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1、2022年酒店经理的辞职报告模板合集5篇酒店经理的辞职报告模板合集5篇在人们越来越注意自身素养的今日，我们运用报告的状况越来越多，不同的报告内容同样也是不同的。你所见过的报告是什么样的呢？以下是我收集整理的酒店经理的辞职报告5篇，欢迎大家共享。酒店经理的辞职报告 篇1敬重的领导：您好！在酒店工作了一年的我对酒店有着一种特别亲切的感觉。我的第一份工作是在酒店，我觉得最有意义的一年也是在酒店度过的。在这里，我学会了许多东西，能够跟同事们在一起工作，我觉得很快乐，这里的每一位都是我的挚友，是他们教会了我如何为人、如何处事、如何工作在酒店里，领导们也对我非常的关切，从刚进入酒店起先，我就感受到从上至下
2、的暖和。领导也非常重视我，进酒店半年多时间，就委任我酒店经理一职。我是酒店里年龄最小的，也从来没有在这么大的集体里生活过，自然而然的，心里面就会产生一种被呵护的感觉。这是一种以前在集体里未曾有过的感觉，很温馨，很骄傲，而且它始终陪伴着我，直到我离开但这种感觉不会随着我的离开而走远，我想我恒久也不会遗忘，终归我曾经生活在一个温馨的集体里。人往高处走，这句千古不变的名言好像在什么时候都特别适用，但是对于我来说，讲这句话时，声音是哽咽的，因为我立刻就要离开我工作了一年的酒店，离开与我并肩工作了一年多时间的同事和关切我的领导们。当我做出这个确定的时候，心中的波澜久久不能平静。而在我把这个确定告知您的时
3、候，x总，您又是那样的通情达理，不仅语重心长地替我权衡利弊，分析状况，提示我要做好家人的说明工作，而且又在办理手续方面赐予我各种便利和肯定的补偿，我真的不知该说什么才好。或许，千言万语也抵不过一句感谢，我想再对您说一声“感谢您，x总”！最终诚心祝福酒店在各位领导的带领下蒸蒸日上，也真诚的祝愿各位在将来的人生旅途中一帆风顺！此致敬礼！辞职人：xx20xx年x月x日酒店经理的辞职报告 篇2敬重的XX：您好！您好！自进世博酒店以来，让我学到了许多学问，您好！自进世博酒店以来，让我学到了许多学问，在此特别感谢世博酒店对我的细心栽培。特别感谢世博酒店对我的细心栽培。我是带着困难的心情写这封辞职信的由于您
4、对我的信任，并且在短短的时间内获得了很多机遇和挑战。经过这半年多的时间在酒店从事迎宾工作，使我学到了许多关于迎宾的岗位学问、也积累了肯定的阅历。对此我深怀感谢！由于个人的缘由，我不得不向酒店提出申请，并希望能于10月15日正式离职。对于由此给酒店造成的不便，我深感愧疚。但同时也希望酒店能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。感谢！感谢！此致敬礼！辞职申请人：20xx年9月30日酒店经理的辞职报告 篇3xx公司董事会：各位领导董事以及董事会主席，在*公司的近2个月的时间我经过了我自身的努力和奋斗，由于我自身的缺点和性格难以和车间的同事融合。因此我确定辞职。辞去*公司总经理助理职务。在辞
5、去职务前我将我在*公司看到具体状况汇总如下。(略)各位董事以上是我进2个月来看到和想到的问题。因为性格所使我不适合在现有形式下的*公司工作。我也很难来变更公司所以我辞职。这将是我在*公司的最终看法和今后接任者的工作建议，如有接受特别兴奋。此致敬礼!酒店经理的辞职报告 篇4L总：您好!今日，当我不得不怀着困难的心情提笔时，心中充溢了感慨和缺憾，酒店经理辞职报告。今日算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。一、反思走入公司的决策1. 是因为缘由接受了任命，而非因为目的我迈出的第
6、一步就错了当时经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告知我，您组织过中层管理人员集体表决，一样通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，假如某一天因为新任领导的管理须要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告知我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心高校毕业二十年始终在外漂泊，中国人有个饮水思源的情结，而我们公司正好在老家，种种困难的缘由让我接受了这份任命。问题恰恰出在这里：是因为缘由接受了任命，而非因为目的我迈出的第一步就
7、错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想打算的状况下，就匆忙引进了一个总经理。进入公司两个月后，在渐渐意识到公司过分注意短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚意再一次打动了我，是啊，来的时间终归太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不情愿轻易看到自己的失败。2. 您须要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业全部情形都能一目了然，问题一句话就能解决;而当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经
8、远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您聘请我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟识得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避开被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。今日看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一样。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去。您须要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此始终讳莫如深。但我们协作的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去变更下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己
9、身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图变更老板的结局，往往注定失败的是自己。因此，我们公司聘请高管，必需在您相识并接受变更自己的时候。二、反思战略思路的协作一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威逼等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段须要协作不同的战略。1.今日胜利的阅历，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：(1)几个主要运营指标：20xx年销售额较上年增长-10.7%，2XX年增长率为2.3%;质量方面：2XX年配套产品退货率为13.8%;成本方面基本改变不大;交货期没有统
10、计数据。(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：了解公司战略规划的员工占比：3.8%;认同企业而留下的占比：5.1%;员工公允满足度：29.4%;越级指挥普遍性：74.5%;文件执行率：13.4%。近几年业绩徘徊的缘由全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是缘由。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈。长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素养、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的状况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌
11、信誉出了问题再去补救，就为时太晚!事实上，在我进公司不久，您重新调整了20xx年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的状况下，销售额增长32.8%。回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的状况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势快速膨胀起来的，我们赖以胜利的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心好像更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今日胜利的阅历，有可能是明天失败的根源。2.老板的格局确定一个企业的战略，有什么样的战略
12、就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟一般竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今日我们企业所在行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱莫非还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上高校?上高校不仅不赚钱，每年还要花费上万元!或许我们思路相悖的缘由在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险
13、评估和选择上，倾向于阅历避开失败。但我始终在想，当行业形势快速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们没有优势可言!老板的格局确定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!三、反思对下工作的推动一个企业的胜利80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发觉战略的失误。而在我们公司有一个很惊奇的现象，同一件事情，不同的人支配会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不行思议的一个公司，组织结构的确定要听从于公司的整体战略，然后依据企业发
14、展的须要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，假如这不是问题，那您身边的司机都接连做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，假如送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，或许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。建筑学中有一个很形象的比方：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素养提升，要么听从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。2.老板不是救火队长在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜
15、爱事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝都清晰;当您看到工人修理效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方须要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的安排也被打乱。试想老板您担当了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。3.一个个被架空的主管，员工会听从他们的管理吗? 当层层都可以不听从支配，企业会是一个什么样的局面人事权的限制，将确定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少通过运作使他们的品牌跃
16、升至前几位。我特别清晰变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的困难环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过于艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，依据其业绩已明显不适合，我建议其干脆主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前干脆任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的干脆上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会听从他们的管理吗? 当层层都可以不听从支配，企业会是一个什么样的局面?您告知我，不听就狠罚。
17、罚款就能解决全部问题吗?当罚款导致协作更加艰难的局面时，对这些阳奉阴违的部属怎么办?4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太情愿做的事情时，只有两个方法：一个是通过沟通变更其观念，二是假如不执行意味着将出现其担忧的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分探讨修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和惩罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚
18、重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。但问题在后边，许多人起先提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最终却突然发觉一个生疏人仅凭那点所谓的资格就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触心情。而更要命的是您的看法也随之起先动摇。其实我的目的在于给员工一个信息从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这
19、叫“首因效应”或“第一印象”。可是还有企业文化建设与冲突，等等。以上种种问题，作为老板您心里也特别清晰，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些麻烦的问题一拖再拖。或许缘由在于您承载了一个企业冲突的核心，既有自身理性和感性的冲突，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的冲突，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种冲突的平衡，不同力气博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的缘由在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种缘由导致了牵而不放，或者收收放
20、放。故此，公司的变革必需在您痛下决心的时候!三、反思如何对一个管理者评价：我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，假如30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。缘由是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来订正的，最终，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣扬者观点。现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简洁对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增
21、长率约为21%;产销比率为98.7%;质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应当成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜爱听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者假如真正想解决问题(不含投诉)，为什么不干脆找他的上级? 而您又总是在有意无意地找寻支持您信念的信息。记得我曾跟您探讨过N次，这个世界上，任何事情没有肯定的对与
22、错，不是看过程，而应当放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。或许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为胜利了;而老板您更关切某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。在对待详细问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经验始终促使我思索，是什么缘由导致
23、了国内企业的平均寿命不足2.9年?或许现阶段大多数企业须要的不是如何去创建胜利，而是首先要懂得如何才能避开失败。这或许是中国培训业的悲伤。X总，这次我离意已决。我真的太乏累，原来许多简单做到的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后变更，谈何简单!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。或许作为第一任外聘的总经理，原来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此生疏感也是一种常态。我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就肯定对或错。假如老板不对，就不行能有今
24、日企业的胜利。我只是对公司将来的命运充溢了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深化的思索，或许能对公司的稳健发展有所裨益。我怀着极其困难的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不肯定对，却是我的肺腑之言。感谢这一年来对我的关切和照看，您的心地宽厚、大张旗鼓和敬业精神让我由衷钦佩。为了避开给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。再次感谢! 申请人：XXX XXXX年XX月XX日酒店经理的辞职报告 篇5敬重的公司领导：您好！首先感谢公司对我的培育，长期以来对我的关切和照看，使我得到了家庭般的暖和。和大家在一起的日子里，让我学到了许多学问，学会了许多为人处事的原则。现由于个人缘由（家庭缘由/身体缘由等等）不能在公司接着工作了，确定在x年x月x日辞职，特向公司提交辞职报告。 希望你能刚好找到合适的人选接任我的工作！第16页 共16页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页