华为新员工培训方案范本.docx

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1、华为新员工培训方案华为新员工培训方案1 第一条 入职培训的目的 1.使新进人员了解本公司概况及规章制度，相识并认同企业文化 2.使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，尽快进入岗位角色，融入新的环境中来。更快地胜任拟任岗位的工作并遵守规定，削减双方磨合的时间。 其次条 培训的对象 企业新进人员。 第三条 培训的时间 新员工入职培训期一个月，包括15天的集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。 第四条 培训的内容 1、企业概况：公司创业发展史、企业现状以及在行业中的地位、发展目标、组织机构、各部门的功能和企业的经营业务。 2、企业管理制度：薪酬福利制度、企业奖惩制度、员工行为规范等。 3、职业

2、礼仪。 4、职业生涯规划。 5、人际沟通技巧。 6、介绍沟通。 第五条 培训阶段 1、公司总部培训。 2、所在部门培训。 3、现场指导。 第六条 培训安排支配 培训安排支配如表1 所示。 表1 培训安排支配日程表 培训课程 实施时间 培训地点 培训讲师 培训主要内容 军训 7天 部队 1、增加学员的国防意识 2、提高学员的集体主义精神 3、培育学员吃苦耐劳的品德 企业概况 2个课时 集团学院 1、企业的经营理念和历史 2、企业的组织结构 3、企业的经营业务和主要产品 4、企业在行业中的竞争力状况 职业礼仪 2个课时 集团学院 1、个人仪容仪表规范 2、待人接物行为规范 3、社交礼仪 企业管理制

3、度 2个课时 集团学院 1、薪酬福利制度 2、奖惩制度 3、员工日常行为规范 4、员工考勤制度 5、劳动关系制度 企业文化 2个课时 集团学院 1、企业价值观 2、企业战略 3、企业道德规范 职业生涯规划 2个课时 集团学院 1、职业目标的设立 2、目标策略的实施 3、内外部环境分析 4、自我评估 人际沟通技巧 4个课时 集团学院 1、沟通的意义 2、沟通的障碍 3、沟通的技巧 4、沟通的原则 介绍沟通 4个课时 集团学院 企业领导和优秀员工与学员开放式的互动沟通 企业参观 0.5天 企业公办场所 参观企业 第七条 各部门及现场指导培训的重点在于培训学员的实际操作技术、技能。其要点如下： 1、

4、拟任岗位的工作技能及工作方法; 2、日常留意事项。 第八条 从事培训指导的人员本身必需具备丰富的专业学问、娴熟的工作技巧，并且能耐性、细心地解决学员在培训期间所遇到的问题。 第九条 带训人员若表现突出，企业将视状况赐予嘉奖。反之，若带训人员工作不仔细、不负责，企业会视状况赐予惩处。 第十条 培训考核 培训期考核分书面考核和实操考核两部分。 集中脱岗培训以书面考核为主，在岗培训以实操考核为主，满分均为100分。企业执行3%的末位淘汰率，由员工所在部门的领导、同事及人力资源部共同鉴定。 第十一条 培训效果评估 人力资源部制定调查表进行培训后跟踪，以使今后的培训更加富有成效并能达到预期目标见表2。

5、表2 企业培训效果评估表 姓名 职位 所属部门 评估日期 课程名称 培训讲师 评估人 姓名 职位 所属部门 评估日期 培训的目标 培训内容的难易程度 培训的方式 对今后工作的帮助 讲师的风格 对这堂课程的总体评价 建议 第十二条本制度自发布之日起执行，说明权归企业人力资源部全部。 华为新员工培训方案2 华为每年都会从高校聘请大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际阅历，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训;2 编程基础培训;3业务学问培训;4转正答辩考核;通过三个月的试用期培训，大部分员工能够驾驭规

6、模软件开发所须要的基础学问并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、 开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中具体讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量限制体体系有了也许的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、 编程基础培训 新员工在三个月试用期内必需通过两门基础学问考试：1 编程基础;2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分

7、为a、b、c、d四等，打d的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1.编程基础考试 依据语言分为c/c+类和java类，每月实行一次，每人有三次机会，考试100分(满分100)为通过。 内容主要包含数据结构、c/c+编程以及公司总结的在开发过程中简单出错的学问点，详细包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问限制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题(含单选、多选)/推断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c+基础培训，平常复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次;考试试题主要从公司题库中抽取。

8、 2.编程规范考试 编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格(满分100)。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择(单选、多选)/推断，考试以“编程规范”为依据出题。 统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。 部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础学问，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰

9、或转测试，因此使新员工有肯定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司起先就养成较好的学习习惯。 三、 业务学问培训 业务学问是指与项目相关的学问，主要培训责任人为导师(新员工入职后会安排一个导师，一般为入职比较久，项目骨干，类似于uc的入职引导人)。培训主要有三项：1 熟识项目;3 学习经典案例;2 修改bug。 1.熟识项目 新员工由导师负责熟识项目的整体学问，学习项目组的培训资料，然后重点学习某一模块，新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块。新员工定期(二周或一个月)输出学习汇报胶片，在项目组中进行汇报讲解。 部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训，培训内容为本部门开发运用的平台或组件以

10、及开发过程中须要的业务学问。 2.学习经典案例 公司有经典案例库，案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug中积累的典型阅历教训，通过经典案例学习可以有效的汲取阅历，避开或削减重复错误。 3.修改bug 业务学问的培训主要通过修改bug，新员工刚起先一般做项目维护，一周内就会支配修改bug。修改bug的过程实际是在有压力条件下，有目的地学习过程，新员工解决了一个bug后，往往更有成就感，能够激发学习的欲望。 实际过程中发觉，通过修改bug熟识项目整体、深化理解模块是很有效的，我所在的项目组经验过5名新员工，无论基础好坏，通过修改bug的培训，基本上2个月后都能独立修改一个模

11、块的问题。 四、 答辩考核 新员工在三个月试用期满，编程基础考试通过后，打算答辩胶片，描述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3-4个项目经理或骨干员工组成评审专家组，对新员工进行答辩考核，形式跟毕业论文答辩差不多。考核内容包括公司文化，编程技术，业务学问，答辩成果分为a、b、c、d四等，a为优秀，占5% 左右，b为良好，占40%，c为合格，占50%，d为不合格，3%5%，d被淘汰。 一般员工培训 在华为近三年里，我印象深刻的是项目开发中似乎从来没有搞不定的事情，并且最厉害的是任何事情可以安排给任何人，起先眼看就搞不定，可到最终都能搞定;我经验的项目有两次在将要完成开发转测试的时候，有人离

12、职了，并且模块比较困难，找了一个新员工，最终都搞定了。我后来想老大为什么那么自信?其实主要缘由是他有靠山，关键时候假如真搞不定，他可以向上恳求救济，甚至是跨部门帮助，公司有那么一批人的确阅历丰富，真是老将出马一个顶俩，其实好多时候他们不用出马，指引一下就好了，我做通信的时候就向一些老家伙求助过。 我觉得公司人才积累主要是靠日常培训体系，华为始终重视员工培训，有一成套的制度，总结一下，大的方面主要有四个：1 经典案例库;2 培训讲师制;3技术等级制;4培训组织形式。 一、 经典案例库 软件开发过程中错误是不行避开的，避开重复错误是关键，一个团队避开重复错误的实力确定他的软件开发质量和开发实力。华

13、为避开重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。华为公司有很浩大的经典案例库，记录着各个项目各个时间犯过的典型错误以及开发过程中典型问题的解决方法。 经典案例库的建设是通过强制+激励的方式，公司要求每个部门每个月都要提交经典案例，由公司进行筛选，通过的会对提交人进行嘉奖。 各个项目组一般也有经典案例库，这些案例就是自己项目开发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法。 二、 培训讲师制 阅历丰富、技术水平高的员工是公司的珍贵财宝，而这些员工迟早是要脱离开发一线，因此在他离开开发一线前，要最大程度的让他的阅历得到传承。公司构建培训讲师资源池，由技

14、术水平较高的员工组成，要求资源池输出培训，并作为绩效考核的一部分，为了激励培训，培训讲师有培训课酬。 三、 技术等级划分 刚从高校毕业的新员工，由于不懂得东西多，再加上对项目开发比较新奇，是学习主动性最强的一年，也是编程技术提高较快的一年。之后项目进入维护期或增量开发期，已经驾驭的学问就能够满意项目开发的需求，学习主动性下降。 事实上，对于软件开发，能够完成和能够做好有特别大的差别，软件质量的凹凸依靠于开发人员的技能，熟识内存管理机制、对象模型、设计模式的开发人员能够使代码有更好的稳定性、效率和可维护性。 为了激发员工提高技能的主动性，华为实行了技术等级制，从4个方面来正向牵引： 1. 技术级

15、别初级到七级，每一级都制定了具体的可参照的标准，包含两大部分：1) 绩 效指标;2) 业务实力;3) 技术实力;级别越高对技术要求越深化，越强调设计实力，例如1级具有独立的模块设计实力，2级要求具有架构设计实力; 2. 强调培训输出，高级别的员工必需输出培训课程，为部门内低一级的员工进行培训， 并作为升级的条件; 3. 为全部员工建立培训档案，申请升级的员工必需完成本级别规定课程的培训，并通 过考试，培训课程由公司设计，有网课，也有讲座课程; 4. 升3级以上的员工必需有申请的专利。 华为公司的工作机是不能连接外网的，编程过程中遇到问题不能去google、或百度，只能通过公司的技术论坛发帖，不

16、过几乎全部的问题都能很快得到解决，这就反映出公司的人才培训是相当有效果的。 四、 培训的组织形式 公司在组织上通过设立技术委员会、技术资源池和培训经理、培训接口人来保证培训的正常运作。 每个产品线设立技术委员会，有4级以上技术专家组成，统筹产品线的技术规划探讨和技术培训、技术考核。各个部门设立技术人才资源池，成员为各个项目组骨干，由各部门的系统分析组重点培育，目标是成为系统分析组成员和某方面技术专家，资源池保证每月至少有一次技术沟通。 每个部门设培训经理和项目组培训接口人，培训经理：一般为兼职，依据各项目组的需求，支配培训，包括协调培训老师，支配培训时间地点，培训效果跟踪，为培训老师申请课酬，

17、以及培训资料归档。 项目组培训接口人：一般为兼职，负责在每个月收集培训需求，报给培训经理。部门内培训向项目组传达，督促大家参与培训。项目组在工作中有新技能需求的时候都可以报培训经理。 产品线每个季度会组织培训满足度调查，并进行排名，督促各个部门的培训。 uc新员工培训建议 我们公司与华为在业务和技术需求方面有很大的不同，但在新员工方面，我们与华为有许多相同点，聘请的主力是应届毕业生，应届毕业生的典型特点是：编程基础如内存访问、多线程等不扎实，对程序效率不敏感，编码不规范，同时又具有很强的学习欲望和精力，我觉得我们目前对新员工技术培训太少，对应届生的新员工的培训可以借鉴华为的基础学问培训+考核的

18、方式，详细建议如下： 1. 设立部门新员工技术培训接口人，负责技术培训支配; 2. 统一进行编程基础(含编程技术和编码规范)培训和考核; 3. 分部门进行业务学问培训和考核; 4. 增加转正答辩考核。 华为新员工培训方案3 一、新员工报到： (一) 报到对象：华为公司全体应届新员工 (二) 报到时间：每年3月至8月 任选一个时间段(每周六均支配报道接待) (三)报到依次： 1、关注公司校内聘请网站上人事处发布的公告; 2、在公司校内聘请网站上自行选取报道日期(无限次修改); 3、前往公司深圳总部报道(全国各地分区域发放相应补贴); 1)毕业前报道：未领取毕业证、学位证，到学校教务处开取相应证明

19、; 2)毕业后报道：带毕业证、学位证、四六级证书、派遣证、党组织介绍信; 备注：可依据自身状况确定是否迁移户口，是否迁户口影响不大。 4、办理入住手续：统一入住华为单身公寓百草园; 5、办理报道手续：提交毕业证、学位证、四六级证书、身份证原件及复印件，提 交派遣证、党组织介绍信、户口迁移证原件、三方协议原件。 二、新员工入职： (一)办理入职前提条件：通过入职体检(按公务员标准执行)。 备注：每周日上午体检，下午给初检没有通过者通知，没收到短信者默认体检通过。 体检没有通过者有其次次体检机会，其次次没有通过者可以自己到三甲以上医院复查，并将结果提交给公司;若体检照旧不合格，公司可最多延长其三个

20、月的养息假期，养息好后再到公司报道。 (二)新员工参加培训的第一天，即为入职的第一天。 三、新员工培训： 1、大队培训： 主要内容：公司文化介绍(六大核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取 、至诚守信、团队合作)、高层领导/金牌员工沟通、观看主题电影、团队合作模拟演练(户外活动体验)。 时间支配：五个工作日(周一至周五)， 每天： 07：30-07：50 晨跑、早操 地点：公司机加中心; 08：30-12：00 培训 地点：公司培训中心; 13：30-18：00 培训 地点：公司培训中心; 19：00-21：00 培训 地点：公司培训中心。 其他说明：周五下午签署劳动合同，一式两份

21、。 2、一营培训： 1)公司运作及服务流程规范培训： (1)主要内容：了解公司运作基本流程，以及员工对内/对外服务流程规范; (2)培训周期：2到3天; (3)培训方式：授课; (4)考核方式：上机考试，每人有一次补考机会，考核不通过有相应的惩处措施，总体而言比较严格。 2)产品学问培训： (1)产品线：无线、光网络微波、接入网数通，其中无线包括gsm、td-scdma、 wcdma。 (2)培训周期：依据详细支配由一个月到两个月不等，_年以前的培训基本维持在3-9个月，近年由于一线缺人，培训周期压缩。 (3)考核形式：每周1到3次考试。 (3)备注： a.产品线由你的报道时间和公司支配确定，

22、每月支配不同产品的培训; b.无线产品线较为轻松，光网络微波80%以上为探讨生，接入网数通课程最紧、考试次数最多、压力最大; c.本次安排的产品线，确定了你今年所从事的产品线(假如选择产品经理)，对于客户经理没有产品及专业背景限制。 d.无线产品线照旧为行业内最大的销售额来源，也是通信行业最基本的发展源泉，现今以及将来，其他产品线乃至整个电信行业都主要围围着无线产品绽开。 3、一营实习： 1)实习周期：2个月左右; 2)实习地点：全国各地办事处技术服务部(全国共27个办事处); 3)安排原则：各地项目所需相应产品线的员工，一般安排至远离籍贯及毕业高校所在地; 4)安排责任人：中国区干部部; 5

23、)实习内容：工程督导、项目经理(pcm)、安排限制经理等，帮助主要负责人完成相应 工作。工程督导主要负责到一线督导基站搬迁、扩容项目的实施、网络整改及优化等工 作，出差频繁，较为辛苦。项目经理和安排限制经理主要是依托excel工具，完成周 报收集、整理及上报，帮助领导监控项目的进展，要求具备较强的沟通及办公实力。 6)培育人：实行导师制，导师负责新员工办事处实习期间的学习和工作安排的制定及考核。 7)考核形式：每周提交周记，每月初提交月学习及工作安排，每月末提交当月的考核，实习结束时有一次答辩，提交答辩ppt、实习总结文档、实习考核文档，最终考核成果由新员的答辩成果及平常表现确定，分别主要由导

24、师及主管给评价成果。 4、二营培训： 1)一营实习结束后，一般会到深圳总部参与50个工作日的二营培训，主要培训内容为：展厅宣讲考核、客工部实习、ppt制作及宣讲实力培训、投标及商务培训。 2)其中展厅实习主要给来自全世界各地的政企高官、一般企业客户讲解公司产品，中文讲解技能均要求。 3)客工部实习主要接待来自世界各地的政企高官、一般企业客户，负责其在深圳的住宿饮 食消遣，由公司供应每天_w左右的经费。 4)_年中国区新员工取消了二营实习(中国区一线缺人，缩短培训流程)，全球的新员工有二营培训。 5、部门培训： 1)岗位安排：一营实习结束或二营实习结束后，公司干部部会与新员工沟通，先征询新员 工

25、自己的意愿，选择客户线(客户经理)或产品线(产品经理)，再统一召开会议，进行 电视会议，以面试的形式进行简短的沟通(3分钟时间)，最终综合个人意愿、岗位匹配 度及一线需求确定员工的岗位。 2)华为公司的市场部分为客户线和产品线，产品线中又分为专项产品经理(偏技术型)、全网产品经理(偏商业询问、方案策划及推动)、投标经理、商务经理等，后两个属于投票共享中心(部门在公司中国区总部廊坊，哪里有项目到哪里支持)，全网产品经理属于客户解决方案拓展部(部门在公司中国区总部廊坊，哪里有项目到哪里支持)，专项产品经理属于_产品线解决方案拓展部(安排至全国各代表处长驻)。 3)客户经理背70%销售指标，专项产品

26、经理背30%销售指标，其他岗位不背销售指标。 4)客户经理每2年调任一个工作地，专项产品经理每4年调任一个工作地。 5)安排好部门后： (1)客户经理：干脆到办事处报道，参加项目。 人数比例 本科生：探讨生1：5 男：女1：19 (2)专项产品经理：接着在中国区总部廊坊培训1个月左右的产品学问，加深相识。 人数比例 本科生：探讨生1：6 男：女1：5 (3)全网产品经理：到部门参与2周的部门培训(廊坊)，主要内容为商业询问、经济分析、胶片制作及宣讲实力提升、展厅宣讲培训等。 人数比例 本科生：探讨生1：9 男：女1：1 (4)投票经理、商务经理：到部门参与2周的部门培训(廊坊)。 人数比例 本

27、科生：探讨生1：8 男：女1：1 说明：以上数据根据_届应届新员工安排结果得出，没有足够数据支撑整个公司部门内的真实数据，仅供参考。 参考：市场部人数比例 客户经理：产品经理1：1.6 6)正式进入部门后，一般由导师指导其接触并适应新工作环境。 四、其他说明： 1、实习期6个月，届时转正答辩。 2、办事处实力pk：客户经理>产品经理>服务经理。 3、工作一段时间后，可以转岗(前提条件：在本部门工作中绩效为良好)。 4、考评等级：a 、b+、b、c、d，奖金与加薪与考评结果干脆挂勾，以绩效为导向，劳动看法是最根本也是特别重要的一项指标。 5、每月最终一个周六为公司例行加班日，年底可转

28、换为年休假或折算为双倍工资。 6、上班时间：09：00-12：00 14：00-18：00。 打卡时间：08：30前、18：00后。 相关说明：公司一般都是09：00起先上班，但要求08：30前打卡。 7、公司内部有着丰富的资源库可供查询、下载、参阅，求助平台特别便利，可以在任何时间给任何一个相关责任人求助，并在第一时间得到回复。 不论你是通信本专业，还是其他工科专业，甚至是外语、文学类专业，都须要学习2到3个月的通信产品学问，并须通过相应的考试，并且要在今后的工作中驾驭产品原理及性能。其实华为很重视新员工/应聘者的学习看法及学习实力，对于新人舍得花时间、人力及资金去培育，特别宽容。 8、社会

29、聘请：本科生要求三年以上相关行业工作阅历，探讨生要求两年以上相关行业工作阅历，可以由公司员工内部举荐，通过公司统一面试即可。 华为新员工培训方案4 为了让员工在7天内快速融入企业，管理者须要做到下面七点： 1.给新人支配好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置四周的同事相互相识(每人介绍的时间不少于1分钟); 2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互相识; 3.干脆上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业实力、家庭背景、职业规划与爱好爱好。 4.hr主管告知新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 5.干脆上司明确支配第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎

30、么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。 6.对于日常工作中的问题刚好发觉刚好订正(不作指责)，并赐予刚好确定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里; 7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消退新人的生疏感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多闲聊，不要在第一周谈论过多的工作目标及赐予工作压力。 第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好 (830天) 转变往往是苦痛的，但又是必需的，管理者须要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面供应五个关键方法： 1.带领新员工熟识公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等

31、; 2.最好将新员工支配在老同事旁边，便利视察和指导。 3.刚好视察其心情状态，做好刚好调整，通过询问发觉其是否存在压力; 4.适时把自己的阅历刚好教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工非常看重的; 5.对其成长和进步刚好确定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4c、反馈技巧。 第3阶段：让新员工接受挑战性任务 (3160天) 在适当的时候赐予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。 1.知道新员工的特长及驾驭的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求; 2.多开展公司团队活动，视察其优点和实力，扬长提短; 3.犯了错误时给其改善的机会，视察其逆境时的心态

32、，视察其行为，看其的培育价值; 4.假如实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很简单犯的错误就是一刀切; 第4阶段：表扬与激励，建立互信关系(6190天) 管理者很简单吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：刚好性、多样性和开放性。 1.当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方刚好赐予表扬和嘉奖，表扬激励的刚好性; 2.多种形式的表扬和激励，要多给他惊喜，多创建不同的惊喜感，表扬激励的多样性; 3.向公司同事展示下属的成果，并共享胜利的阅历，表扬激励的开放性; 第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91120天) 对于新生代员工来说，他们不

33、缺乏创建性，更多的时候管理者须要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。 1.激励下属主动踊跃参加团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和激励; 2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的阅历要多进行会议商讨、共享; 3.与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去确定他们; 4.假如出现与旧同事间的冲突要刚好处理; 第6阶段：给予员工使命，适度授权(121179天) 当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点： 1.帮助下属重新定位，让下属重新相识工作

34、的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向; 2.时刻关注新下属，当下属有负面的心情时，要刚好调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、无趣的问题时，要转换方式，从正面主动的一面去解除他的问题，管理者的思维转换; 3.让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝合人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素养; 4.当公司有什么重大的事情或者激昂人心的消息时，要引导大家共享; 要求：随时随地激励下属; 5.起先适度放权让下属自行完成工作，发觉工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位;

35、第7阶段：总结，制定发展安排(180天) 6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展安排，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤： 1.每个季度保证至少12次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法; 2.绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距); 3.领导的评价包括：成果、实力、日常表现，要做到先确定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依旧是反馈技巧); 4.帮助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，帮助他达成既定的目标; 5.为下

36、属争取发展提升的机会，多与他探讨将来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次; 6.赐予下属参与培训的机会，激励他平常多学习，多看书，每个人制定出成长安排，分阶段去检查; 第8阶段：全方位关注下属成长(每一天) 度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。 1.关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭受生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关切、多帮助; 2.记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步赐予表扬、嘉奖; 3.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝合力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。