《踢开创业公司扩张路上的四大绊脚石精品.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《踢开创业公司扩张路上的四大绊脚石精品.docx（7页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、踢开创业公司扩张路上的四大绊脚石一、团队规模增长过快 当Quarles在Playdom期间，公司被迪士尼收购。在半年内，公司招进来500名新员工，这种急速的扩张让公司的人力资源和财务系统都承受了很大的压力。依据这一次的阅历Quarles认为创业公司在团队扩张时应当监控三个指标，确保公司的人力组织系统不会崩溃。 1.首次担当基层管理者的比例是多少? 随着团队的急速扩张，必定有一些基层的优秀员工被提拔到管理岗位，他们的业务或技术实力很强，也与公司的文化很契合，但是缺乏管理的阅历。对于技术公司来说，的确会倾向于提拔一位斯坦福的CS博士，但是这样的领导者比例过高，也会造成公司基层管理的混乱。 假如一个
2、团队在短时间内以倍数扩张，那么就须要监控首次担当基层管理者(管理阅历不到1年)的比例，而警戒线是30%，超过这个比例，就须要踩刹车，并且在管理团队内提出以下这些问题： 基层领导者对于核心决策的理解和执行是否清楚和顺畅? 基层领导者是否会与他的组员1对1的深谈? 新的基层领导者对于业务的反馈报告质量如何? 他们是否对自己目前的工作状况感到满足? 假如在提出这些问题后，得到的答案并不满足，那么就须要进行刚好调整，例如加强对团队的培训，为技术出身的管理者配备具有管理阅历的搭档等。 2.新的基层领导者能否快速而正确地汇报自己的工作? 还有一个早期报警标记是新的基层管理者是否能快速而正确地报告和反馈自己
3、的新工作。出现这种状况代表他们面临挑战的困难性高出了他的接受程度，使他没法在较短的时间内确定和完成自己的团队目标。 Quarles认为一旦发觉这种迹象，首先应当重新与这位基层管理者进行沟通，帮助他确定自己的团队目标。若经过几次的沟通仍旧无法达到预期，那么他可能的确不适合管理岗，让他去到自己合适的岗位上会更好。 3.文化和制度的建设是否跟上? 许多创业公司在扩张期甚至扩张以后，仍旧保持着初创期的组织文化和架构，在制度上并没有跟上。扁平化的架构和自由的文化在许多时候的确能促进创新，尤其是在公司规模小的创业初期。 但是公司的团队规模扩大之后，再运用扁平化的架构，没有完善的制度，对于创新或者释放人才的
4、战斗力，可能会产生反效果，最终许多公司不得不补课。例如Quarles所在的Playdom被迪士尼收购之后，她就得调整公司的架构和文化，与迪士尼进行对接，并且在这个过程中担当沟通者的角色。最终Playdom在保持着高创新力的同时，人事制度和工作流程都更加完善。 二、收入增长模式转变 收入是一个公司的生命线，公司的扩张不仅是团队规模，用户数量的增长，更重要是带来收入的增长。什么样的收入增长是质量更高的，Quarles提出了两个创始人须要关注的点： 1.与过去相比，公司的收入增长来源是否有改变? Quarles去到OpenTable时，这家公司已经过了初创期。这家公司的主业是网上订餐服务，在之前它的
5、业务增长主要来自于尽量多的增加签约店铺的数量，以丰富用户的选择。但这个阶段已经过去，它的增长催化剂已经改变。 对于较早期的创业公司，在发展过程中业务有调整是很常见的，进入扩张期做的事和刚创业时做的事不一样也很可能。最关键的是创始人得深化思索现阶段的收入增长策略会产生什么样的结果，同时也应依据实际的状况刚好调整。 详细到OpenTable，在度过初创期后，Quarles选择了休闲餐饮和海外市场作为新的收入增长来源。他们的业务从美国扩张到了英国和澳大利亚。在外卖方面，他们也依据不同地区的反馈数据对餐馆的类型进行了调整，并且会开发新的连锁餐厅。 2.是否有产生网络效应? 在创业的初期，OpenTab
6、le始终须要培育市场，建设餐厅网络，把众多的餐厅连接起来。这是一个苦活，新增加签约餐厅和新获得用户的成本都相当高。在餐厅网络和用户数量提升到一个临界点之后，新签约餐厅和获得用户的成本起先降低，这进一步推动了对餐厅网络的建设，公司的业务也走上了快车道，而促进成本降低的就是网络效应。 创业者要时刻的监控公司的财务状况，视察成本的改变。网络效应是创业公司扩张的快车道，也是能否成长壮大的关键之一，创业者在创业初期就要思索自己的商业模式能否在将来形成网络效应，在创业的过程中，也要去推动和促成网络效应。当然，每一个公司的业务和模式都不相同，详细怎么做，须要创业者自己思索。 三、地理扩张 每一个创业公司，都
7、会有自己在地理上的基准市场，在这个市场可以把模式和打法验证成熟，也能获得接着扩张的资金积累。OpenTable是一个基于地理定义的业务，进入更多的地理市场代表着更多的餐厅、用户和收入。 但是不同的地理市场状况是不同的，创业公司做的不能仅是复制，而是比较不同，找到适合目标市场的打法，“出海”从来不是一件简单的事。为此，Quarles认为创业者们应当留意以下几个问题： 1.目标市场的开拓成本如何? 有一些市场的开拓成本相当高，这个成本包括经济上的成本和产品上的成本。假如不能以较低成本保留自己产品的优势，在这个市场的花费还高于可预期的收益，那么它可能不是一个合适的市场。 2.目标市场的文化差异是否难
8、以适应? 文化差异可能包括语言和用户的习惯。假如目标市场的用户运用的语言与原产品不是同一种，甚至拥有多种不同的语言(例如印度)，那么须要做本地化的翻译和调整。而即便没有语言壁垒，用户习惯的不同也须要适应，例如在OpenTable在美国的产品分类是早餐、午餐和晚餐，在澳大利亚则是早餐、午餐、下午茶和晚餐。 3.目标市场在支付手段上有何差异? 在不同的市场，用户的支付偏好会有不同，有的喜爱用现金，有的运用信用卡，即使是在线支付手段，也各有各的标准。作为想要进军海外的创业公司，必需考虑到这种偏好，并且依据详细状况进行优化，比较好的方式是与当地的相关企业合作。 四、用户增长与系统容量 当活跃用户达到某
9、个里程碑时，先别急着庆祝，因为这里也藏着风险，就是用户数超过了你的系统承载实力。Quarles经验过多次用户增长的里程碑，也遇到过几次系统的风险。她认为，在用户激增前不做打算是危急的，但“过度投资”也会带来奢侈，这是一个麻烦的平衡，最好的策略是实行小步骤来构建可扩展的系统。Quarles认为创业者应当问自己以下的问题，以便实行行动： 1.怎么在用户快速增长的同时修复系统? 就像汽车厂商会通过极限状况来对汽车进行测试一样，在一般的状况下，创业公司也较难针对用户快速增长的状况作出预案。Quarles以Playdom的状况举例，他们会监控嬉戏的DAU，也会运用沙箱测试和Beta测试来测试用户增长的场
10、景。但是当一款嬉戏在短时间内DAU达到1000万时，整个嬉戏还是接近崩溃。这种状况好像不行避开，而创业者应当做的就是在这个实际的，系统接近崩溃的状况里学到点什么，包括怎么协调资源，怎么修复它，这样在下一次用户爆发式增长时能够做好打算。 2.是否做好了大型发布的监控和分析? 除了发生用户爆发增长时对系统的处理和修复外，还可以做一件事，就是对用户的活动进行监控和分析，尤其是进行大型发布时。Playdom就有一套机制，有特地监控系统和团队在大型发布时进行监控，为团队内的每位工程师都安排了一个指标。有了这套机制后，发生问题的几率大大降低，而Quarles又把这套机制带到了OpenTable，同样取得了良好的效果。