量安排单位工程施工总平面图设计技术组织措施、质量保证措施和平安施工措施主要技术经济指标4.分部工程施工组织设计的内容分部分项工程施工组织设计是针对某些特殊重要的、技术困难的，或采纳新工艺、新技术施工的分部分项工程。5.施工组织总设计的编制依据安排文件设计文件合同文件建设地区基础资料有关的标准、规范和法律类似建设工程项目的资料和阅历6.单位工程施工组织设计的编制依据建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等工程的施工
34、图纸及标准图施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的限制要求资源配置状况建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量限制有关的标准、规范和法律有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和阅历7.施工组织总设计的编制程序收集和熟识编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目和施工条件的调查探讨；计算主要工种工程的工程量确定施工的总体部署拟定施工方案编制施工总进度安排编制资源需求量安排编制施工打算工作安排施工总平面图设计计算主要技术经济指标第四节：建设工程项目目标的动态限制1.项目目标的动态限制是项目管理最基本的方法论。（单选）2.项目目标动态限制的打算工作：将对项目
35、的目标进行分解，以确定用于目标限制的安排值。3.在项目实施过程中，对项目目标进行动态跟踪和限制：收集项目目标的实际值定期进行项目目标的安排值和实际值的比较通过项目目标的安排值和实际值的比较，如有偏差，则实行纠偏措施进行纠偏如有必要，进行项目目标的调整。4.项目目标动态限制的纠偏措施主要包括：1、组织措施：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等2、管理措施：调整管理的方法和手段，变更施工管理和强化合同管理等3、经济措施：如落实加快工程施工进度所需的资金等4、技术措施：如调整设计、改进施工方法和变更施工机具等5.项目目标动态限制的核心是,在项目实施的过程中定期地
36、进行项目目标的安排值和实际值的比较，当发觉项目目标偏离时实行纠偏措施。6.项目目标的事前限制主动限制（预防）项目目标的过程限制动态限制（纠偏措施）7.施工进度目标的逐层分解对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施工总进度安排、项目各子系统、各子项目施工进度安排等进行项目施工进度目标的逐层分解。8.进度的限制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目限制周期为一个月，对于重要的项目，限制周期可定为一旬或一周等。比较施工进度的安排值和实际值时应留意，其对应的工程内容应一样，如以里程碑事务的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的安排值，则进度的实际值是相对于里程碑事务或再细化的分项工作的实
37、际进度。比较的成果是进度跟踪和限制报告，如编制进度限制的旬、月、季、半年和年度报告等。9.施工成本目标的分解指的是编制施工成本规划。10.施工成本的安排值和实际值的比较包括：工程合同价与投标价中的相应成本项的比较工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较施工成本规划与实际成本中的相应成本项的比较工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较11.质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。第五节：施工方项目经理的任务和责任1.建筑业企业项目经理资质管理制度向建立师执业资格制度过渡的时间定为五年，过渡期满后，大、
38、中型工程项目施工的项目经理必需由取得建立师注册证书的人员担当；但取得建立师注册证书的人员是否担当工程项目施工的项目经理，由企业自主确定。2.在全面实施建立师执业资格制度后仍旧要坚持落实项目经理岗位责任制。3.建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人托付对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。4.建立师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，取得建立师执业资格的人员表示其学问和实力复核建立师执业要求。5.在国际上，施工企业项目经理的地位和作用以及特征：1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不肯定是一个企业法定代
39、表人在工程项目上的代表人2、他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的限制和组织协调3、在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位4、他是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资选购权等管理权限，则由其上级确定。6.项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：1、施工平安管理2、施工成本限制3、施工进度限制4、施工质量限制5、工程合同管理6、工程信息管理7、工程组织与协调7.项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：项目合同文件组织的管理
40、制度项目管理规划大纲组织的经营方针和目标8.项目经理的职责项目管理目标责任书规定的职责主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理对资源进行动态管理建立各种专业管理体系，并组织实施进行授权范围内的利益安排收集工程资料，打算结算资料，参加工程竣工验收接收审计，处理项目经理部解体的善后工作帮助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作9.项目经理的权限参加项目招标、投标和合同签订参加组建项目经理部主持项目经理部工作确定授权范围内的项目资金的投入和运用制定内部计酬方法参加选择并运用具有相应资质的分包人参加选择物资供应单位在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系法定代表人授予的其他权利10.项目经理
41、对施工担当全面管理的责任，工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统。11.项目经理由于主观缘由，或由于工作失误有可能担当法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。第六节：施工风险管理1.风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。2.风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。3.风险的分类：组织风险：损失限制和平安管理人员的学问、阅历和实力经济与管理风险：工程资金供应条件和事故防范措施和安排工程环境风险和技术风险4.风险管理所实行的方法应符合公众利益、人身平安、环境爱护以及有关的法规
42、的要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和限制等方面的工作。5.施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险限制。6.风险识别工作程序包括：收集与施工风险有关的信息确定风险因素编制施工风险识别报告7.风险评估包括以下工作利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；分析各种风险的损失量；依据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。8.常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以限制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。9.风险对策应形成风险管理安排，包括：风险管理目标风险管理范围可运用的风险管理方法、工具以及数据本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第26页 共26页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页