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1、丰田的人才培养（OJD）,OntheJobDevelopment,文编：4550,部下心目中理想的上司,高水平的业务执行能力和问题解决能力，堪称部下的榜样善于领导建设团队尊重和信任部下及时给予部下指导和援助为部下提供成长、发展的机会耐心外形出众,提问,您是什么样的上司呢？,丰田英二最高顾问人才是经营的关键，决定企业兴衰的正是人才。产品是由人制造出来的，不培养人才就无法开展工作。,人才培养的重要性,渡边社长人才培养看似对公司的发展无立竿见影的成效，事实上却是促进公司持续发展的捷径,张会长我以前得到了大野先生和铃村先生的大力培养。如果我不对年轻一代进行培养就不足以报答他们对我的培育之恩，我就是怀着
2、这种信念开始人才培养的实践的。,公司长期的繁荣,问题解决（TBP：ToyotaBusinessPractices）：实践ToyotaWay的工作方法适用于各职位/职能的全员共通的基本工作方法确保高效实现持续性成果的手段,ToyotaWay（TW）：丰田的价值观是所有工作的基本理念,ToyotaWay,人才培养（OJD：OntheJobDevelopment）：促使公司得到中长期发展的源泉是确保持续提高TBP成果的行动,方针管理：使组织的成果最大化的框架结构是公司范围的TBP实践,全球共通培训内容的整体图,1OJD概要2案例学习,目录,1OJD概要,1)OJD定义,“OJD”定义：OntheJo
3、bDevelopment,培养能够自觉实践TOYOTAWAY的人才,通过“日常工作的实践”，对部下进行培养,2)“OJT”“OJD”,职场上司、前辈通过向部下或后辈进行示范、说明，有意识地教授工作上的必要知识和技能，并使其掌握的活动,一般意义上的OJTOJT=OntheJobTraining,在丰田特别强调“通过工作”培养员工，以及“通过实践”进行学习通过OJD传达的内容专门知识技巧丰田的工作方法（TBP),OJD(丰田式的OJT),培训,实践,【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长、并将学到的经验作为培养下一代的原动力，以此来培养自己的部下。OJT中的“Training”一词，往往容易被
4、人误解为一种集中培训或由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养员工，也就是“OntheJobDevelopment”。,参考Off-JT在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会例：级别培训、专业知识培训、自我启发教育等,3)丰田历史与OJD,丰田历史,发展日本汽车工业的愿望(丰田喜一郎1935),在没有资金、设备、资源的情况下需要快速提高生产能力,唯一可以依靠的是人的智慧,尊重每一个员工的能力-人的思考能力是无限的-通过团队合作促使成长-进步是持续性的可共享的-,OJD,上司,部下,通过教授,通过学习,相互信任,为个人发展提供机会(成就感/实现自我价值)
5、,4)ToyotaWay与OJD,5)OJD的步骤,STEP1,STEP1,work,STEP2,STEP2,Assign,work,STEP1,STEP2,安排工作,STEP3,通过日常跟进，促使部下完成工作,STEP4,给与部下成就感（成长感）,考虑适合部下的工作,OJD,TBP基础,思考空间,成就感,成长感,干劲,思考空间,能力,把握现状,5)OJD的步骤,Step1考虑适合部下的工作,【步骤】把握部门内部的业务把握部下的能力和现状选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作明确具备“能力”特点的工作,Step2安排工作,Step3通过日常跟进，促使部下完成工作,【步骤】评价部下的工作就
6、工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”,Step4给予部下成就感（成长感）,【步骤】最大程度地唤起部下的“工作热情”为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考确认、共享对业务进行日常跟进的方法,【步骤】观察部下每天的工作状态，把握部下的状况部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因妥善对应，鼓励部下完成工作,5)OJD的步骤,Step1考虑适合部下的工作,【步骤】把握部门内部的业务把握部下的能力和现状选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作明确具备“能力”特点的工作,5)OJD的步骤,Step2安排工作,【步骤】最大程度地唤起部
7、下的“工作热情”为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考确认、共享对业务进行日常跟进的方法,5)OJD的步骤,Step3通过日常跟进，促使部下完成工作,【步骤】观察部下每天的工作状态，把握部下的状况部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因妥善对应，鼓励部下完成工作,5)OJD的步骤,【步骤】评价部下的工作就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”,Step4给予部下成就感（成长感）,2案例学习,案例学习,【问题一】你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的问题？如果你是孙雷，你会做出怎样的调整？,小组讨论8分钟发表4分钟,请将讨论
8、结果写在白板上,【问题一】你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的问题？如果你是孙雷，你会做出怎样的调整？,解说,问题：分配课内的业务时没有考虑对部下的培养，安排的业务不利于部下的成长,解说：Step1考虑适合部下的工作,1把握部门内部的业务2把握部下的能力和现状3选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作4明确具备“能力+”特点的工作,步骤,解说：Step1考虑适合部下的工作,方针,职业发展规划,能力考核日常观察,(必备的技能、时间及资源),解说：Step1考虑适合部下的工作,【问题二】你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如果你是孙雷，你会怎样去做？,小组讨论8分钟发表4分钟
9、,请将讨论结果写在白板上,【问题二】你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如果你是孙雷，你会怎样去做？,解说,问题：在布置工作时没有向部下明确传达工作的目的、重要性以及对职业生涯发展的积极影响，结果未能唤起部下的工作热情,解说：Step2安排工作,1最大程度地唤起部下的“工作热情”2为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考3.确认、共享对业务进行日常跟进的方法,步骤,1最大程度地唤起部下的“工作热情”,想做的工作,解说：Step2安排工作,应该做的工作,解说：Step2安排工作,1最大程度地唤起部下的“工作热情”,干劲（）,自己的工作使命何在？对社会及公司的意义何在？自己应该坚持
10、的价值观是什么？成为这个团队的一员是否有自豪感？,解说：Step2安排工作,1最大程度地唤起部下的“工作热情”,干劲（）,目的工作的目的、背景及同上一层方针的联系目标期待的成果完成期限完成标准OK的标准资源预算成本人力等资源等移交权限移交权限的背景移交权限的范围,解说：Step2安排工作,1最大程度地唤起部下的“工作热情”,干劲（）,上司对自己以诚相待、充满信赖上司对自己的能力充满期待发生什么问题时，上司都会伸手援助上司衷心期待自己的成长上司能够对同自己的谈话的结果负责（上司能向上一级的领导提出部下的意见）,让部下感受到你的关心,解说：Step2安排工作,1最大程度地唤起部下的“工作热情”,【
11、问题三】你认为孙雷对小赵的指导出了什么问题？如果你是孙雷，你会对小赵进行什么样的指导？,小组讨论10分发表10分,请将讨论结果写在白板上,【问题三】你认为孙雷对小赵的指导出了什么问题？如果你是孙雷，你会对小赵进行什么样的指导？,解说,问题：没有为部下留下思考的空间，重点不突出、事无巨细的指导，磨灭了部下积极思考的热情没有对部下的业务执行情况进行定期的跟进对部下进行评价时完全是“指责”,解说：Step2安排工作,解说：Step3通过日常跟进，促使部下完成工作,解说：Step4给予部下成就感（成长感）,1最大程度地唤起部下的“工作热情”2为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考3.确认、共享对
12、业务进行日常跟进的方法,步骤,解说：Step2安排工作,2为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考,（1）设问（2）不提供答案，给予提示（3）为部下充分提供可供参考的背景信息（4）时刻怀有风险意识，设定工作的时间坐标,解说：Step2安排工作,不提供答案，给予提示很重要,一定的成果,个人的成果,得到了方向性指导的部下,得到答案（具体指示）的部下,通过思考加深对问题的认识，相关专业知识也得到积累和运用,得到答案，虽然当时能够理解，但是相关专业知识很难得到存留和运用,解说：Step2安排工作,2为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考,3确认、共享对业务进行日常跟进的方法,（1）为了获得“
13、持续性的切实的成果”，必须进行流程管理（2）工作延期会耗费成本和时间，降低生产效率（3）上司在履行职责时有必要对流程进行管理,解说：Step2安排工作,解说：Step3通过日常跟进，促使部下完成工作,1观察部下每天的工作状态，把握部下的状况2部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因3妥善对应，鼓励部下完成工作,步骤,解说：Step3通过日常跟进，促使部下完成工作,学习范围,跟进点,学习,目标,部下的企划,指导,解说：Step3通过日常跟进，促使部下完成工作,1观察部下每天的工作状态，把握部下的状况,应该如何把握？,听,看,感受,解说：Step3通过日常跟进，促使部下完成工作,2部下遇到
14、困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因,（1）把握在哪个步骤出现了问题问题解决的8个步骤（2）思考是什么样的症状？（3）辨明症状的原因意识不足？技巧专业知识不足？,明确问题,分解问题,设定目标,把握真因,制定对策,执行对策,评价结果和过程,巩固成果,解说：Step3通过日常跟进，促使部下完成工作,3妥善对应，鼓励部下完成工作,（1）上司常常表现出对部下的期待和关心（2）并非直接告诉部下答案，而是给部下以启发促使其充分地思考（3）上司在工作中承担最终责任，让部下不惧失败勇于挑战（4）认可部下的表现，激发部下的干劲,解说：Step3通过日常跟进，促使部下完成工作,1评价部下的工作2就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力3上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”,步骤,解说：Step4给予部下成就感（成长感）,部下觉得“有挑战”的工作,是否赋予了部下“好的工作”的确认要点,部下觉得“有干劲”的工作,部下觉得“有成就感”的工作,解说：Step4给予部下成就感（成长感）,STEP1,STEP1,work,STEP2,STEP2,Assign,work,STEP1,STEP2,安排工作,STEP3,通过日常跟进，促使部下完成工作,STEP4,给予部下成就感（成长感）,考虑适合部下的工作,OJD,定义：通过“日常工作的实践”，对部下进行培养,谢谢大家！,