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1、如何做好现场品质管理,课程大纲,品质基本概论,现场质量问题探讨与改善对策,如何有效执行制程管制,如何运用品质手法发掘品质问题,制程改善的技巧,品质基本概论,1. 何谓品质 2. 现场品质不良，对企业的影响 3. 品质的六个指标 4. 品质发展的趋势 5. 现场人员对品质的看法,深圳泰博数码有限公司,品质的迷思 ,何谓品质？,满足顾客要求的品质,狭义的品质 vs 广义的品质,深圳泰博数码有限公司,品质的三要素,深圳泰博数码有限公司,部门品质的要素,深圳泰博数码有限公司,现场品质不良， 对企业的影响,客户下单变成迟缓，也影响付款态度。工厂内部损失多、绩效差，侵蚀掉微薄的利润。内部滋生蔓延很多的管理
2、困扰，使管理者疲于奔命，也造成管理上的间接损失。,深圳泰博数码有限公司,产品品质良好的条件,功能符合需求使用性与操作性便利产要有特色品质稳定,深圳泰博数码有限公司,品质管理的衡量指针,体系的评价 质量体系审核不符合项的多少(审核报告)产品的评价 产品审核产品符合要求的程度（PPM）过程的评价 过程审核过程符合要求的程度（过程审核结果）客户的评价 客户满意客户满意度金钱的评价 质量成本质量成本占销售额的比率等,深圳泰博数码有限公司,现场品质的六个指标,深圳泰博数码有限公司,品质发展的趋势,品质的历史面,品质的概念面,品质的制度面,品检（QI）,品管（QC）,品保（QA）,全面品管（TQC）,全面
3、品保（TQA）,品质是“检验”出来的,品质是“检验”出来的,品质是“设计”出来的,品质是“管理”出来的,品质是“习惯”出来的,全面品质保证,全面品质管制,品质保证,统计的品质管制,检验员,领 班,作业员,的品质管制,1980,1960,1940,1920,1900,品质管制与品质保证,深圳泰博数码有限公司,QA：,QC：,Do the thing right,Do the right thing,品保组织架构,进料检验 IQC Incoming Quality Control 品质检验 制程检验 PQC Process Quality Control 最终检验 FQC Final Qualit
4、y Control 出货检验 OQC Outgoing Quality Control品质保证 品质工程 QE Quality Engineering 品质管理 品质保证 QA Quality Assurance (品质稽核) (Quality Audit) 检验:发现问题,消除不良流动 管理:预防问题,解决问题,深圳泰博数码有限公司,现场人员对品质的看法,强化公司的体质依TQC活动来繁荣、发展。全员参加的活动QC活动全员都要参加，无一人例外。品质第一无论如何要工作的质第一。管理循环作工作时PDCA循环。重点指向解决特别重要的问题。用数据做根据于现场去发现、现实、现物。过程很重要不仅追求事情结
5、果，更要注重过程。从工程是我的顾客自己以外都是顾客。顾客第一站在顾客立场来作事。标准化遵守并活用标准化作业。变异管理比较数据的变异，并管理之。源流管理不仅下游管理，更需要上游管理。,深圳泰博数码有限公司,现场主管应有的心态,依照既定标准执行工作善于观察现场事务并发现异常积极寻求改善与解决对策创造良好的工作环境,深圳泰博数码有限公司,现场人员对品质的一般错误观念,品管做的愈彻底，生产效率就会愈低。质量管理是品管检验人员的责任，生产现场人员只要埋头做出产量就好，反正品管会剔除不良品。品管人员是老板请来管生产员工的，是与现场员工对立的。品管工作会产生成本，但对生产工作没有直接帮助。好的质量是检验出来
6、的。,深圳泰博数码有限公司,现场品质问题探讨与改善对策,1. 现场常见的品质问题 2. 现场品质问题的原因分析 3. 现场品质问题的改善对策 4. 实务演练,深圳泰博数码有限公司, 人力 Man 员工是企业所有品质作业、活动的执行者。 设备 Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 材料 Material 巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的 主要原因。 方法 Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业 的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。 环境 Environment 外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。,现场品质管理的
7、基本要素,深圳泰博数码有限公司,品质变异,环境Environment,方法Method,机器Machine,材料Material,人Men,工作面貌,检验,免检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,掌握品质变异的要因,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,深圳泰博数码有限公司,如何提升“人”的品质,工作教导：人员培训问题沟通：品质历史、突发事件、 专案改善。培养自主管理的精神,深圳泰博数码有限公司,如何培养自主管理,操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分
8、合格与不合格的产品、 自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率开展“三不”、“三分析”活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析 会议，分析内容：品质问题的危害性、产生品质问题的 原因、应采取的措施。,深圳泰博数码有限公司,如何提升“机”的品质,适用性评估： 加工能力、参数设置、规格、精密度 。 1.月/周的生产计划是否超出设备加工能力。是否 已考虑应急停机的生产方法。 2.参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行。 3.加工产品时设备负荷是否超过额定负荷，有生产 次品的隐患。对策是什么？ 4.设备额定精度是
9、否满足生产，生产中是否用SPC 控制精密度和准确度，如无，是采用何种方法， 有验证过吗？,深圳泰博数码有限公司,如何提升“机”的品质,保养与维修 1. 将保养与维修标准化，并予以培训和执行。 2. 坚持做好一级保养。（操作工人为主） 3. 监督设备管理部门做好二、三级保养。 4. 遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿 不予处理而继续生产的现象，应责任制度化。 5. 坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。 （重视慢性损耗。） 6. 做好备品/备件的验收，保管，使用工作。 7. 推行/落实相关的设备管理活动。,深圳泰博数码有限公司,如何提升“机”的品质,设备的操作和检测 1. 编制确实可行的
10、设备操作规程。2. 巡查操作规程的执行力。 3. 按规定时效点检。 4. 首检制度： 含故障修复后的首检、每日首检、批量首检。 5. 超负荷和病态生产的控制方法： 改变参数/降低效率/加油和清洁频次增多/更换 关键部件/抽检频次和数量增多/SPC管制等。,深圳泰博数码有限公司,如何提升“机”的品质,量测设备的管理 1.编制量测设备清单。（名称，编号，测量范围， 精度，校正周期，校正方法，使用部门等） 2.指定部门/人专门管理。 3.编制校正/操作/保养说明书。 4.标识量测设备/工具 5.建立使用人责任和使用方法培训。 6.遵守精密仪器的使用环境规定。 7.严禁将量测设备当生产工具使用。 8.
11、最好建立GRR。（量测系统的重复性和再现性）,深圳泰博数码有限公司,如何提升“料”的品质,原材料分类的管理 1.BOM要细致，正确。(料号/名称/机种/用量 等） 2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。 3.易于层别和区分领用材料防止出错。 1.防止其他型号的良品被误用。 2.防止设计变更，代用品的误用。 3.防止不良品的误用。,深圳泰博数码有限公司,如何提升“料”的品质,材料摆放和使用 1.“三定”（定位、定量，定人。） 2.“三比”（比样品，比图纸，比上次生产品） 3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。 4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。 5.设置防呆
12、措施和防呆治/工具。 6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。 7.要求供应商将料号尽量标示在零部件上。 8.将供应商包装规范列入进料检验项目。 9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。,深圳泰博数码有限公司,如何提升“料”的品质,设计变更、代用品、特采品常见的预防 用错料的方法 1.核对ECN（工程变更申请单） 2.写入生产指令单并用重点提示 3.变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品） 4.生产部门人员参加工程变更的发布会议。 5.将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴/ 挂到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人 将代用品、特采品通知单或样品取下。） 6.生产早会宣导和专
13、门人员跟踪。,深圳泰博数码有限公司,如何提升“法”的品质,没有不好的方法，只有不适用的方法。好方法是“实用、简单”而不是“漂亮、复杂”。好方法是“实践+分析”而不是“理论+扯皮”。好方法是综合运用，而不是死搬硬套。,深圳泰博数码有限公司,如何提升“法”的品质,“四化”建设：流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会
14、、方便作业，自然降低出错的概率；设计愚巧化：俗称防呆。,深圳泰博数码有限公司,如何提升“法”的品质,、品质历史档案建立；、运用PDCA管理循环来解决品质问题；、运用QC-STORY来解决品质问题；、QCC活动开展；、改善提案活动推行；、5S活动推行；、统计技术应用、编制QC工程图,深圳泰博数码有限公司,如何提升“环”的品质,1、软环境：团队氛围；团队文化；成长可能性。 2、硬环境：工作空间场所对产品的保护；温度、湿度；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；辅助设施、用品可能的危害。,深圳泰博数码有限公司,如何提升“环”的品质,3、环境的改变 推行5S活动，脏乱的环境不可能 生产出好产品 从企业“环境
15、”面貌改变“人” 的工作面貌 形成注重工作品质的企业文化,深圳泰博数码有限公司,现场品质管理的秘诀,1.一个中心 （品质第一）2.两个兼顾 （兼顾成本和效率）3.三现主义 （现场，现物，现象。）4.四确思路 （明确，正确，确实，确认。）5.5W1H （谁做，何时做，何地做，为何做， 如何做，结果怎样。）6.领导6艺术 （相谈，连络，倾听，说明，协助，执行。）7.QC7大手法 （新/旧）8.质量体系的八大原则/解决问题的8D方法,深圳泰博数码有限公司,现场的问题种类,工作效率不佳产品品质不良交期延误成本高又不能控制设备保养不落实员工士气低落,深圳泰博数码有限公司,现场常见的质量问题,设计品质不良
16、生产技术品质不良制程品质不良管理品质不良,深圳泰博数码有限公司,设计品质不良的原因,错误不良的设计，不可能有质良易销的制品。复杂的设计，导致更多的成本与不良机率。经常的设计变更，使制程紊乱，易造成混料。,深圳泰博数码有限公司,生产技术品质不良的原因,不正确或不适合的作业标准缺乏作业标准以致品质不一缺乏正确可信赖的生产工具缺乏正确的检验标准,深圳泰博数码有限公司,制程品质不良的原因,不 会 做 ：新进员工不适任、教导不良。疏忽做错：缺乏正确的工具、用错了作业 标准、纯粹的疏忽不注意。冤枉做错：进料不良、前制程不良、机台 精度的偏差、错误的工作指令 与标准。不愿做好：领导统御的问题、组织的问题、
17、缺乏激励或压力。,深圳泰博数码有限公司,管理品质不良的原因,进料检验不落实生产计划粗糙物料需求计划疏忽仓储管理不当领导统御方式不佳,深圳泰博数码有限公司,Quality is everybodys,job & Responsibility !,品质是谁的责任？,深圳泰博数码有限公司,品保部门的角色,现场品质问题的改善对策,不 会 做 ：派工予适任人选、给予作业标准、 做好工作教导。疏忽做错：工作标准化、运用防呆式的工具。冤枉做错：防止不良品进入生产现场、及早 检出机台偏差予以修护或干脆不 派工、使前制程不良不会流入次 制程。不愿做好：执行品质绩效考核制度、运用QCC 活动、针对现场主管的领导技
18、巧 予以训练、有效运用奖金制度。,深圳泰博数码有限公司,实务演练,深圳泰博数码有限公司,如何有效执行制程管制,1. 制程管制的步骤 2. 制程管制的依据 3. 制程管制的方法 4. 制程异常的处理 5. 在制品(WIP)的管制 6. 制程品质分析,深圳泰博数码有限公司,制程管制的步骤,1.确定制造流程制造流程图 2.制造流程解析5W2H 3.决定管制项目品质工程表 4.实施作业标准化实施教育与训练 5.管制图表的运用依据检验记录 6.制程能力解析是否符合规格或顾客的要求 7.问题分析解决寻找异常原因，采取改善措施 8.制程之继续管制延长管制界限,深圳泰博数码有限公司,制程管制的依据,作业指导书
19、制程检验规范制造通知单,深圳泰博数码有限公司,制程管制的方法,首件检查自主检查 检验站检查 制程巡回检查 重点制程管制,深圳泰博数码有限公司,首件检查,每制造批第一件产品须经制造及品保部门检验认可后始可继续生产，并将检验结果填入首件产品检验记录。,深圳泰博数码有限公司,自主检查,亦即作业人员本身应实施之检验，作业人员应依据作业指导书，查核其本身工作，如发现不良品无法立即修复或无法自行排除者，需将该物品放置于红色【不良品盒】中或标示不良。若连续发生不良，应立即向主管报告，经改正后始可继续生产。,深圳泰博数码有限公司,检验站检查,在制程中设置重要检验站，由作业人员依据制程检验规范进行检验，并将检验
20、结果填入制程检验记录。,深圳泰博数码有限公司,制程巡回检查,制程品管人员每天至少一次到各工作站、检验站稽核作业人员之使用材料、作业方式及仪器设定是否正确，同时抽查产品以随时了解制程质量状况，适时发掘问题，做好防治不良作业，并且将检查结果填入制程巡回检查记录。,深圳泰博数码有限公司,重点制程管制,对于影响质量之重点应设置管制图表，并悬挂于适当位置，以使作业人员及制程品管人员易于判定制程之变异情形，以达到预防之功效，并作为改正措施之参考。,深圳泰博数码有限公司,制程异常的处理,作业人员发现异常（连续发生不良）时，应立即向其主管反应，经改正始可继续生产。制程品管人员发现异常时，应将异常情形填入异常处
21、理单，依据异常矫正与预防措施作业程序办理，必要时得请制造部门主管下达停止生产指令，待改善后再行生产。,深圳泰博数码有限公司,在制品(WIP)的管制,备用材料、在制品必须放置于定位，标识其情况、数量，并加以适当的防护。待验批、合格批与不良品应分开存放并清楚标识。机种结束生产时，应将余料退回仓库，并定时做呆废料之处理。,深圳泰博数码有限公司,制程品质分析,制程品管人员每月应将制程检验记录汇总统计后，填入不良原因分析图，计算出月不良率，并绘制柏拉图，同时将主要不良项目作要因分析，研拟改善对策。,深圳泰博数码有限公司,如何运用品质手法发掘品质问题,1. 查检表：搜集品质的数据 2. 柏拉图：找出问题的
22、重点 3. 要因图：掌握异常的原因 4. 管制图：发掘潜在的问题 5. 直方图：找出变异的所在 6. 其它品质手法的运用 7. 实务演练,深圳泰博数码有限公司,使用品质手法的目的,有效地将数据（Data）经过整理与归纳，转变为信息（Information），以作为决策参考的知识（Knowledge）。,深圳泰博数码有限公司,查检表(Check sheet),为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的活动，可利用图或表的方式来检查。查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录，整理之后，就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏。查检表的功用：做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。做为特别调查
23、：盘点流程确认。记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。分为记录用、检核用的查检表。,深圳泰博数码有限公司,记录用的查检表,深圳泰博数码有限公司,检核用的查检表,深圳泰博数码有限公司,查检表种类,记录用查检表,检点用查检表,深圳泰博数码有限公司,柏拉图(Pareto diagram),柏拉图（Pareto Diagram）在1987由意大利人Vilfredo Pareto所创。应用于所得曲线的绘制，认为少数人拥有社会上大部分的财富，故只要控制那些少数的大财主，即可控制社会的财富，称为柏拉图原则。应用范围：根据收集的数据，以发生不良品原因、客户抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项目来分类，并
24、计算出各类所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形，来分析发生问题的主要原因。以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优先解决的对象。,深圳泰博数码有限公司,柏拉图的作法,步骤1：决定资料的分类项目与期间决定资料搜集的期间、方法、分类方式。将资料予以分类。步骤2：整理数据将各不良的数目由高至低排序。计算各类别的次数、累积值、比率及累积比率。步骤3：绘制注状图步骤4：绘制累积曲线步骤5：结果分析,深圳泰博数码有限公司,柏拉图的作法查检表,深圳泰博数码有限公司,柏拉图的作法绘制(1),深圳泰博数码有限公司,柏拉图的作法绘制(2),深圳泰博数码有限公司,柏拉图实作演练(1),深圳泰博数码有
25、限公司,柏拉图实作演练(2),深圳泰博数码有限公司,柏拉图实作演练(3),深圳泰博数码有限公司,柏拉图实作演练(4),深圳泰博数码有限公司,特性要因图的作法,步骤1：决定质量的特性（即欲解决的问题）。步骤2：透过脑力激荡法，依4M1E(Men、Material、Machine、 Method、Environment)来划大要因。 步骤3：划中要因步骤4：划小要因步骤5：检查是否有遗漏了要因,深圳泰博数码有限公司,问题,人,料,法,环,机,特性要因图的功用,改善分析对造成现状问题的要因进行分析，可配合柏拉图以找出问题真因，针对问题点进行改善。培养团队的默契透过脑力激荡的过程，非但激发个人的创意，
26、更可训练团对思考的默契、能力。制订标准用当对问题或流程分析的很彻底时，表示对问题或流程的变异相当了解，可重新修定作业的标准。,深圳泰博数码有限公司,管制图（Control Chart）,在自然界中任何事情皆会有变异性（Variation）的存在。导致变异的原因有：机遇原因和非机遇原因1.机遇原因(Common cause) 来自于制程（流程）中的正常原因，因物料、机器、人员、 方法在正常范围内的变化。如新手与熟手的作业员，属于 正常的变化。2.非机遇原因(Assignable cause) 来自于制程（流程）中例行操作以外的力量，又称为异常 原因，可能由下列引起： 机器故障或工具损坏 使用不合
27、格的物料 员工生病或心不在焉 未按标准作业程序,深圳泰博数码有限公司,管制图（Control Chart）,通常以非机遇的原因所引起的制程（流程）变异较大，往往会造成大量不合格品，须积极予以消除。管制图的目的即是在发现制程（流程）是否有引起非机遇原因存在，进而及时提出警讯，应针对原因予以改善，防止异常原因再次发生。,深圳泰博数码有限公司,管制图由来与意义,管制图由1924年美国品管大师修华特博士(W.A. Shewhart)所发明，图上有表示管制界线的一对平行线，横的实线表示中心线（Center line），中心线的上下对称处为管制界线，上方为上管制界线（Upper control limit
28、, UCL），下方为下管制界线（Lower control limit, LCL）。管制界线在管制图中是用来区别机遇及非机遇原因的变动，其意义为：记录制程过去一段时间内的数据，找出其因机遇原因而变动的程度。机遇原因的数据分配以（平均值）3（标准差）来决定其范围。一般以3的宽度为其管制界线就以足够。所标示的点若是在管制界线之内时，可判定是因为机遇原因所引起的变动，属于正常的情况；若是在管制界线之外时，可判定为非机遇原因所产生的异常。,深圳泰博数码有限公司,Sigma=Deviation(Square root of variance),-7-6-5-4-3-2-101234567,Axis gr
29、ach in Sigma,过程变异与过程能力,管制图的原理,管制图的种类,深圳泰博数码有限公司,管制图的判断,深圳泰博数码有限公司,管制图的功用,维持制程（流程）稳定，防止异常的原因再次发生。配合直方图，可判断出制程（流程）数据分布的情形与制程能力。标示于现场，可随时了解目前的质量状况，或可提前发现制程（流程）中所潜伏的异常情形。管制图是质量管理最基本亦是最重要的管理工具。,深圳泰博数码有限公司,直方图（Histogram）,由抽检、观察或试验而得的数据资料，通常是非常混乱的，须加以整理，以使数据简单化，以显现出实际的情况，作为分析、检讨或改善之用。直方图就是在某条件下，收集众多的数据，划分数
30、据、组界，计算各组间出现的次数，并制成次数分配表，绘制直方图，借以了解数据的中心值、变异情形及群体分配的状况。直方图将单位数量的大部分资料位于图中央，落于两侧的数量差不多均等。但有时数据资料分布的情况会有下列的例外：,深圳泰博数码有限公司,直方图（Histogram）,数据是否落在规格之内-变异性中心点是否在正确位置-偏斜程度,变异性小,变异性大,深圳泰博数码有限公司,直方图的作法,步骤1：收集数据，计算数据总数，以N表示步骤2：定组数（下列三种方法）史特吉斯公式：K1+3.322logN经验值查表,深圳泰博数码有限公司,直方图的作法,步骤3：算最大值(L)、最小值(S)和全距(R)全距最大值
31、最小值步骤4：定组距(h)组距全距/组数步骤5：定组界（区间的界值定在测定单位的二分之一）第1组下限最小值(测定单位/2)第1组上限第1组下限组距第2组下限第1组上限第2组上限第2组下限组距,深圳泰博数码有限公司,直方图的作法,步骤6：算组中点 组中点（组下限组上限）/2步骤7：作次数分配表步骤8：绘制直方图步骤9：算平均值与标准差绘制直方图后，要计算其平均值与标准差，表格如下,深圳泰博数码有限公司,直方图的作法,计算程序如下：根据次数表制作计算表决定X值（次数f值最大者，X为0。组中点值往渐小的组时将X 值栏依序填入-1,-2,；组中点值往渐大的组时将X 值栏依序填入1,2,）计算平均值、标
32、准差 平均值 （Xo=X栏中为0时的组中点） 标准差,深圳泰博数码有限公司,例题,某一饮料装填规格为2503g，今抽检50评数据如下，以直方图来分析装填重量情形。,步骤1：定总数，N=50步骤2：定组数，K=7步骤3：定全距，最大值(L)=254、最小值(S)=247、全距(R)=254-247=7,深圳泰博数码有限公司,例题,步骤4：定组距，h=全距(R)/组数(k)=7/7=1步骤5：定组界 第1组下限=最小值(测定单位/2) = 245-0.5 =246.5 第1组上限=第1组下限组距 246.5 1 247.5 第2组下限=第1组上限247.5 第2组上限=第2组下限组距 247.5
33、1 248.5步骤6：算组中点：（组下限组上限）/ 2 第1组组中点 (246.5 247.5)/2=247，依此类推 计算其他组组中点步骤7：作次数分配表步骤8：绘制直方图,深圳泰博数码有限公司,例题,深圳泰博数码有限公司,例题,深圳泰博数码有限公司,直方图常见的型态,1.常态型一般来说，此种型态为最适合的型态，表示制程或产品的情况为正常。,2.峭壁型可能因为制程（流程）能力不足，但为求合乎规格，而将超出界线值外的数据删除所致；或者资料作假，将不合格的产品隐瞒或丢弃而形成此型态。,深圳泰博数码有限公司,直方图常见的型态,3.双峰型表示有不同的母群体混在一起所致。如两条不同生产线、两部机器所生
34、产的产品。,4.缺齿型可能因为：量测技术不够、数据收集方法不正确、记录疏失。,深圳泰博数码有限公司,直方图的判断,深圳泰博数码有限公司,直方图的功用与特点,功用：观察分配型态来判断制程（流程）或产品是否有异常分析是否有偏离规格订定规格界线如果制程或产品未订出规格上下限时，若所得的数据呈常态分配的型态，则可利用平均数加减三个标准差作为规格上下限。分析改善前后的效果特点：对数据、群体的分配情形一目了然。显示制程（流程）的能力、群体分配与规格。图比表更为容易判断、了解。,深圳泰博数码有限公司,层别法(Stratification),影响产品质量或使制程（流程）产生不良的原因，有时单纯，有时亦非常复杂
35、。如果无法将原因分析出来，就无法进行改善。影响的因素可能来自于物料、人员、机器、零件、作业环境、操作方法等，因此有必要针对个别因素分开收集数据或资料，以找出其间的差异而针对差异加以改善的方法称为层别法或分层法。,深圳泰博数码有限公司,层别法的作法,步骤1：了解层别的目的要知道为何要进行层别法？再决定作为层别对象的特性（数据）为何？如不良品数、重量、长度等。步骤2：决定层别项目订定以何种层别项目来分类数据。,深圳泰博数码有限公司,层别法的作法,步骤3：收集数据 依层别后的项目来收集数据，可利用记录用的查检表。步骤4：解析数据与追踪原因进行层别法可获得下列信息：即使整体数据毫无特征所言，但经层别后
36、可明显看出各层别数据的特征。各层别间数据变的明确，能找出其平均值的差异与不同群体间的变异情况。,深圳泰博数码有限公司,层别法(范例),深圳泰博数码有限公司,层别法(范例),深圳泰博数码有限公司,利用图表的层别,现有两机台A与B，如何得知其制造能力？,现有两寿险业务员，其产品内容相同，如何判断两人的绩效？,深圳泰博数码有限公司,制程改善的技巧,1. 制程改善的着眼点 2. 制程改善的对象(4M) 3. 制程改善的步骤(QC Story) 4. 防呆式生产作业的设计 5. 作业标准书的建立 6. 工作教导的实施 7. 制程品质稽核的落实 8. 六个标准差的运用,深圳泰博数码有限公司,制程改善的着眼
37、点,就教于工程技术专家就教于质量与专家浏览有关的书籍杂志与改善案例多参加品管圈成果发表会,深圳泰博数码有限公司,制程改善的对象(4M),人：机：料：法：,深圳泰博数码有限公司,制程改善的步骤(QC Story),深圳泰博数码有限公司,防呆式生产作业的设计,防止制造量过剩的功能防止错误与不良投料的功能防止作业条件偏离标准的功能防止多装与短装的功能防止定位失误的功能,深圳泰博数码有限公司,作业标准书的建立,作为训练现场作业员的基准作为现场作业员自我检核的工具作为制程稽核的工具作为制程改善的分析要项,深圳泰博数码有限公司,工作教导的实施,给予学习者适当的心理准备传授作业让学习者试着做考验成效,深圳泰
38、博数码有限公司,制程品质稽核的落实,作业前的作业标准稽核作业中的作业标准稽核初批品检稽核作业中的质量抽样检验,深圳泰博数码有限公司,质量改善的模式,戴明循环（Deming Cycle）-PDCA / PDSA规划（Plan）、执行（DO）、检核（Check/ Study）、行动（Act）裘蓝三部曲（ Jurans Trilogy ） （1）质量规划（Quality planning） 质量规划在于提供能促使生产出的产品能符合顾客要求的手法与 执行能力。在制程规划时就要想办法消除浪费，否则由规划不当 的制程所产生的浪费会是长期性的。 （2）质量管制（Quality control） 质量管制就是
39、要在生产过程中检查质量，做好质量管制以减少所 可能造成的长期性浪费 （3）质量改善（Quality improvement） 质量改善就是进行持续不断的改善以消除制程上的浪费。,深圳泰博数码有限公司,六个标准差的运用,何谓 6 Sigma6 Sigma 就是统计学上的6，也就是6个标准差。统计学上将企业所生产出来的产品或服务，使其缺陷或过失发生机率为100万分之3.4的水平定为6。,深圳泰博数码有限公司,六标准差之DMAIC模式,界定（Define） 确认核心流程及关键顾客，选择改善项目范围及内容，并定义 绩效标准。衡量 （Measure） 衡量流程绩效，以顾客的角度，找出影响服务质量的关键要素。分析 （Analyze） 分析发生错误的因果关系，找出发生变异的关键要因。 改善 （Improve） 找出最佳改善方案，拟定行动步骤，消除关键要素的变异性。 控制 （Control） 维持改善效果，防止错误发生，落实日常管理并确保财务绩效。,深圳泰博数码有限公司,