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1、2019 零售业数字化增长榜 年度 2019 年度零售业数字化增长榜 01 零售数字化实践优秀案例 全触点零售年度企业大奖 08 沃尔玛：全渠道数字化以满足消费者需求为目标 12 专家点评 最佳数字化用户大奖 15 康师傅：连接和吸引 Z 世代的数字攻略 17 香飘飘：品牌进化的关键是与消费者建立直接和精准沟通 20 万达广场：看懂线下客流，勾画未来实体商业新形态 专家点评 23 彭建真：企业要实现数字化转型，用户数字化是第一步 最佳数字化触达大奖 25 丝芙兰：构建适合数字商业环境的零售模式 27 李宁：品牌官方小程序的本质是以内容连接消费者 29 歌莉娅：服饰零售数字化需解决三大核心问题
2、33 梦洁家纺：将智慧零售执行到“毛细血管” 35 兴盛优选：为品牌注入“下沉”基因 37 孩子王：击穿单客经济，数字化、服务化、生态化缺一不可 专家点评 41 谢晓萍：全触点数字化制胜智慧零售 最佳数字化运营大奖 43 屈臣氏：数字化带来的“圈层变革” 45 步步高：以数据驱动全链路商业决策，让零售业焕发新生 49 永辉：精细化运营打造到家业务最优解 52 ZARA：以数字化转型推动企业生长 54 绫致集团：以数字渠道、数据决策推动用户精细化运营 57 每日优鲜：生鲜零售是全价值链效率和体验的竞争 60 大悦城：极致数字化要实现对用户的“全景化”研究 专家点评 63 王高：中国零售业的数字革
3、命已经到来 目录 CONTENTS 发刊词 02 齐馨：零售行业的价值增长与长期增长 专家观点 03 陈春花：打造数字化时代的企业能力 05 何帆：探寻增长路径，先找准自己的生态位 （排名不分先后） 02 2019 年度零售业数字化增长榜 零售行业的价值增长与长期增长 中 国企业已经走出了高速增长的时代，消费结构的变 化与新型商业模式的出现，共同为传统企业的持续 增长带来严峻挑战。这让 “增长”成为企业最为关切 的话题之一。 多年来， 哈佛商业评论保持着对 “增长” 话题的关注， 在与众多企业持续的对话交流中， 我们发现， 2019 年， “增长” 话题热度依旧， 但企业对 “增长” 的讨论不
4、再源于恐慌与无奈， 而进入对增长路径与模式的探索与交流； 我们也能欣喜地看 到， 许多企业正通过管理升级、 战略调整、 技术革新与营销升级， 踏入重回增长的路径。 在众多行业中， 零售行业作为与消费者关系最紧密、 增长 最显性的产业单元， 也更多地进入我们的视野。 2018 年， 哈佛商业评论中文版首次推出了 零售业数 字化案例榜 ， 集纳零售行业通过数字化转型追求增长的实践 案例。 2019 年， 我们再次走访来自商超、服饰、 美妆、 快消、 母 婴、 城市综合体等诸多零售行业的头部企业， 与来自行业一线的 从业人员， 从CEO 到项目经理， 进行深度对谈， 网罗零售行业 实现增长的最新经验
5、， 精选优秀案例， 推出2019 年度零售业 数字化增长榜 。 在这份榜单中， 既有去年就出现在榜单上的明星企业， 他 们通过模式的升级、 运营管理的细化进一步推动增长； 也有新近 崛起、 增速惊人的独角兽， 他们善于应用数字技术与思维模式， 搭建敏捷的组织架构， 彻底融入数字商业环境。 而这些上榜企业的共性， 便是他们对于增长的追求， 不仅 停留在引进新技术、 新工具， 以求快速打开增长局面， 而是向内 探索， 通过组织架构调整、 管理理念创新， 打造出适合增长的公 司环境。 这与我们倡导的增长理念不谋而合。 2019 年， 哈佛商 业评论中文版提出 “价值增长、 长期增长” 的理念， 建议
6、企业重 新定义增长， 摆脱过去依靠规模经济制胜的思路， 转而关注企业 核心业务能力的增长， 在 “长期主义” 的价值取向指引下， 追求品 牌价值与业务价值的长效增长。 在实践这一理念的过程中， 4 大增长驱动力浮出水面： 战略驱动力。 企业正凭借对传统业务的迭代升级， 或在传 统业务之外找到新的市场和新的增长点， 驶向新的战略目标。 譬如， 我们看到永辉、 步步高等众多企业， 正通过引入智慧零售 模式升级原有业务模式， 并开辟推动增长的线上战场。 管理驱动力。 新技术、 新环境、 新产品对企业管理者和流 程提出了新挑战。 企业需要重构组织， 形成新的决策链。 譬如沃 尔玛就在着力推动管理模式的
7、变革， 全球总部的定位从指挥转 向赋能， 重要部门的工作方式得到改进， 推动线上与线下业务 的紧密配合， 共同追求满足消费者需求的终极目标。 同时， 企业需要充分借助技术手段， 缩短总部到前线的管 理半径， 实现一线经验输送与总部赋能的便捷路径。 绫致、 梦洁 家纺、 歌莉娅等企业， 就正以企业微信配合小程序等工具， 实现 对上万名导购的有效管理与激励。 技术驱动力。 技术的创新正在为增长拓宽想象空间。一 方面， 大悦城等企业正在通过创新技术提升消费者的线上线下 体验； 另一方面， 每日优鲜、 屈臣氏、 ZARA 等则在大数据技术 的支持下， 实现对目标人群的精准洞察， 从而实现以数据支持 企
8、业决策。 营销驱动力。 作为与增长目标距离最近的单元， 营销部门 总被寄予厚望。企业希望通过高效的营销手段， 提升传播转化 效果、 挖掘销售线索、 甚至直接促成带货， 让营销成为销售增长 的主引擎。 而在新的媒介环境下， 这一目标正在渐渐迫近。 康师 傅、 香飘飘、 李宁等企业通过营销模式创新， 整合最新技术手段 与社交传播动能， 实现销量倍增。 一直以来， 哈佛商业评论提倡长期主义的价值观。 我 们相信， 在新的增长环境下， 企业唯有向内看， 通过四大驱动力 强化核心业务能力， 才能真正融入数字商业时代， 实现长期、 可 持续的增长。 发刊词 02 2019 年度零售业数字化增长榜 齐馨 |
9、 文 齐馨是哈佛商业评论中文版执行出品人、 副主编 2019 年度零售业数字化增长榜 03 陈春花： 打造数字化时代的企业能力 最后一个挑战是内部效率及外部效率 的获取。有了数字化之后，无论是内部还 是外部的效率变化都是完全不一样的。 数字化要以战略为出发点 为了应对四大挑战，企业首先必须让 数字化在战略上有所体现，因为数字化转 型一定是自上而下的。我们能够看到，在 超市时代，在便利店时代，都有一些做得 非常好的零售企业，反而到了数字化时代 跟不上来，原因就是它从战略上就没有去 做选择。 其次，企业还需要具备一些基本的数 字化能力。第一个是，用数字化的视角去 理解整个产业链和价值链的变化。以前
10、我 们是按照供应关系去理解，但是数字化中 很重要的是协同关系。企业与企业之间不 再是相互供应的关系，而是相互协同。 第二个是，运用数字化去改变效率。 很多企业没有实现数字化的原因是，即使 引用了数字化系统，但依然是按照传统的 逻辑去工作。因此，要看你的人有没有能 力用数字化的方式展开工作。数字化的工 作方式跟我们以往的工作方式最大的区别 是什么？就是所有的行为都会被记录，从 某种意义上讲，这对每个人的挑战非常大。 第三个是，让组织跟数字化做组合。 在数字化转型中最根本的一个改变其实是 当 前数字化已经深深融入各个行 业当中，它的进程远比我们想 象的要快。企业都在以数字化 为方向寻找新的增长方式
11、。目 前能够引领各行业的企业，几乎都有一个 重要的特征，即它们比其他企业率先开始 了数字化进程。 我们要看到，对于今天的企业来说， 有四大挑战是不得不面对的。一是，消费 者变了。为什么企业要做数字化？最根本 的原因不是数字化本身，而是因为消费者 已经率先进入数字化，顾客端已经数字化 了，企业就更应该有能力去接受这个挑战。 二是，数字化让整个商业模型有了很 大的改变。以前的商业模型很多是基于产 品和企业之间的关系，现在是基于空间、 数据、产品、企业之间的关系，维度变了， 这就导致所有的商业模型要被调整。 三是，生产和需求是协同在一起的， 二者是即时动态的组合，这就要求企业不 得不接受生产和消费的
12、边界融合所带来的 整个市场的变化。 专家观点 04 2019 年度零售业数字化增长榜 组织自身的改变。不少企业能够在数字化时代找到自己 新的成长机会，很大程度上是因为它的组织体系能力因 数字发展提升的速度非常快。同样，很多传统企业转型 失败也跟组织转不过来有关系。具体来说，企业领导者 愿不愿意当一个被领导者？年轻人有没有被激活？业务 流程有没有数字化？这些都会影响到数字化战略的有效 实施。 数字化的核心是变化的速度 尽管数字化转型的重要性已经不言而喻，但是仍会 有企业担心，数字化上的长期投入对短期利益会不会产 生影响？假如产生冲突，又该如何去平衡？这是很多企 业都在困惑的问题。 事实上，今天有
13、三件事情是我们不得不接受的。一 是所谓的长期和短期在今天时间轴都在变短，也就是没 有你想象的有那么长的长期，也不是如你想象的哪些算 短期、哪些算长期。 二是数字化的核心不是变化，而是变化的速度。数 字化和以前所有的技术不同，最大的变化在于它是以变 化的速度带来变化。时间的概念变了。以前的时间概念 是从过去到现在再到未来，可是数字化来了之后，未来 就是现在，现在就是未来，时间必须是当下的意义。如 果我们还按照原来的逻辑去理解，认为长期投入和短期 盈利之间有矛盾，那么这其实是对数字化有误解。 三是面向数字化的系统投入其实没有我们想象的那 么大。企业完全可以找到一条共生的路径，打开边界与 别人合作。
14、数字化时代，企业必须从竞争逻辑转向共生 逻辑，任何一个企业都不能够独立创造价值，必须要跟 更多的组织、更多的系统，甚至跟整个外部环境去做共 生，去找到自己新的成长空间。不过前提是，企业要先 让自己具备不可替代的价值， 自己要有创造价值的能力， 然后别人才愿意跟你做连接、共生、协同，进而构建起 完整的价值网络。 零售业数字化给予的启示 我们能够看到，在整个社会的数字化转型浪潮中， 零售业率先扛起了大旗，因为零售业是离消费者最近的。 从百货业、超级市场、便利店到电子商务，再到如今的数 字化零售，零售业正在一步步接近它的本质：提供可靠的 产品、合理的价格和最高的便利性。数字化让零售业变得 比以往任何
15、时候都更有效率，因此释放的空间也会超出人 们的想象。 当然，如今数字化转型已经不局限于零售业，各行各 业都在往数字化方向迈进。零售业的转型经验对其他行业 也有一定的借鉴意义。 首先是问问自己给顾客创造的价值是什么，在这个过 程中，数字化能提供的是什么。其他行业需要借鉴的不是 零售业的数字化应用有多广泛，而是借鉴它完全回到了给 顾客创造价值的本质上。数字化之所以给零售业这么大的 机会，就在于此。 其次是数字化的运用要改变原有产业的成本和效率。 提高产业本身的效率，就一定能够让产业焕发出应有的价 值，零售业运用数字化就是解决了这个问题。只要能够重 构原有的成本和效率，那么数字化的运用肯定是有价值的
16、。 再次是学习零售业对数字化的学习能力和运用能力。 零售业有着很强的学习力，它会快速地去理解消费者的行 为变化，快速地将数字化应用于零售业的各个场景之中， 这是其他行业需要学习的地方。 最后是培养自己的连接协同能力。数字化很重要的特 点其实是连接和协同， 零售业天然的就具备这种连接能力， 一端要连顾客，另外一端要连厂家。其他的行业可能在这 个地方相对来说有一定的制约性。 总的来说，中国企业的数字化转型速度已经远远超乎 我们的想象，打开边界，合作共生，构建价值网络，努力 创造需求，这将是未来所有企业转型的方向所在。 陈春花 | 文 陈春花是北京大学王宽诚讲席教授，国家发展研究院 BiMBA 商学
17、院院长。 2019 年度零售业数字化增长榜 05 何帆： 探寻增长路径，先找准自己的生态位 2 018 年，我们开始了一场“30 年研究项目” ，每 年写一本书，持续 30 年，记录中国从 2019 年到 2049 年的变化。而在 2020 年这个时间节点，人们 把“增长”视为关键议题。 实际上，经济环境、消费者、技术的变化都在深刻影响 企业的增长预期。而要在变化的市场中追求可持续的增长， 企业还需发现与理解推动变革的小趋势，保证增长的基本盘 与影响未来的新挑战。 小趋势，改写市场肌理 在这场研究项目的第一年，我们非常关心哪些因素有可 能会变成大趋势，或是会影响大趋势的小趋势。我们认为， 这些
18、小趋势往往出现在三个地方：边缘地带、底层社会和年 轻人社群。在边缘地带更容易找到技术的应用场景；在底层 社会更容易找到自下而上的生长力量；而未来的剧情一定是 由年轻人写的。 如果说 2019 年企业最需要关注的小趋势，那我觉得应 该是年轻人的变化。我们今年采访了包括“饭圈”在内的年 轻人社群， 注意到年轻人的想法， 尤其是 90 后、 00 后的想法， 和上一代人的想法已经很不一样。 这会对消费市场、 企业管理、 组织形式等方方面面带来影响，它当然也会对零售行业带来 极大的影响。 基本盘，找准企业的根据地 在关注变化之后，将在 2020 年出版的第二本书变量： 推演中国经济基本盘里，我们开始关
19、注“什么是中国经济 的基本盘” 。之所以要问这个问题，是因为我们想弄明白，如 专家观点 06 2019 年度零售业数字化增长榜 果中国经济过去的优势都没有了，过去熟悉的东西 都变化了，我们该怎么办 。 基本盘指的就是中国经济中那个夺不走、改不 了、丢不掉的东西，是中国经济的操作系统和底层 逻辑，也是一个生态系统。只要这个基本盘不变， 中国经济就会继续增长。2019 年，围绕着“什么是 中国经济的基本盘”这个问题，我们跑了国内外 30 多个城市，采访了 200 多位各行各业的人士。 过去，中国的企业一直信奉唯快不破。但对于 零售行业来说，高速增长的时代已经过去，实际上 即使是互联网企业，高速增长
20、也会很快结束，因为 到最后，成功的互联网企业都要做平台，做生态， 那时， 变化仍然很快， 但规模的增长就不会那么快了。 这个时候，企业该怎么办？ 我们可以借鉴演化论的思路。生物的繁殖策略 有两种，一种叫 K 对策，一种叫 r 对策。简单来说， K 对策就是少生精养，保证各个孩子都好好活着， 继续生孩子；而 r 对策就是多生不养，哪个孩子能 活下去，全凭运气。这两个策略没有高低之分，各 自有自己适合的环境。比如，包括我们人类在内的 哺乳动物是典型的 K 对策者，昆虫是典型的 r 对策 者。如果自然环境是气候不稳定，种群密度还没有 达到饱和程度，那就更容易出现 r 对策，如果气候 条件稳定，种群密
21、度已经接近饱和程度，那就容易 出现 K 对策。 把这一思想运用到商业竞争中，就会看到，信 奉唯快不破的企业是典型的 r 对策者，而相信长期 主义的企业则是典型的 K 对策者。而我个人的判断 是，随着中国经济由高速增长转向缓慢增长，随着 市场竞争程度日益激烈，每个企业都必须找到自己 的生态位，而那些能够扎硬寨，打呆仗的企业，会 淘汰一批没有根据地的企业。 新挑战，把数字转型当作一次体能训练 具体到零售的场景里。目前，很多新的技术概 念、应用涌现出来，推动企业的数字化转型。我个 人比较看好的是“中台”这一概念。在我看来， “中 台”可能就是互联网时代的“流水线” 。也就是说， “中台”会提供一种全
22、新的思路， 影响到生产、 销售， 也会影响到管理的方方面面。流水线在工业化时代 发挥的是同样的作用。 在这样的技术创新浪潮下，有不少企业感到恐 慌，担心技术用不好、用不对。但其实，面对新技 术的挑战，零售业不必过于担心。一方面，线上电 商不可能完全取代线下零售，事实上，线上的流量 入口已经越来越少，更多的流量入口是在线下。另 一方面，互联网技术提供了越来越方便的界面，所 以，传统企业只需要学会利用这些技术界面就行。 比如，一家做外卖的餐饮店，不需要了解太多的互 联网技术，只需要琢磨清楚，如何利用外卖平台， 做好自己的事情，那对他们来说，最重要的事情其 实还是订单管理、质量控制、成本控制等等这些
23、传 统的商业环节。 我们会说，对于零售企业或者传统企业，数字 化转型是一次体能训练，要把自己的业务线变得更 加精干强壮。 其实，对零售行业来说，最大的挑战不是技术， 而是社会的变化。比如，我们在观察年轻人的时候 会发现，90 后和 00 后对品牌的忠诚度下降，外资 品牌的溢价也在缩小，一批“国潮”开始出现，这 些变化会影响到过去的品牌、营销、甚至生产和设 计。我的建议是，零售业要改变渠道为王的思路， 改为从生态系统的角度思考问题，要把自己和消费 者、生产商更紧密地连接起来，而且要时刻警惕， 真正的竞争对手可能不在自己的行业内部，而是来 自行业外部。 把所有的雷达都打开，把所有的触角都伸出去，
24、这是我对零售业的忠告。 何帆 | 文 何帆是上海交通大学安泰经济与管理学院经济学教 授，变量作者。 2019 年度零售业数字化增长榜 07 零售数字化实践优秀案例 全触点零售年度企业大奖 1. 为什么数字化转型其实是一场深刻的管理变革？ 2. “顾客主义”时代到来，数字化转型如何做到 以人为核心？ 3. 要实现彻底的数字化，企业需要有哪些必备的 能力？ 4. 什么才是真正的数字化？零售业数字化转型的 终极目标是什么？ 关键提问 2019 年度零售业数字化增长榜 07 08 2019 年度零售业数字化增长榜 全触点零售年度企业大奖 沃尔玛： 全渠道数字化以满足消费者需求为目标 零售模式，通过全触
25、点与消费者建立起长 久而稳固的连接，消费者愈发个性化的需 求得到全方位的满足，进而拉动业绩增长。 当然，数字化转型不仅仅局限于技术应用 上的创新升级，而是一场深刻的管理变革。 但是，无论怎么变，都脱离不了零售行业 “满足顾客需求”的本质。所以，沃尔玛中 国高级副总裁陈志宇才会说： “彻底的数字 化转型，要以实现使用场景、消费者以及 商品的个性化匹配为目标。沃尔玛要做的 事情是更好地通过数字化的方式服务消费 者。 ” 以数字化技术全面改造沃尔玛 2018 年 2 月 1 日， “沃尔玛百货公司 (Wal-Mart Stores, Inc.)”变更为“沃尔 玛公司 (Walmart Inc.)”
26、。沃尔玛全球总裁 兼首席执行官董明伦说道： “我们的名字最 好能够与顾客随时随地、以他们喜欢的购 物方式来沃尔玛购物的理念保持一致 随着时间的推移，大家不会去区分这是实 体门店还是电子商务，越来越多消费者只 会想到或看到一个沃尔玛。 ” 董明伦的判断是对的。随着数字化的 生活方式逐渐成为社会的主流，线上线下 的区分也就越来越模糊，并且趋向融合。 尤其是在中国领先的数字化生态环境中， 消费者所关心的不再是通过什么渠道、购 在 2019 年的财富世界 500 强排行榜上，沃尔玛高居榜首。 尤其值得注意的是，这已经是 沃尔玛连续六年走到这个位置。 同时，近日沃尔玛发布了第三季度财报， 中国业务持续强
27、劲增长势头，总销售额增 长 6.3%，可比销售额增长 3.7%，这是中 国五年多来最好的销售业绩。 这些成绩的取得与沃尔玛近年来推行 的数字化战略有着紧密的关系。作为一家 老牌零售企业，在数字经济浪潮来袭的时 候，沃尔玛并没有放慢自身的脚步，反而 积极拥抱新的技术，布局新的渠道，通过 数字化转型创造出新的价值，焕发出新的 生机与活力。 在中国，沃尔玛将这场数字化转型运 动进行得更为彻底。在中国独特的数字生 态环境下，消费人群和消费习惯都发生了 巨大变化，微信、微信支付、小程序、优 屏沃尔玛一步步建立起自己的全渠道 零售数字化实践优秀案例 2019 年度零售业数字化增长榜 09 买什么商品这样简
28、单的事情，而是如何借 助数字化的手段获得高效、便捷、贴心的 购物体验。 曾经董明伦倡导的全渠道零售理念如 今也在沃尔玛中国变成了现实。为适应中 国市场新的消费需求，数字化技术全面武 装了沃尔玛在中国 170 多个城市的 400 多 家实体门店，传统的门店不仅成为了消费 者在线下的体验场所，同时还为线上消费 者的线上订单提供配送服务。 “以前关注的 是购买，现在我们更关注顾客在沃尔玛的 门店里面怎么能逛得更开心。 ”陈志宇表 示。 比如，现在在沃尔玛中国所有门店成 为标配的“扫玛购” 。为了解决消费者在 门店结账时排队等候的痛点，2018 年“扫 玛购”小程序上线，消费者可以直接在手 机终端的微
29、信小程序上自助“扫一扫”录 入商品，用微信支付结账，不必排队买单， 同时也极大提高了门店的运营效率。 “扫玛 购”一经上线就快速铺开，成为中国第一 个在大型商超领域拥有千万名注册用户的 小程序。后来沃尔玛又上线了“沃尔玛到 家”小程序，以门店为依托，提供最快 1 小时配送到家的服务，满足门店周围 3 到 5 公里的即时消费需求。同时沃尔玛还采 用了云仓履单模式，通过前置仓，覆盖更 多门店原本难以触达的顾客。 “沃尔玛到家”小程序上线后发展迅 猛。2019 年初，沃尔玛发现既有的软件服 务商已经难以满足日渐增长的单量和团队 对产品快速迭代的需求。双方领导层深入 讨论后，沃尔玛开始了和腾讯智慧零售
30、在 “云 Mall”产品上的技术对接。 为了进一步解决用户入口不一的问 题， 双方决定将“沃尔玛到家”与“扫玛购” 合二为一，形成一站式的自营商城“沃尔 玛小程序” ，消费者只需要打开一个小程序 就可以完成线下到店买单、线上复购到家 的流程，同时也帮助沃尔玛将分散的客流 量完成整合。不仅如此，沃尔玛也研发构 建了坚实的中台基础，一方面保证了小程 序在大促期间涌入过多流量时依然正常运 行，避免因程序崩溃导致消费者流失，另 一方面为小程序的快速迭代升级提供了可 能，持续为消费者提供便捷顺畅的服务。 小程序让沃尔玛将大量的线下流量连 接起来，实现了对消费者的数字化，为沃 尔玛沉淀了庞大的数字资产，为
31、后续的精 细化运营打下了基础。 “在过去，零售商没 有能力去获取这些数据。消费者走进门店， 买了东西离开，整个过程我们无法知道他 们每一个人都是谁，品牌商就更不知道了。 这是一件很痛苦的事情。现在消费者在使 用数字化产品和工具中，和我们产生大量 的触点和交互，从而让我们精准地知道他 们每一个人是谁，购买这些商品之后行为 有什么变化。 ”陈志宇表示。 在用户数字化的基础上，沃尔玛通过 对不同类型的门店以及新老顾客的分层运 营有效提升了精细化运营的程度。比如沃 尔玛深圳龙岗建设店在改造后上线了全套 “腾讯优屏”智慧零售解决方案，在店内布 置了 26 块实时智能互动大屏，拓展了顾 客的数字化沟通渠道
32、。未来优屏还能为顾 客提供千人千面的定制化优惠券服务，推 送沃尔玛及品牌商的数字化营销信息等， 不断丰富顾客在店内的数字化体验。 企业微信的应用也大大提升了门店运 营的效率。对于沃尔玛数量庞大的一线门 店员工来说，企业微信满足了他们对移动 办公的需求，不必局限在办公桌前、电脑 前办公，变成沃尔玛全渠道中的一个个灵 活的触点。借助企业微信上的门店任务管 10 2019 年度零售业数字化增长榜 全触点零售年度企业大奖 理、促销员管理系统、门店数字化售卡等 小工具，员工可以随时随地响应顾客全方 位的需求，极大优化了顾客的体验。 零售企业建立一套以小程序为载体的 立体化触点管理模式，能够提高对私域流
33、量的运营能力，推动业绩增长。得益于此， 在“8.8 购物节”期间， 使用“沃尔玛到家” 小程序的日活用户增长 50%，O2O 订单量 对比之前最高日增长超过 150%，已实现 沃尔玛小程序注册用户总数达到近 5000 万。沃尔玛小程序用户数量和 O2O 业务交 易额均在零售商超行业中位列第一。在沃 尔玛到家业务的快速成长中，一次次营销 活动对技术团队屡次提出挑战。云 mall 在 这个过程中完成了稳健承接流量和快速迭 代的任务。 数字化转型本质上是一场管理变革 数字化转型当然不仅仅意味着技术应 用上的创新升级，它也推动着企业的管理 理念、经营思路、组织结构发生全面的调 整。从本质上来看，数字化
34、转型其实是一 场深刻的管理变革。 对于一家全球企业来说，展开数字化 转型首先要解决的是总部的授权问题。尤 其是对于进入中国市场的全球企业，这一 点显得更为重要。原因在于中国拥有完善 的数字化基础设施，以微信为代表的生态 平台能够助力企业跨越平台界限，从线上 线下全方位识别用户。同时，沉浸在这种 数字生态环境下的中国消费者对于新科技 拥有强烈的好奇心，个性化的消费需求层 出不穷。这些在其他国家都是无法想象的。 因此，万事都待海外总部作出研究后再进 行决策注定无法适应快速变化的中国市 场。 沃尔玛给出了很好的范例。在这场数 字化转型中，沃尔玛美国总部的定位从指 挥向赋能发生了转变，中国团队被给予足
35、 够的自主性和话语权，可以结合中国本土 的情况作出灵活的调整。同时，沃尔玛在 中国的本土化实践也可以反哺其他国家的 团队，促进沃尔玛在全球范围内的业务升 级。 在沃尔玛中国内部，管理变革同样也 在发生。 “推动全渠道这样一个战略性的 决策，需要自上而下统一的思想，因为这 涉及到非常多的部门和资源的调配以及工 作方式的改变。 ”陈志宇表示，沃尔玛中 国管理层有统一的共识，全渠道是战略方 向，是必须要做到的，这样就很好地保障 了各个部门对于这个方向的支持和资源的 配合。 沃尔玛中国的各个部门实现了去中心 化。比如，技术部门从原来的“信息系统 部”更名为“科技部” ，承担起公司数字化 转型的主要任务
36、，角色由支持转变为驱动。 科技部不再仅仅是一个成本中心，更是提 供服务和价值的部门。科技部的员工开始 从被动响应需求到主动设计产品，从项目 管理向产品思维发生转变。 电商团队也得到了线下门店的巨大支 持，门店把推进线上渠道作为一个非常重 要的 KPI，各种激励和考核机制都会跟这 个相挂钩，让门店的员工也能够认识到这 是公司的未来，这让沃尔玛在数字化方面 取得了非常好的成果。比如在“扫玛购” 小程序刚上线全面推广的时候，每一个门 店的员工都充当了“扫玛购”的推广员， 使得这个小程序用不到半年的时间成为行 零售数字化实践优秀案例 2019 年度零售业数字化增长榜 11 业第一。 市场部的工作方式也
37、相应得到了改 进。 “过去，市场部更关注促销信息的全 国性发放，随着沃尔玛拥有海量的数字化 用户，同时有了更加实时沟通的能力，我 们对营销内容、促销商品和消费者的匹配 方面进行了大量的投资，相应的物料、资 源、系统也进行了升级，让市场团队和电 商团队合作得更加紧密。 ”陈志宇表示。另 外，随着电商在整体销售里面的占比提高， 采购部也开始逐渐改变过去的工作方式， 以更加全渠道的思维去看怎么样去推广商 品。 在陈志宇看来，今天的沃尔玛不仅是 一个全渠道零售公司，还是一个以人为本 的公司。零售是关乎于人的业务，离不开 人的因素，所以沃尔玛的数字化转型自然 也离不开人这个核心的要素。 满足消费者需求是
38、转型的最终目的 顾客主义时代已经到来，企业的一切 行为都要以顾客为出发点。北京大学国家 发展研究院教授陈春花就指出，数字化时 代，当一切都变得越来越不确定时，顾客 反而成为相对而言更抓得住的一个群体。 技术的发展赋予了企业更先进的理解和服 务顾客的手段，技术也在丰富企业服务于 顾客的手段。通过无处不在的数字化触点， 企业得以与顾客展开信息互动，对需求做 出快速响应。 以顾客为出发点也符合零售行业的本 质。无论是传统的零售业时代，还是如今 被数字化全面改造的零售业，不管怎么变， 零售业“满足顾客需求”的本质都不曾发 生变化。 沃尔玛历来的技术创新传统也是围绕 消费者需求的变化而变化。早在 198
39、3 年， 沃尔玛就发射了私人商用卫星。此后，沃 尔玛有了第一个全球性的零售大数据网 络，网络会通过卫星来收集全球几千家门 店的数据，并且通过网络将数据分享给采 购和供应商，最大程度上降低整个供应链 的成本，从而将商品锁定在最低价格。沃 尔玛还最早推行了射频标识技术和 24 小 时物流联网监控系统，最大程度节省物流 成本。而所有节省下来的成本，沃尔玛都 选择让利于消费者，从而真正实现“为顾 客节省每一分钱” 。 “沃尔玛始终思考的是，哪些新技术 可以用什么样的新方法解决现有的客户问 题。 ”沃尔玛中国科技部副总裁韩路表示。 今年1月， 沃尔玛中国正式启动OMEGA 8， 这个平台汇集了来自北京、
40、上海、深圳等 地的 50 多家初创企业。沃尔玛与他们分 享目前零售行业的洞察，帮助这些初创企 业创造更多零售行业的最新技术和方案， 再将其规模化，去解决行业痛点，更好地 服务顾客，从而打造一个良性可持续的创 新生态系统。 在陈志宇看来， “彻底的数字化转型， 要以实现使用场景、消费者以及商品的个 性化匹配为目标。比如，你想喝水，但有 时你买水是想囤一箱水在家里，这时速度 不是最重要的需求，便宜才是；但有时你 很渴，立刻就要喝，那便利就是你此刻的 需求。这是场景的区别。另外，你喜欢喝 咖啡，他喜欢喝功能型饮料，这就是人和 货的匹配。而沃尔玛要做的事情，就是更 好地通过数字化的方式服务消费者，满足
41、 每一位顾客的需求。 ” 12 2019 年度零售业数字化增长榜 全触点零售年度企业大奖 专家点评 （一） 作为传统零售业的巨头，沃尔玛已经建 立了突出的竞争优势，那就是服务于老百姓日 常生活所需的高性价比的商品。但是，随着电 商在中国的飞速发展，以及由此带来的中国消 费者购买习惯的改变，沃尔玛的竞争优势受到 了挑战。一方面，电商为消费者提供了更多的 商品，更便宜的价格；另一方面，消费者足不 出户就可以进行购物，更加便利。是否迎合中 国消费者购买习惯的变化， 是否拥抱数字革命， 将决定着沃尔玛在中国的命运。 一个伟大的公司不仅在于它可以创造历 史，更在于它有勇气有能力变革自己。沃尔玛 就是这样
42、一个企业。沃尔玛充分利用了微信、 小程序、优屏等，使其通过全触点，成为了一 个全渠道的零售商。消费者可以在线下购买， （二） 外资零售企业自 90 年代中期进入中国之 后，取得了高速发展，但随着中国消费者消费 习惯的变化和电商的迅速崛起，和国内实体企 业一样，外资零售企业在一二线城市的业务受 到了巨大的挑战。 作为一家老牌的零售企业，沃尔玛对创 新和提升自我进化能力的愿望强烈，近年来在 中国市场进行了一系列数字化转型举措，逐步 建立起自己的全渠道零售模式，通过多触点为 消费者提供无缝的到店到家服务，取得了显著 可以在线上购买，可以线下提货，可以快递到 家。沃尔玛在全场景全渠道的模式下为中国消
43、费者提供良好体验的零售服务。逐渐地，对于 中国消费者，沃尔玛不再是一个商品丰富、高 性价比的线下店，而是可以全方位满足消费者 购物需要的零售商。 沃尔玛不仅变成了全渠道零售商，因为 顾客数据的沉淀，沃尔玛还进一步提升了对顾 客的精细化管理能力。比如，沃尔玛通过对顾 客更清晰的商品偏好洞察，可以对其进行有针 对性的促销，可以对顾客的生命周期进行高效 管理，等等。沃尔玛不仅应对了数字零售带来 的挑战，还因此进一步提升了自身的竞争力， 使自己立于不败之地。 成效。2019 年沃尔玛第三季度财报显示，其 中国业务持续强劲增长势头，总销售额增长 6.3%，可比销售额增长 3.7%。 从沃尔玛 “扫玛购”
44、 ， 再到 “沃尔玛到家” ， 以及最新的将两个小程序合二为一，沃尔玛一 直在迭代和创新。小程序让沃尔玛实现了对消 费者的数字化，为后续的精细化运营打下了基 础。如今，消费者通过沃尔玛小程序，在中国 170 多个城市的 400 多家实体门店，都可以体 验到沃尔玛线上到家服务和线下扫玛购服务。 王高 中欧国际工商学院市场营销学 教授，宝钢市场营销学教席教 授，副教务长 彭建真 中国连锁经营协会秘书长 零售数字化实践优秀案例 2019 年度零售业数字化增长榜 13 （三） 随着消费群体、消费者需求的不断变化， 零售的运行逻辑变了，消费者更注重线上线下 相融合的全渠道购物体验，传统零售商也竞相 在全
45、渠道上发力，在我看来，沃尔玛的成功离 不开四件最重要的事。 1. 会员数据资产的运营。沃尔玛利用线 上线下的购物行为，在保护消费者数据隐私的 前提下， 更进一步了解到消费者更精准的画像。 只有实现了消费者从数字化信息收集到数据资 产化和智能化的转变升级，才能真正帮助企业 在线下场景认识和了解消费者。沃尔玛做到了 这一点。 2. 渠道触点管理的重构。沃尔玛将内部 员工的触点和业务层面的触点有机结合，一方 面打通线上线下，通过沃尔玛小程序为消费者 提供随时随地的购物体验；让实体店电子化， 通过扫玛购，解决了实体店排队的难题，增强 了用户的购物体验。 另一方面， 通过内部员工， 借助企业微信整合门店
46、任务管理、促销员管理 系统、门店数字化售卡。全渠道的触点管理成 为了沃尔玛致胜的重要抓手之一。 3. 产品服务及客户体验的重塑。新的零 售生态下，消费者成为整个生态体系的中心。 消费者想要的是便利、个性化、灵活和透明的 全程体验，沃尔玛建立了与消费者无缝、持续 的连接。 通过无处不在的消费场景和互动触点， 持续为消费者提供优质的购物体验，并且在这 个过程中，不断提升企业在零售核心问题方面 的能力。而这些动作的目的都是为了留下人， 抓住心， 使得消费者对沃尔玛更加信赖和依赖。 4. 生态体系的合作。平台有数据、工具 及分析能力，品牌方有的是对业务的熟悉和商 业的分析能力。品牌方和互联网合作的关键
47、， 就是利用双方的优势，实现竞争力的跨越。 在提升顾客体验的同时，沃尔玛也通过 数字化提高了门店运营效率，借助企业微信上 的门店任务管理、促销员管理系统、门店数字 化售卡等小工具，员工可以随时随地响应顾客 全方位的需求，极大优化了顾客的体验。 数字化转型的顺利进行离不开组织支持， 沃尔玛中国在组织方面的变革，也得益于各个 部门对于数字化转型的支持和资源的配合。 应该说，沃尔玛中国在数字化和全渠道 方面的探索，为沃尔玛全球总部提供了最佳实 践，这一方面促使总部进一步对中国区授权， 另一方面也促进沃尔玛在全球范围内的数字化 转型。 谢晓萍 晓程序观察创始人、 微信思维 微信力量主编 14 2019
48、 年度零售业数字化增长榜 最佳数字化用户大奖 关键提问 零售数字化实践优秀案例 最佳数字化用户大奖 1. 在“人货场”的数字化路径中，为何对于“人”的数 字化往往是企业最难攻克的阵地？ 2. 企业如何部署高效的用户数字化战略？有哪些关键 且行之有效的流程、工具和策略？ 3. 线下现有业态客流数字化难点在哪里？如何攻克？ 4. 在保护用户数据隐私的前提下，对于线下用户的数 据收集会如何优化企业运营和决策效率，又会将哪 些福利和价值让渡给消费者？ 关键提问 14 2019 年度零售业数字化增长榜 零售数字化实践优秀案例 2019 年度零售业数字化增长榜 15 康师傅： 连接和吸引 Z 世代的数字攻
49、略 出了很高挑战。因此，自 2018 年开始， 康师傅饮品事业联手拥有强大算力和深刻 垂直行业洞察的腾讯，开始了对新人群和 新数字手段的探索，在不到两年时间内就 成功再度开始增长，并继续稳居市场首位。 新内容营销手段触达和吸引年轻客群 娱乐节目，特别是近年来颇受年轻人 关注的综艺 IP 能够快速成为社交热议话 题，吸引大量流量。2018 年，康师傅饮品 事业出于这一考虑，与腾讯相继在人气 IP 康 师傅自 1992 年进入中国内地以 来，一直在消费者中保持着极 高认知度，特别是 1999 年上市 的“爆款”冰红茶曾连接着无 数人的校园、青春、运动场。然而，随着 Z 世代年轻人成为消费主力军，曾经的国 民品牌很难像过去一样，靠全国性广告和 庞大经销商体系做推广的做法，吸引需求 愈发多元化、个性化的“网生一代” 。过去 五年中，康师傅与时俱进，不断用有创意 的营销活动和年轻人熟悉的数字化沟通方 式触达和转化新人群，并因此捕获大量年 轻人的心，持续激活品牌活力。 康师傅认为，要用更多元的营销方式 触达和理解时间碎片化、场景化