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1、稻盛和夫阿米巴经营读书心得5篇阿米巴经营读书心得篇1学习了稻盛和夫的阿米巴经营一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创建了京瓷公司和其次电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了许多企业共同存在的问题。阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化、经费最小化”，这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户供应产品和服务时，必需防止奢侈、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的“三化”工作具有共通之处，都是通过全员参加，关注细微环节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营
2、的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理睬计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”刚好了解市场改变，调整经营管理策略，培育员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热忱，最大限度提高营业收入，削减支出和奢侈，从而实现企业快速发展，创建较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个集体的小“阿米巴”，员工个人创建的价值与企业的最大化收益亲密相关，这须要我们通过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创建实力。阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更简单理解，采纳的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间
3、，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自己每小时创建的附加价值，从而反映经营状况，精确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更便利、更擅长衡量出自己工作的效率及优缺点，了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值，发觉问题点，持续改善。工作中有人创建出高额的收益，有人无所作为，有的人消耗了时间、物质，却让企业蒙亏。企业发展须要的是可以看得见的收益，作为员工通过直观评估，自我定位，优者可以更优，有差距者可以刚好改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。面对2022年机遇和挑战并存的形势，我们必需不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企
4、业创建良好的发展前景。阿米巴经营一书使我更加深刻地体会到优秀员工和一般员工的不同之处就在于树立主子翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创建价值工作方法，以及在自己从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力气的精神境界和行动力。阿米巴经营读书心得篇2阿米巴经营是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的安排，并依靠全体成员的才智和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参加经营，进而实现“全员参加经营
5、”。稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从中学毕业的新职员，他们在工作了一年左右，起先熟识工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求“假如不保证我们的将来，我们就辞职”。可稻盛和夫刚起先经营，对经营还没有建立自信，假如为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会全力以赴”。但年轻的员工根本听不进去。最终稻盛先生最终一搏，对这些年请员工说：“你们假如有志气离开公司，那为什么没有志气信任我呢?我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。假如我是为了自己的私心杂念二
6、经营公司，你们可以砍死我”。此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。正是这样的理念，让员工情愿把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。阿米巴经营大致有以下三个目的：第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;其次个目的是“培育具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参加经营”;由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公允、公正、正义、志气、诚恳、忍耐、努力、善意、关切、虚心、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生
7、找到了经营中的最重要的原理原则。正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。_ueditor_page_break_tag_阿米巴经营读书心得篇3物业管理在这个物质文化与精神文化需求日益增长的今日，渐渐突显其重要性，客户在各个方面都提出了更高的要求，作为物业行业的我们更要提升我们的服务意识，这样才能赢得客户的好评，创建好的口碑。可是读了阿米巴经营一书，让我更醒悟的意识到，我们的物业管理不仅要有服务意识，更不能缺少成本意识，这样才能盘活我们的企业，让我们的企业长期的经营下去，假如经营困难，谈何服务，更谈不上优质的服务。阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必备的两个条
8、件：一是企业经营者的人格魅力经营者必需具备“追求全体员工物质和精神两方面的华蜜”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公允无私是调动员工主动性的最大动力;二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透亮化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有同心协力，才能够使公司成为一个整体。我们要学习这种凝合人心的经营方式，让我们公司的每一个项目，每一个项目的每一个班组，每一个部门都凝合起来，打造一个坚不行摧的团队。京瓷追求的是“销售额最大化、经费最小化”，
9、而我们要追求的是“服务最大化、经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从公司的每个部门做起，从部门的每个成员做起，从涉及到的每项工作做起。首先是实行数字管理机制，多用数字体现工作，即用数字说话，例如我们的管理工作，每月每个部门的总开支状况，产生的各项费用完全可以用数字体现，一一具体列举，月底进行公示、分析，这样就能一目了然的知道各项工作的开支状况，从而对费用高的项目进行适当的限制、削减，从而实现经费最小化。再例如我们的服务工作，也可以用数字来体现，本月供应的入户修理服务量、公共修理量、遗留问题项、客户回访数，有了这些数据，我们可以依据数据进行人员的配备调整、工作重点支配，从而改进我们工作
10、中的不足，调整工作方法，更好的提升我们的服务，从而实现服务最大化。其次就是培育有经营都意识的人才，工作中适当给员工权利，让员工从被动的立场转变为主动立场，从而实现全体员工共同参加的经营，这就须要建立与京瓷一样的目标，即：追求员工的华蜜，让员工为了自己的华蜜而工作，为了公司的发展而同心协力的参加经营，在工作中感受自身的价值和胜利的喜悦。在阿米巴经营里提到的一些管理原则，完全可以借鉴到我们的物业管理工作中，其中京瓷会计原则中提到的一一对应原则、双重确认原则、完备主义原则、玻璃透亮等管理原则都与我们的物业管理很贴近。一一对应原则。一一对应在我们工作中应用很广，例如我们的工程修理工作，接到一项报修，我
11、们就会开一份派工单，同时将此项报修信息体现在OA系统上、记录在报修记录本内，三者一一对应，这样我们便能一目了然的知道当日的派工量，同时也能避开问题漏报、重报等现象的发生。还有我们的库房管理，也完全可以实行物品与台账一一对应，这样也有便于我们的管理。双重确认原则。不论是我们日常管理工作还是日常服务工作，尤其是涉及到经费的事项，至少要有两个人对此事务加以确认，保证业务的牢靠性，以免造成不必要的奢侈，所以说，双重确认是必需时刻加以严格遵守的原则。完备主义原则。人们常说人无完人，的确没有一个人是十全十美的，但是每个人都有一颗追求完备的心，不论生活还是工作，我们都想过的好，干的好，尤其是在工作中，我们更
12、应当100%的要求自己，100%的完成工作任务。有人认为，虽然没有完成100%，但达到99%就相当不错了，但是在京瓷不允许员工有这样的想法，要求员工不折不扣的完成制造和销售目标。我们物业管理工作也是如此，在各项工作中都要不折不扣的完成，削减失误、削减偏差，比如我们的回访工作，必需要求100%回访，不允许有一户遗漏，有时候或许就是因为一户未回访而影响了整体满足度，贯彻完备主义虽然不简单，但只要有追求完备的坚毅意志，我们肯定能丝毫不差的完成目标。玻璃透亮原则。不论是内部管理还是对外服务，以透亮化的管理方式进行管理服务，让全体员工和小区业主随时了解公司的经营状况，例如随时公示我们在物业管理中的投入、
13、支出状况，物业管理费收取状况，为业主供应的服务项目，物业公司的盈利及亏损状况，这些数据、信息的公示，一方面有利于员工清楚的驾驭应当削减哪部分开支，哪些工作须要调整工作方法，哪些工作还须要加强，从而实现全员参加经营。另一方面有利于让业主了解我们的服务，理解我们的服务，从而支持我们开展各项服务工作。读了阿米巴经营，对我们如何打造激情四射的集体也有肯定的启发。首先要有统一的坚决不移的目标，其次并要怀有能够渗透到潜意识中的剧烈而长久的愿望，并且用将来进行时看待自己的实力，假如拥有无论如何也要胜利的剧烈愿望，并且坚持不懈的付出努力，我们的实力就肯定能够提高。再次就是各部门携手发展，虽然每个部门是一个独立
14、的小团体，但都是隶属同一个公司，是同舟共济的共同体，全部要相互合作、共同发展，只有携手为业主供应服务，才能赢得客户的满足。阿米巴经营，一个质朴的经营理念，带领京瓷走向了胜利，我们都要学习这种经营理念，树立远大目标，每天全力以赴，把企业当成自己的家，精打细算过日子，在体现每个人经营意识的同时，也要体现我们每个人的责任、价值，让生活在维邦物业这个大家庭中的每一位成员都感觉到华蜜，“今日全力以赴了，就能看到明天，这个月舍命工作，就能看到下个月，今年全力以赴，就能看到明年，”信任我们每天的全力以赴定能换来明天的精彩辉煌。阿米巴经营读书心得篇4从事管理工作已有两年，但是真正领悟到什么是管理，我认为是从现
15、在才起先。因为遇见了稻盛和夫先生这位颇具传奇色调的日本实业家，他的阿米巴经营模式让我感受到管理的奇妙力气，同时给我带来如下深刻的启示。首先谈谈阿米巴，阿米巴事实上是一种变形虫，此种生物可以依据外界环境(宿主)的不同变更自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。看似特别简洁的生物，但从中我感悟至深的是：1.变更方能适应;2.生存才是王道。从管理的角度来体会这两者，大则企业，小则部门都会遇到这样的问题，随着本身的发展，人员和设备的数量总会增加，假如遇到要实现比以前多50%的产值的话，你会同意须要增加50%的人员和设备吗?许多人的回答是：不须要。的确，特别不须要，也不允许须要，缘由很简洁
16、假如经济不景气，订单量削减，只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预料目标完成不了。但是如何解决这个增加值不对称的问题呢?答案只有一个：变更方能适应，运用管理手段提高工作效率，增加每一个员工的单位时间附加值，只增加一到两成的资源。还有这么一种状况，假如以前须要10个人完成的工作量，现在工作量小了，只须要8个人就可以完成，作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办?对，采纳阿米巴的管理手段，变更方能适应，将其他多余的两名员工安排到其他地方，让这个小型阿米巴始终主动惊慌的工作氛围，严格禁止他们进入生产厂区。古人云：“小人闲
17、居为不善”，的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情，胡思乱想起来，对于工作是要不得的。所以竟可能让员工都忙起来，让他们酷爱的自己的工作，因为只有喜爱才能让人感觉不到累。以上是对变更放能适应的浅谈，下面谈谈生存才是王道。企业或者是部门经营者假如达不到股东们预料的目标，通俗点讲:赚不到钱，结果只有一个被淘汰。人类社会在这点上表现的不够显著，因为我们有许多福利保障机构和慈善机构，但是自然界的生物群体却尤为明显，适者生存这是几百年前的达尔文提出的，现在大家也是供认不讳。作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的，就像跟兄长在一起说道：“赚不赚到钱是另外的，能在这个环境中生存下来才是当务之急。”所以，有
18、必要学习阿米巴的生存精神，变更再变更，努力再努力，胜利总会向我们招手。其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建：1.划分成小集体，明确职能;2.能应对市场改变的敏捷组织;3.支撑阿米巴经营的经营管理部门。阿米巴的成立的前提条件：1.把组织细分为事业组成单位;2.阿米巴之间的定价;3.领导须要具备经营哲学;4.各个阿米巴须要彼此信任，敬重。在此提出关键两点：1.单位时间核算表;2.经营的意识;全部的企业特殊是大企业，许多员工都不知道自己每天究竟工作是干什么，不清晰究竟一天干下来为公司创建多少价值，因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很简单忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就
19、特殊强调此项，特殊引进“单位时间核算表”，其计算公司为：单位时间附加值=(销售-经营费用)/(正常班数+加班数)，将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体的日完成目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创建多少价值，今日的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下步应当如何处理。领导者必需具备经营意识，第一，如何保持每个阿米巴即相互竞争又相互合作;其次，如何适应外界的变更而变更阿米巴的数量和规模;第三，如何在管理中将销售最大化，经费最小化;第四，如何将自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的
20、主角。再次，谈谈从阿米巴经营中透视的胜利方程式：胜利=思维方式热忱实力，稻盛和夫先生指出三者是构成胜利的关键要素，其中以思维方式和热忱最为重要，阿米巴的管理很好的呈现了思维方式热忱，后续将深化剖析，至于实力这各因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本其次通讯在聘请员工时强调：1、一流高校的人才跟一般性高校的人才一视对待;2、高学历的人才跟一般学历的人才一视对待;3、有深厚背景的人员实行拒绝的原则。可见老先生对实力这个东西并不持赞许的看法。因为老先生作为一个实业家，体会到的东西或许更深化，更透彻。正如他说的：人格第一，志气其次，实力第三。最终送上京瓷公司的经营理念：“追求全体员工物质与精神
21、两方面华蜜的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”_ueditor_page_break_tag_阿米巴经营读书心得篇5建议阅读的人群：大中型企业的董事长、总裁、总经理、副总经理、事业部长、企业接班人、对企业构建有志和有爱好人士、商学院学生等，对制造业尤为有意义。本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点困难，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得生疏和麻烦。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人
22、的团队创业起先，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营实力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门)，以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培育具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参加经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化(其实许多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深邃干嘛，但其实有他的内涵之处)。一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛实行了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的缘由)，而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对
23、部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的状况下制造部门的收入只有21万，立即削减了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清晰对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算复原到原有水平。二、培育具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，许多商学院的理念就是如此，要培育自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的实力提升，这
24、是企业最重要的财宝之一。三、实现全体员工共同参加的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告知大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要全力以赴地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面华蜜的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营状况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为
25、并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很缺憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以常常的状况是我们在不了解财务状况，也不特殊明确公司战略步骤，甚至不清晰一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信念，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要留意的问题。再往下讲就是经营哲学了，稻盛的活法、敬天爱人等，一方面对别人的就是说“敬天爱人”，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益;另一方面，也要求员工工作要全力以赴，代表思想是：你做一个事，假如没胜利那肯定是因为你没有尽全力，假如你一天24小时在为这个事而努力，那你肯定能办成。属于典型的日本文化
26、。写了构建阿米巴的缘由和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应当依据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培育年轻人才担当领导，组成能应对市场改变的敏捷组织。本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出刚好的对策。其实这就是一项特别先进而且具体的新奇会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变化莫测的市场环境。详细内容就不一一写出来了。阿米巴经营并不适合全部的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，
27、经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以找寻最合适的经营方式照旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要实行这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素养和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会担当产生内部冲突上升的风险。在中国实行阿米巴经营的几大难题：1.员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。2.定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是根据实际成本进行流转，而根据阿米巴经营的模
28、式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不供应实体物品只供应服务的阿米巴如何进行定价，如修理部门。3.业绩激励问题：目前中国实行的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神激励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会状况却在中国较不通用。当然，这种考核制度还是特别的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中特别有用，目前中国也有许很多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想，试着唤醒员工的激情和幻想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不行磨灭的指导意义的。稻盛和夫阿米巴经营读书心得5篇