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1、OBJECTIVES AND KEY RESULTS工作法培训工作法培训主讲时间：2022主讲人：某某某O OK KR RCONTENTS目 录1 1OKROKR是什么是什么2 2OKROKR实施方法实施方法3 3OKROKR实施流程实施流程4 4OKROKR实施关键实施关键5 5OKROKR预期收益预期收益0 01 1OKR工作法定义OKROKR（Objectives and Key ResultsObjectives and Key Results）目标与关键成果法目标与关键成果法是一套明确和跟踪目标及其完成情况的是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。管理工具
2、和方法，由英特尔公司发明。为什么要实施OKR 明确公司和团队的“目标目标” 明确每个目标达成的可衡量的“关键结果关键结果”。OKROKR的的意义意义OKR可以在整个组织中共享这样团队就可以在整个组织中明确目标帮助协调和集中精力OKROKR的主要的主要作用作用0202OKR实例在该考核系统下，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么，这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰都尔引入谷歌并一直沿用。谷歌的谷歌的OKROKR成效成效谷歌对OKR考核按照季度和年度进行，季度OKR考核不会变化，但是年度考核目标会随着业务的进行作出调整。OKR的设定涵盖多个层面，包括公司
3、层面、团队层面、高管层面和普通员工层面，其目的是确保公司平稳运行。谷歌的OKR流程接受接受4 4个到个到6 6个个OKROKR考核考核如果考核数量超过该数目，表明这位员工有可能被解雇。可能被解雇。每个季度每个季度如果获得1分，可能是目标制定得太简单；如果低于0.4，员工可能就要反省自己哪里做错了每个季度末期将对OKR考核进行打分，分值从0到1。一般的分值为一般的分值为0.60.6至至0.70.7，包括CEO拉里佩奇在内，所有员工的OKR评分都公开，可以在员工资料库查看自己或同事的OKR目标和得分。该得分并不作为谷歌晋升员工的依据。该得分并不作为谷歌晋升员工的依据。OKR实施方法目标目标设定设定
4、目标是目标是设定一个定性的设定一个定性的时间内目标时间内目标（通常是一个季度）。（通常是一个季度）。关键结果关键结果是是由量化指标形式呈现的，由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。结束时是否达到了目标。关键关键结果结果OKR实施方法目标时期结束目标时期结束的评估的评估在全面展开工作时，OKR就存在于公司、团队和个人层面上在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。
5、0303确定年度目标，季度目标从 战 略 开 始 确 定 年 度 目 标 ， 季 度 目 标目标务必是具体的、可衡量的目标务必是具体的、可衡量的例如不能说笼统地说“我想让我的公司更好”，而是要提出诸如“让业绩增速加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使业务达到成功”而是“在9月上线某业务并在半年后有10万用户”。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。目标要是有野心的，有一些挑战的
6、，有些让你不舒服的。目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。明确KRs从季度目标到从季度目标到“关键成果关键成果”的分解的分解所
7、谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。推进执行当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这
8、个具体的目标来分解任务行动计划行动计划关键成果关键成果所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。因此，关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就不能把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。定期回顾季度末季度末到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自
9、己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。值得一提的是，所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。每半年每半年每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。0404实施关键团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标
10、是什么，团队这个季度的目标是什么。OKR OKR 首先是沟通工具首先是沟通工具OKROKR是努力的方向和目标是努力的方向和目标OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。OKROKR必须可量化（时间必须可量化（时间& &数量）数量）比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“今年的跑步时间较去年增加一倍”。实施关键目标必须一致目标必须一致制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这
11、三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。目标要是有野心的。目标要是有野心的。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。实施关键通过月度会议通过月度会议Review Review ，时时跟进，时时跟进OKROKR在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。通过季度会议通过季度会议Review Review ，及时调整，及时调整OKROKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。 0505预期收益OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。 OBJECTIVES AND KEY RESULTS感谢大家感谢大家主讲时间：2022主讲人：某某某O OK KR R