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1、2022年团队沟通成功案例 团队沟通胜利案例 团队沟通胜利案例当谈到项目管理，管理者更多的会探讨和探讨的话题是围绕范围，时间，本钱，质量这 4 个主要的领域绽开，相对的，也挺少会看到 1 些文章，深化探讨沟通管理这个领域。沟通在团队范围较小的时候， 问题总是不会太太重要，换句话说沟通本钱还是相对能够限制，但是当团队范围的不断变大，乃至是团队的组成比较困难的时候， 团队之间沟通的本钱就会逐步增加，也会成为我们项目管理人员不能不面对和改进的重要问题。 想象 1 下这样的情形，团队成员经常会埋怨忙不过来，而当问起缘由大多会有这样的回答， 人员不足。 管理人员也没有经过论证，单纯的把这个问题抛到到了上
2、层， 作为团队交付没有到达预期的最好借口。人员紧急补充，交付逐步增加， 但照旧没有到达预期，由于人员补充了 1/3，但交付或许只增加了 1/4。人员随之进 1步增加，但状况持续下滑， 随着人员的增加，交付并没有增加相匹配的量，直到有 1 天，即便增加了人员，交付也没有甚么明显的改变， 乃至于还削减了。致使这个问题的缘由是系统性的， 但是有 1 个很干脆的缘由就是由于沟通的本钱增加比生产力的增加要快。 加入网易后，我就 1 直担负网易云计算的项目管理工作，云计算大大小小有不同的模块组 10 余个，总人数逾 130 人，而且这些模块组还来自于多个不同的部门，虽是 1 个项目组却不能不进行部门间的合
3、作，论人数这可能未必是网易最大的项目，论技术困难度和各模块之间的协作，肯定是网易屈指可数的项目之 1。 技术的困难度加上组织架构上的特别性，自然的确定了云计算这个项目所面临的沟通本钱不会低，大部份的隐性风险可能都会源于沟通的问题。 进入云计算项目起初，我经常会遇到林林总总的沟通问题，先让大家看几个案例。 案例 1 ? PaaS 层某服务 leader 有 1 天，急冲冲的跑了过来(虽然都坐在1 块区域，但人数多，经常最远的团队可能要相距 50 米，中间隔了 2个会议室)。 PaaS 某服务 leader：昨天我们线上服务某功能失效了，听说你们底层昨晚升级，原来工作的接口现在不工作了，我们整整查
4、了 1宿，怎样改了接口也不通知 1 下，你们得要负责!。 底层 leader 听了不乐意了，立马翻出 1 封系统发的上线通知邮件，看，邮件上写的清清晰楚，参数和之前不 1 样了，请上层做好适配，这责任还得你们自己背!。 每天这类邮件那末多，怎样可能逐一看过来，PaaS 某模块leader，又不服气的说。 那通知已发了，况且我哪知道你们谁用了，会不会出问题?，底层 leader 也不示弱。 争吵持续 5 分钟，10 分钟，30 分钟1 个小时，始终没有结论，但又怎样会有结论? ? 案例 2 ? A 为了完成任务依靠某 1 模块的工作，因而向 B 提出需求任务，他们 1 合计没甚么问题，B 也就接
5、受了，同意 1 周后完成。为了不至于等待，A 接着其他任务的工作。 1 周后，A 向 B 询问任务的进展，B 回答，为了要完成这个任务还需 C 的工作，需求任务也提给 C 了，他也正在开发中。 那啥时候能给?A 有点急。 C1 完成我立刻就可以给你，B 说。 时间又过了 1 周，A 又去问 B 进展。B 回答，C 似乎遇到点技术困难，1 直没完成，详细甚么缘由你去问问 C 吧?我这儿正忙着其他工作。 A 无奈找到了 C，C 告知他，的确遇到点技术问题，须要重新修改原来的设计。 两人 1 商议敲定了方案，约定就这么做，1 周后完成。A 心想这回总好了，心满足足的回去了，但 1 周过去了还是没消息
6、，A 去问 C进展，C 说，约定的方案当时没叫上 B，现在对接到 B 那边又出了问题。 A：。 终究甚么时间解决的也不得而知，A 由于心力交瘁，不再想管这档子事儿了。 案例 3 ? 这是 1 个大块的功能设计，触及到多个模块的工作，设计由核心模块出，其他团队协作。在设计评审会上，各方都参加了会议，虽然有许多争论和探讨，但最终也确定了设计方案，大家也表示没有问题，会按设计完成。待到按时完成的时间，突然发觉工作不起来。1查，原来当时出方案的时候，核心团队并未了解其他团队目前的设计和工作模式，其他团队也并未完全弄懂全部设计的真实需求，大家也都只是在各自理解的基础之上达成了表面的共鸣。仔细的联调的时候
7、发觉，以现在的实现没法到达终究的需求目标，而假如要到达终究的需求目标，其他模块的实现目前也没法做到。 相互推责埋怨的声音，又起先此起彼伏，不绝于耳。 结语 以上的例子，读者想必也会深有感受，可能也会由于这些问题痛得深切，惺惺相惜而感动落泪，细致总结 1 下就会发觉，沟通的问题有如以下几种类型： 信息不交换 ? 信息传递不正确 ? 信息传递消耗 ? 信息传递中断 ? 信息传递链路太长 ? 立场对峙 ? 沟通人员太多，沟通本钱高，耗时长 ? 对在云计算里摸爬滚打的经验，我加以总结，并以 3 个维度(沟通模式，流程制度和价值原则)来详细共享我的阅历， 也希望能给那些一样面对大团队沟通问题并困扰其中的
8、管理者们 1 些鉴戒和参考。 团队沟通胜利案例 1 个优秀的企业，强调的是团队精诚团结，这其中，如何沟通就是 1 个高校问。对企业管理者来讲，要尽量地与员工们进行交换，1 方面有益于员工刚好了解管理者的所思所想，另外一方面也有益于管理者领悟员工的所思所想，明确责权赏罚。 沟通是企业员工之间的互动交换，沟通可以消退误会，促进了解，和谐关系。假如彼此缺少沟通，就会产生冲突，酿成隔阂，构成内耗，影响企业的正常运转。可现实中，员工之间相互沟通也不是 1件简单的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，经常存在 1 定的误区。 对上沟通没有胆 ? 程序员小王有 1 阵子总是受上司的冷落，虽然小
9、王的事迹比较突出，可在业务会上，上司很少表扬他，倒是那些事迹平平的同事成 了上司心目中的新宠。小王几次想跟上司沟通，询问上司对他的看法，可小王每当想敲上司办公室的门时，又迟疑起来，赶快缩回手。直到有 1 天，还没到公司统 1 发工资的日子，上司却通知他去财务部领工资，他才知道自己被公司解雇了。一百零一思不得其解。原来公司领导听说小王在外偷偷弄兼职，有吃里爬外之嫌。 其实小王是受冤的，他根本就没有在外兼职，是同事嫉妒他事迹出众，打了小报告诬告了他。假如小王刚好地跟上司沟通，弄明白上司冷落他的缘由，予以澄清说明，事情就不会发展到如此地步。 那末小王为何不去主动跟上司沟通呢?这缘于陈腐的等级观念，不
10、敢主动与上司沟通。1 般的员工总是认为沟通是上司对下级，哪有下级主动去找上司沟通的。这类偏见贻误了员工主动与上司沟通的机会，结果是背着沉重的 10 字架而不能自拔。因此，企业员工要去掉怕字，主动、大胆地与上司沟通，征求上司对自己的看法，刚好消退上司对自己的误会，或了解上司的真实意图，以便更好地工作。 在这 1 方面，墨子的学生耕柱做得特别好，他能大胆主动地与老师沟通，消退心中的愁闷。年龄战国时期，耕柱是 1 代宗师墨子的得意门生，不过，他总是挨墨子的叱骂。有 1 次，墨子又责怪了耕柱，耕柱觉得自己真是特别委屈，由于在很多门生当中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又恰恰常遭到墨子指责，让他面子上过
11、不去。1 天，耕柱忿忿不平地问墨子:老师，莫非在这么多学生当中，我竟是如此的低劣，以致于要常常遭您老人家叱骂吗?墨子听后，绝不动肝火:假定我现在要上太行山，依你看，我应当要用良马来拉车，还是用老牛来拖车?耕柱回答说:再笨的人也知道要用良马来拉车。墨子又问:那末，为何不用老牛呢?耕柱回答说:理由特别的简洁，由于良马足以担当重担，值得驱遣。墨子说:你答得 1 点也没有错。我之所以常常叱骂你，也只由于你能够担当重担，值得我 1 再地教育与匡正你。耕柱从墨子的说明中得到欣慰，放下了思想包袱。 平级沟通没有肺 ? 古代寓言偷斧子的人说的是 1 个人丢了斧子，怀疑是他的邻居偷的。当他望见邻居时，发觉邻居走
12、路像偷斧子的，说话像偷斧子的，1 举 1 动没有不像偷斧子的。后来，他在山谷里找到了斧子，再看到邻居时，发觉邻居走路、说话 1 点也不像偷斧子的了。 这个故事也能够看做是在影射平级之间缺少交换沟通而引发猜疑。在现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交换，因此相互猜疑或互挖墙角。这是由于平级之间都太高看重自己的价值，而忽视其他人的价值;有的是人性的弱点，尽量把责任推给他人;还有的是利益冲突，生怕他人比自己强。 1 个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，亲密合作。因此平级之间的沟通 10 分重要。平级之间要想沟通好，就必需开诚布公，相互敬重。假如虽有沟通，但不是放开心扉，而是藏着掖着，话
13、到嘴边留半句，那还是达不到沟通的效果。 有 1 家企业，财务部和营销部长时间缺少沟通，有时候开联席会议，也是各怀鬼胎，没有诚意。因此在 1 些事情上，两个部门长时间扯皮，影响了企业的名誉。心细的老总发觉了这个关键，他把两个部门的头头找到 1 块，叫他们开诚布公地沟通。原来两个部门长时间有隔阂，是由于他们的部属背地里都在说对方的坏话，财务部说营销部做烂好人，总是把客户干脆带到他们办公室讨债。财务部想把公司的活动资金多周转 1 次，对外谎称公司帐户上短暂没有钱，而营销部的人却拆他们的台。经过老总做工作，两个部门的头头都作了自我批 评，相互赔礼致歉，表示要严格管束自己的手下人，团结 1 致，为公司的
14、共同利益而亲密合作。从这以后，这两个部门经常亲密沟通，工作特别调和。 对下沟通没有心 ? 有些企业领导人毛病地认为：决策是领导做的，部下只须要履行上级决策，不须要相互沟通。其实沟通是双向的。领导要使决策公道，就必需要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学推断。 假如企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作外人，轻则会打击员工士气，造成部门效力低下;重则使企业管理者与员工之间，构成相互不信任的敌意，产生严峻隔阂，没法达成共鸣，有时候乃至会误会领导的意图而消极反抗。由于决策是领导的事，与员工无关。 某国有纤维厂产品很畅销，企业效益也很好，但主要领导
15、通过国内外考察，意想到该产品两年后必定会由于加入 WTO 而面临国外产品冲击的危急，因而确定马上引进新的生产线，生产新产品。由于资金不足要求全厂员工集资，规定不集资的就下岗。职工对此怨声载道，产生剧烈的反抗心情，认为那是领导好大喜功，结果酿成大范围上访事务。无奈之下，厂里只好取消了这个集资安排。两年后果真遭到了市场冲击，全厂上下都很懊悔。这就是由于厂领导事前没有跟员工深化地沟通而至。 在实际生活中，影响对下沟通的主要因素就是领导没心，缺少热忱。1 些企业领导人也留意跟员工的沟通，但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的效果也就大打折扣。上级对下沟通，关键是要 1 个诚字，专心去沟通。 作为 1 名企
16、业管理者，要尽量地与员工们进行交换，使员工能 够刚好了解管理者的所思所想，领悟上级意图，明确责权赏罚。避开推辞责任，完全放弃混日子的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关切。1 旦他们起先关切，他们就会爆发出数倍于平常的热忱和主动性，构成势不行挡的气力，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精华所在。 沃尔玛公司的股东南高校会是全美最大的股东南高校会，每次大会公司都尽量让更多的商店经理和员工参与，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆沃尔顿在每次股东南高校会结束后，都和妻子约请全部出席会议的员工约 2500 人到自己的家里实行野餐会，在野餐会上与众多员工闲聊，大家 1 起各抒己
17、见，探讨公司的现在和将来。为保持全部组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面重视搜集员工的想法和看法，通常还带领全部人参与沃尔玛公司联欢会等。 萨姆沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展状况，与员工同享信息，是让员工最大限度地干好本职工作的重要途径，是与员工沟通和联系感情的核心。而沃尔玛也正是借用同享信息和分担责任，满意了员工的沟通与交换需求，到达了自己的目的：使员工产生责任感和参加感，意想到自己的工作在公司的重要性。感觉自己得到了公司的敬重和信任，员工才会主动主动地争取更好的成果。 第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页