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1、河南省省长质量奖评审实施细则1范围范围本实施细则适用于省长质量奖的评审,规定了省长质量奖评审的技术要求、 工作程序。 对GB/T195802012卓越绩效评价准则 的内容和质量奖的评审作了详细的说明， 为组织追求卓越绩效提供了评价实施指南和评审规范。2规范性引用文件规范性引用文件下列文件中的条款通过本细则的引用而成为本细则的条款。 凡是注日期的引用文件， 其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本细则，然而， 鼓励根据本细则达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本细则。GB/T 19000-2008质量管理体系 基础和术语GB/
2、T 19001-2008质量管理体系基础和术语GB/T 19004-2008质量管理体系业绩改进指南GB/Z 19579-2012卓越绩效评价准则实施指南GB/T 19580-2012卓越绩效评价准则3术语和定义术语和定义下列术语和定义适用于本细则。 GBT190002008和GBT195802012确立的术语和定义也适用于本细则。3.1关键因素关键因素key factorkey factor影响组织/企业（以下统称组织）运作方式的重要特性。3.2关键主题关键主题key themekey theme满足标准核心要求的强项或改进机会，是不止一个条款或类目 （交叉）所共有的，特别是在申奖组织的关键
3、因素方面有很重要的意义，或是满足标准的核心价值观。3.3方法方法approachapproach组织为满足卓越绩效标准的要求而采取的手段和方式，及其适用性和有效性。3.4展开展开developmentdevelopment应对卓越绩效标准中的条目要求时， 某项方法被应用的程度。 对展开的评价基于方法在组织的相关部门所应用的广度和深度。3.5学习学习learninglearning通过评价、研究、体验和创新来获得新的知识和技能。在卓越绩效标准中包括了两类不同的学习，即组织的学习和个人的学习。 组织的学习是通过研究开发、 评价与改进循环、 员工和顾客的创意和意见、最佳做法的分享以及标杆分析而实现的
4、； 个人的学习是通过教育、 培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。3.6整合整合IntegrationIntegration实现计划、过程、信息、资源决策、行动、结果和分析的融合，以支持关键的组织目标。“整合”的含义比“校准”更高， 只有当绩效管理系统的各个构成部分都成为充分互联的单位运作时， 才能够实现有效的整合。3.7绩效水平绩效水平levels of performancelevels of performance用有意义的测量尺度得出的数字信息来代替或者表示组织的结果和绩效。 绩效水平容许评价与过去的绩效、预计目标和适当的对比相关联。3.8趋势趋势trendstrends显示组织的结
5、果的变化方向和速率的数字信息。趋势反映了组织绩效的时间次序。3.9对比对比contrastscontrasts申奖组织的结果与其他组织的结果对比情况如何。 对比可以用作竞争对手、 提供相似产品和服务的组织、 行业平均水平或者是组织最高等级之间的结果。 成熟的组织应该有助于确定什么对比是最有意义的。3.10联系联系linkslinks与组织简介、过程条款和申奖组织提供的结果中所确认的重要顾客、产品和服务、市场、过程，以及行动计划绩效要求的关联。3.11优势优势/ /强项强项strengthsstrengths可以看作组织成功达到其目标的重要方法、 展开、 学习、 整合， 以及调准或水平、 趋势和
6、联系因素。3.12改进机会改进机会improving opportunityimproving opportunity可以看作约束组织的成功的方法、展开、学习、整合，以及调准或水平、趋势、对比和联系因素的弱点或者差距。3.13评审评审assessmentassessment3.14评审组依据卓越绩效评价准则，为识别申奖组织的优势/强项和改进机会，而进行的评价和评分，评审分为材料评审和现场评审两个阶段。3.15材料评审材料评审material assessmentmaterial assessment评审组对申请省长质量奖的组织提交的自评报告等资料依据评定标准进行文本审核的过程。3.16现场评审
7、现场评审site assessmentsite assessment评审组在材料评审的基础上，依据评定标准对申请省长质量奖的组织进行实地核查、评价的过程。3.17独立评审独立评审independent assessmentindependent assessment在材料评审过程中，每位评审员按照评定标准独立开展的全项目评价过程。3.18合议评审合议评审summary assessmentsummary assessment独立评审完成后，材料评审组进行集中评议并达成一致的过程。3.19一致性评审一致性评审consistency assessmentconsistency assessment
8、为提高现场评审的一致性和准确性而首先安排对某家企业进行评审。3.20评审专家组评审专家组assessment panelassessment panel省长质量奖评审委员会秘书处为开展评审而组建的专家评审队伍。4评审实施细则评审实施细则4.1材料评审材料评审作为评审员在材料评审阶段最重要的任务就是完成评审记录对于申奖组织的书面评分以及基于标准评价出来的优势/强项和改进机会。材料评审实行组长负责制，组长负责组织、分工评审工作，总结和汇总资料评审结果， 并组织形成书面的评价意见。 4.1.1 独立评审省长质量奖评审的第一阶段为对申请材料的独立评审。评审组成员分别对申报组织的材料进行独立评审，记录评
9、审意见，撰写评审报告。4.1.1.1核对评审资料核对评审资料评审前检查评审资料，主要包括组织组织概述、自评报告、申报材料、材料评审记录表等（以秘书处给出的材料清单为准）。评审员应核对申报表中的主要数据与审计报告的一致性,企业的申报材料中的重要外部数据,应表明数据来源；评审员还应特别关注企业财务、市场等指标的重大波动情况。4.1.1.2回顾和熟悉标准回顾和熟悉标准4.1.1.2.1回顾省长质量奖评定标准的核心价值观和重要概念；4.1.1.2.2回顾省长质量奖评定标准的有关要求；4.1.1.2.3回顾省长质量奖评定标准的评分系统和评分指南；4.1.1.2.4组长应评价每个组员对标准的理解和掌握情况
10、，确保组内的一致性。4.1.1.3全面掌握评审记录表和阅读、了解申请材料及自评报告全面掌握评审记录表和阅读、了解申请材料及自评报告在正式开展对申请材料进行评价前， 评审员必须掌握材料评审记录表的格式、 内容和要求。阅读全部的申请表、组织概述、自评报告，其他申报材料、着重标出或记录下申奖组织的关键主题、关键过程和结果等。4.1.1.4材料独立评审过程材料独立评审过程各组长不进行具体的材料评审工作， 只要承担组内评审工作的组织、 材料评审全过程的进度和质量的把握、验证评审员评审结论的正确性和评审分数的准确性。4.1.1.4.1初步列出关键因素初步列出关键因素独立评审员在通读了组织自评报告之后， 开
11、始罗列出已记录过的关键主题（优势和改进机会）， 并重新贯穿于组织的自评报告。该步骤是作为获取对申奖组织的第一印象的最直接而有效的方法。a) 阅读组织概述（附录 B）所对应的标准条款、问题。b) 阅读申奖组织为回应组织概述（附录B）所描述的组织概况。c) 根据回应内容起草出关键因素的初始列表。d) 记录这些关键因素按照组织概述（附录 B）中条款问题的顺序列出在评审记录表中列出查找的关键因素。e) 组员所列出的关键因素需要与组长共同确认。4.1.1.4.2分析申奖组织对每一条款的描述。采用分析申奖组织对每一条款的描述。采用 A-D-L-IA-D-L-I 评价。评价。根据卓越绩效评价准则的评价要求和
12、被评价组织的信息， 按过程条款的四个评价要素，对过程进行定性评价和定量评分。针对标准4.14.6 中各评分条款要求，所采用的方法及其展开和改进，用A（方法）-D（展开）-L（学习）-I（整合）的四个要素评价组织过程的成熟度，评价要点如下：a)a) 评估方法的采用情况如何：评估方法的采用情况如何：（1 1）方法的适宜性。）方法的适宜性。评价组织采用了什么样的方法？ 评价方法对标准评分条款要求和对组织实际的适宜程度？ 这些方法是否用于关键过程？这些方法是否对申奖组织的整体绩效很重要（如果是的，清晰的陈述为什么它很重要以及列举出支持立场的关键因素）？这些方法涉及到标准条款的哪些领域？（2 2）方法的
13、有效性。）方法的有效性。有没有证据能证明方法是有效的？条款中是否有要求没有被回应？是否导致了好的结果？（3 3）方法的系统性。）方法的系统性。方法是否有系统性（例如，有可重复的步骤、输入、输出、关键步骤和时间架构）？b)b) 评估方法展开的情况如何：评估方法展开的情况如何：（1 1）方法是否持续应用。）方法是否持续应用。评价方法是否展开（包括横向和纵向二个维度）及展开的程度？方法展开的适用性和合理性如何？（2 2）方法是否在所有适用的部门应用。）方法是否在所有适用的部门应用。有无证据表明方法在一个、一些或者适用的相应工作单元、设备、场所、手段、组织被展开及展开的水平，甚至在更多方面得以使用？c
14、)c) 评估学习的情况如何：评估学习的情况如何：（1 1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善。）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善。评价方法是否被评估和改进过？如果有， 评估和改进是否在基于事实和系统的方式下进行的 （比如，有规则的、循环的、数据驱动）？（2 2）鼓励通过创新对方法进行突破性的变革。）鼓励通过创新对方法进行突破性的变革。有无证据证明组织通过分析和共享推动了改善和创新 （比如，证明该学习确实是用于驱动改善和创新）？（3 3）在各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。）在各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。有无证据显示组织的学习（比如，证明该方法的学习是与其它单位/其它
15、工作过程相共享的）？d)d) 评估整合如何：评估整合如何：方法与在组织概述和其它评分条款中确定的组织需要协调一致性如何？各过程、部门的方法协调一致、融合互补，支持组织使命、愿景和战略目标的实现如何？4.1.1.4.2.1方法与申奖组织在其他标准条款和组织简介中确定的需求的匹配程度如何？4.1.1.4.2.2是否在组织层面、关键过程层面、部门或工作单元层面这三个层面应用了计划、跟踪、分析和改进的互补性措施和信息？4.1.1.4.3分析结果以确定申奖组织的绩效水平分析结果以确定申奖组织的绩效水平根据卓越绩效评价准则的评价要求和被评价组织的信息， 按结果条款的四个评价要素，对结果进行定性评价和定量评
16、分。针对标准 4.7 中各评分条款要求，所得到的输出和效果，用 Le（水平）-T（趋势）-C（对比）-I（整合）的四个要素评价组织结果的成熟度，对于所有的外部数据应依据报告所描述的数据来源进行适当的验证， 同时应适当评价组织所选择的对手或标杆的合理性和完备性。 评价要点如下：a)a)水平（水平（LeLe） ：是否为组织相应过程等方面的重要指标？指标的全面性如何？关键结果有否缺失？组织绩效的当前水平？b)b) 趋势（趋势（T T） ：（1 1）组织绩效改进的速度。）组织绩效改进的速度。提供了少、较多，还是大部分条款中所要求的结果的趋势？测量点的间隔或频率是否适当？重要和关键性的指标趋势是负的、正
17、的，还是平直的？重要和关键性的指标趋势怎样（曲线的斜率）？对于负面的指标或趋势的重大波动有无说明，说明的合理性如何？（2 2）组织绩效改进的广度。）组织绩效改进的广度。趋势显示了申奖组织的小、中还是大幅度（例如，展开和共享有多广泛）的改进效果？c)c) 对比（对比（C C） ：（1 1）与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效。）与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效。是否提供对比？对手或类似组织的选择是否合理？是否全面？是否有和适宜的竞争对手或类似组织之间的对比？申奖组织怎样和这些组织进行对比？（2 2）与标杆或行业领先者的对比绩效。）与标杆或行业领先者的对比绩效。是否提供对比？标杆的选择是否合理
18、？是否全面？是否有和标杆、行业领先者之间的对比？申奖组织怎样和这些组织进行对比？d)d) 整合（整合（I I） ：组织结果的测量指标与在“组织概述”和“过程”评分条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应如何？组织各过程、部门的结果协调一致性如何？支持组织使命、愿景和战略目标的实现如何？4.1.1.4.4起草评价结论起草评价结论对于每个条款，撰写评价结论：优势/强项和改进机会来记录分析后的发现。通过对标准要求和关键因素的考虑，将初步列出的关键因素的数量削减到6 个对于条款最相关或是最重要的观点。并且：a) 在评审记录表每个条款上记录下起草的结论。b) 在相应的列上，对每条结论指出以下的：是优势还是改
19、进机会；相关的关键因素（满足注释的评价因素A/D/L/I 或 Le/T/C/Li/G）。c）评审员对于完成的优势/强项和改进机会应进行自我复查，确保结论的准确性。4.1.1.4.5对条款进行打分对条款进行打分a) 回顾标准的要求，以及起草的条款结论。b) 记录与条款要求和关键因素相关的重要的优势和改进机会。c) 阅读评分指南的描述，确定一系列组织成就水平的全部、大部分的描述。d) 阅读在选择范围之上或之下的排列描述，从而决定申奖组织分数应该落在范围内的哪个位置。对于过程评分要综合考虑A/D/L/I 资格方面，对于结果性评分要综合考虑Le/T/C/Li/G 四个方面。e) 对每个条款确定一个5的
20、倍数的百分比分值。 在条款评分簿工作表提供的空白地方记录百分比分值。 4.1.1.4.6组内合议评审 4.1.1.4.6.1 由秘书处组织，集中各材料评审小组各自进行合议评审。 4.1.1.4.6.2 由各评审组组长组织各评审组进行组内合议评审讨论。 4.1.1.4.6.3 在各评审组内的评审员间开展充分的讨论， 对材料独立评审的结论： 优势和改进机会、各条款的评分进行的不同点进行合议。组长验证每个评审员的评审结论，包括：a) 优势识别的合理性和证据完备性，优势的可持续性和相应的过程支持及优势的价值体现b) 改进机会识别的准确性和深入性，所提出改进机会对企业的价值和与标准的对应c) 每各条款对
21、过程和结果评分的准确性4.1.1.5各组对所评审的申请材料按标准中各条款的评分进行通过合议后的更改。最后确定申奖组织的材料评审的统一得分，填写在“合议评分”栏，最终形成每个申请材料的材料评审报告。4.1.2组间合议评审组间合议评审4.1.2.1秘书处组织召开各组长参加的组间合议评审会议。4.1.2.2由各个组长汇报个企业的主要优势和改进机会，提出自己的观点，各组进行讨论，根据需要调整和修改各自的评审结论。4.1.2.3由总组长召集各组组长会议，根据每组评分情况，形成材料评审综合报告。 4.1.3 材料评审末次会议材料评审末次会议 4.1.3.1 秘书处组织召开材料评审末次会议。 4.1.3.2
22、 听取各组组长介绍对申奖组织材料评审的情况，形成进入现场评审组织的一致意见。 4.1.3.3 秘书处根据该年度申奖组织及各组推荐情况，确定进入现场评审的申奖组织名单。4.2现场评审现场评审进入组织现场评审的时间为23天。 评审组长要编制详细的现场评审计划 （一般要求到以小时为单位）。在进行现场评审前，由各组组长提交现场评审计划，经秘书处组织核实，并经申奖组织确认盖章后实行。4.2.1召开预备会召开预备会预备会议由评审组长组织、主持。4.2.1.1明确分工明确分工现场评审组在正式进入现场评审前一天，由评审组长召集评审组全体成员召开现场评审预备会议，根据评定标准，明确评审组评审工作分工。组长应根据
23、每个评审员的知识结构和专业能力进行分工。4.2.1.2明确现场评审日程安排现场评审日程安排原则上以由组长制定、经秘书处审批和企业同意的 河南省省长质量奖现场评审计划为准，特殊变动或调整应得到秘书处和组织的同意。4.2.1.3确定现场评审重点核查项目及评审现场评审是在材料评审的基础上进行组织现场重点核查，为提高工作效率并保证现场评审的深入性，进入现场评审前组长应组织评审员讨论确定：a) 重点关注的领域和过程；b) 每个评审员的评审线索和证据收集原则；c) 各评审员之间的线索交接和证据交换安排4.2.1.4明确有关的评审纪律和要求评审组长应接纳评审员的合理化建议， 对现场评审具体工作分工的安排和内
24、容可予以适当调整， 并明确有关的评审纪律及要求。4.2.2召开首次会议召开首次会议4.2.2.1评审组长主持召开首次会议。4.2.2.2首次会议要求被评审组织高层领导必须出席，评审组全体成员、秘书处成员及组织相关人员参加会议。会议出席人员要在“省省长质量奖现场评审首次会议签到表”签名。4.2.2.3首次会议的议程一般安排在30 分钟之内，首次会议的议程和内容一般应包括：a) 秘书处工作人员宣读河南省省长质量奖现场评审工作纪律声明 ；b) 评审组长介绍介绍评审组成员，明确其职责，评审的目的、步骤、方法；c) 确认评审计划；d)告知企业评审组可接受的证据类型和时间限制e)了解企业的受限制区域（拒绝
25、或在受限的情况下方可接受评审）f)企业内可能对人身健康有影响的区域及防护措施g)确认评审组需要的组织协助资源、设施和合作;h 对被评审组织保守有关机密信息的承诺；i)邀请被评审组织领导介绍有关人员和迎接评审工作的情况；j) 将“评审组工作表现满意度调查意见反馈表”交被评审组织。4.2.3现场参观现场参观4.2.3.1现场评审的首次会议结束后安排对被评审组织的现场参观，主要参观被评审组织的主要设备、设施、产品和场所（包括产品展示场所、核心生产场所等）或评审组指定部分的内容。现场参观一般限制在 30 分钟以内。4.2.3.2被评审组织应给予积极配合，安排指定人员（向导）引导评审组完成对组织现场的参
26、观访问。4.2.3.3现场参观属评审过程，评审员可就关注的过程和问题向组织陪同人员进行初步询问并作下审查记录。评审员应借此机会了解企业的主要产品和运营特点，为评审活动作出事先准备。4.2.4评审组内部内部沟通现场参观完成后，组长应针对现场参观的情况，与组员交流确定是否对以下内容进行调整：a) 评审员的分工和评审时间；b) 重点的关注领域c) 评审的线索和证据搜集原则4.2.5分工实施现场评审分工实施现场评审4.2.5.1现场评审原则上按原定评审计划分组（工）进行，按评审标准中的类目、条目，结合材料评审提出的和组织自评提及的优势/强项和反映的改进机会，逐条逐款的进行查证评审。4.2.5.2在评审
27、工作中，评审员要注意标准的规定、材料评审、组织自评和现场实际执行情况的审查，验证其真实性、系统性和成熟度，并作好相应的记录。4.2.5.3评审过程中，尽管进行了分工，但各评审员要注意及时沟通、协调，相互补充，相互提示，保证评审工作规范、 有序的顺利进行。评审组长除完成承担的评审任务外，还需要关注其它组员的评审进度和质量。每个评审人员在结束一个部分 （或部门）的评审后，都应口头向被评审方负责人明确说明优势和存在的问题，也应获得被评审方的初步确认。4.2.6评审组内部内部沟通会议每天现场评审结束后，由组长召集组员进行内部沟通，了解各个组的进度， 发现的问题和优势，组员之间的评审线索和证据的交换，以
28、便调整第二天需要进行评审的内容。4.2.7召开座谈会召开座谈会4.2.7.1评审组在已收集了被评审组织实施卓越绩效的现场核查资料，全面的掌握了情况后，为对存在的问题开展进一步核实和论证，做好召开座谈会的准备。4.2.7.2评审组长主持召开座谈会，参加人员包括评审组所有成员、被评审组织的管理者、质量负责人、技术负责人、主要部门负责人以及各岗位的部分人员。对被评审企业的人员应依据企业的员工名册进行随机抽样， 并尽可能覆盖到不同的职位、 岗位、性别和入职时间等。4.2.7.3评审组成员可结合卓越绩效评价标准的内容和有关概念、评审工作中发现的问题，引导式的提出问题，与参会人员进行交流。4.2.7.4评
29、审组成员和所有参会人员处于平等的地位进行交流， 相互沟通， 达到确认事实的目的。4.2.8补充调查补充调查4.2.8.1通过召开座谈会，各评审员分析重点评审内容和分工负责的内容是否有遗漏。4.2.8.2需要进一步寻找客观证据的，评审员要进行补充评审调查，以保证评审结论的客观、真实和正确。4.2.9形成现场评审结论形成现场评审结论4.2.9.1评审组完成补充调查后，应当根据评审标准形成评审发现的优势/强项和改进机会。4.2.9.2在评审组长的主持下，评审组对标准中的各个条目在组织的运行绩效进行协议讨论，对评审结论达成一致。4.2.9.3在评审组长的主持下，评审组对被评审组织卓越绩效模式的运行情况
30、要做出一个恰当的整体评价，以确定现场评审结论。即对评审中发现的优势/改进机会做出详细的记录。4.2.9.4根据各个条目的优势/改进机会的现场评审情况， 与材料评审的条目得分进行比较， 以确定加分或减分，最终确定组织各条目、类目的得分。4.2.9.5在评审组织最后撰写结论报告前，要对各条目的评分进行小组全体成员综合评议，并对有争议的结果进行民主表决，确定最后结果。4.2.10与受审方沟通沟通根据已经形成的初步结论， 由评审组长与受审方高层及相关人员进行沟通， 说明企业的主要优势和改进机会，企业可以就初步的结论进行交流并提供相关的证据。对于合理的、可接受的证据，评审组应调整初步结论，如有必要可以进
31、行补充调查。4.2.11准备评审结论和报告准备评审结论和报告4.2.11.1评审组长在评审组召开末次会议前应组织评审组讨论， 并完成现场评审综合报告和标准中各项条款的最后评分。4.2.11.2评审组长主持起草现场评审综合报告和现场评审合议评分表。 评审综合报告内容包括组织运行卓越绩效模式的主要优势/重点改进机会以及是否推荐为省省长质量奖候选组织及理由等评审结论； 现场评审合议评分表包括各类目、 条目和总分的得分， 最后结论分为 “推荐为省长质量奖候选组织”和“不推荐为省省长质量奖候选组织”两种。4.2.11.3评审总分为 1000 分，评审组根据评审达成的一致意见评分，作为评审结果得分。4.2
32、.11.4现场评审合议评分表须经全体成员签字确认。4.2.12举行末次会议举行末次会议4.2.12.1末次会议应由评审组长主持。4.2.12.2末次会议由参加首次会议的全体人员的参加， 其中组织主要领导人应出席， 出席人员要在河南省省长质量奖组织现场评审末次会议签到表签名。4.2.12.3末次会议由评审组长宣布现场评审结论和以交流的方式提出现场评审的主要发现， 内容一般为组织实施卓越绩效模式的主要优势/强项和改进机会。4.2.12.4评审组听取企业对评审结论的反馈意见并做好记录。4.2.12.5评审组汇报完毕后，征询企业意见。企业如对评审结论存在重大异议的， 可现场提供补充证实性材料，评审组经
33、过合议后认为有效并采纳的， 可调整评审结论，并根据实际情况对评分进行修正。4.2.12.6评审组长宣布末次会议结束即代表现场评审工作的完结。 4.2.13 评审报告的编制和提交评审报告的编制和提交 4.2.13.1 现场评审结束后，评审组长应当对评审报告的编制和内容真实性负责。现场评审末次会议结束后评审组长应将现场评审评分表、 现场评审综合报告 （初稿） 提交给秘书处。 4.2.13.2 现场评审组应当提供完整、准确、简明和清晰的评审报告，并包括或引用以下内容：a) 评审目的；b) 被评审的组织；c) 评审组长和成员；d) 现场评审的日期；f) 评审标准；g) 评审总报告（评审发现的优势和改进
34、机会）和结论（总得分） ；h) 标准中各分项的优势、改进机会和得分。以上的所有资料和数据评审组和任何个人不得以任何方式向外发布和泄漏。现场评审的综合报告、评分薄等资料的正式文本和电子文档，应在现场评审结束后由评审组长整理、提交给秘书处。 5 5评价实施指南评价实施指南5.15.1基本理念基本理念GB/T19580-2012卓越绩效评价准则 建立在以下基本理念基础上， 高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越： 5.1.1 5.1.1远见卓识的领导远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。5.1.25.1.2战略导向战略导向
35、以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。5.1.35.1.3顾客驱动顾客驱动将顾客当前和未来的需求、 期望和偏好作为改进产品和服务质量， 提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。5.1.45.1.4社会责任社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。5.1.55.1.5以人为本以人为本员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。5.1.65.1.6合作共赢合作共赢与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。5.1.75
36、.1.7重视过程与关注结果重视过程与关注结果组织的绩效源于过程， 体现于结果。 因此， 既要重视过程， 更要关注结果； 要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。5.1.85.1.8学习、改进与创新学习、改进与创新培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。5.1.95.1.9系统管理系统管理将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。5.25.2 领导（领导（110110）5.2.15.2.1 提要提要本条款对组织的持续成功起着决定性的作用。 其中， 高层领导的引领和推动是组织持续成功的前提，组织治
37、理是组织持续成功的保障，而履行社会责任则是组织持续成功的必备条件。5.2.25.2.2 高层领导的作用（高层领导的作用（5050）本条款包括高层领导作用的要点：确定方向、双向沟通、营造环境、质量责任、持续经营和绩效管理。a） 【确定方向】是指确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观。使命、愿景和价值观体现了组织未来的发展方向，也是组织文化的核心， 并为战略和战略目标的制定设定前提。 组织的高层领导应结合其历史沿革、行业特点和内外部环境等实际情况，研讨、提炼、确立和贯彻其使命、愿景和价值观，并率先垂范。b）【双向沟通】 的目的在于使全体员工及其他相关方对组织的发展方向和重点有清晰、 一致的理解、认同并
38、付诸行动，在组织内部达成上下同心， 在组织外部促进协同发展。组织可通过高层领导演讲、 座谈会、网站、报刊及文化体育活动等多种形式，与员工双向沟通；通过洽谈会、研讨会、外部网站等形式与相关方双向沟通。 组织应围绕其发展方向和重点， 建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度。c） 【营造环境】指营造一个包括诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点的组织文化环境。高层领导应通过组织文化建设， 积极倡导诚信守法， 鼓励员工开展多种形式的改进和创新活动， 提高快速反应能力，培育学习型组织和员工。d） 【质量责任】履行确保组织所提供产品和服务的质量安全的责任， 引导组织承担质量安全主体责任。e） 【品
39、牌建设】制定与组织经营发展的战略目标保持一致的品牌发展规划， 通过提高组织的产品质量和服务水平，推进组织的品牌建设，不断提高组织的品牌知名度、品牌美誉度、 品牌形象和品牌忠诚度。f)【持续经营】旨在实现基业常青。为推动和确保持续经营，组织应培育和增强风险意识，开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方面的风险管理，提升应对动态的内外部环境的战略管理和运营管理能力，并重视培养组织未来的各层次领导者。g） 【绩效管理】 的最终目的是实现愿景和战略目标。 高层领导应通过诸如战略研讨会、 管理评审会、经济活动分析会和专业例会等形式， 定期评价组织的关键绩效指标， 确定改进和创新的重点， 促
40、进组织将追求卓越付诸行动。5.2.35.2.3 组织治理（组织治理（3030）本条款包括两项要点： 完善组织治理体制所需要考虑的关键因素； 对高层领导和治理机构成员的绩效评价：a） 【治理因素】组织治理所需考虑的关键因素包括：明确经营管理高层的经营责任、道德责任、法律责任等；明确治理体制中各机构的财务责任，健全财务制度，规范会计行为；规定经营管理的透明性及信息披露的政策；确保内、外部审计活动独立于被审计的对象和职责范围， 包括：外部审计和相关服务不能来自相同或关联的机构；保护股东及其他相关方的利益，特别是中小股东的权益，以及员工、供方等的合法权益。b） 【治理绩效】对高层领导和治理机构成员的绩
41、效评价旨在建立激励和约束机制， 并运用评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。评价方式可包括自评和上级、同事、下属评价以及相关方反馈等多视角的评价。5.2.45.2.4 社会责任（社会责任（3030）5.2.4.1 提要组织在致力于自身发展的同时， 还要积极主动地履行社会责任， 以更具社会责任感的组织行为增强其竞争优势，致力于成为卓越的企业公民。在“ 4.2 战略”和“4.5 过程管理”中，应考虑那些对组织持续成功至关重要的社会责任。本条款包括三项要点：应承担的公共责任、应履行的道德行为和自愿开展的公益支持。5.2.4.2 公共责任公共责任是指组织对公众和社会所应承担的基本责任：a)【影
42、响与措施】组织应评估在产品和服务质量责任、职业健康与安全、环境保护、能源节约和资源综合利用以及公共卫生等方面的影响，并采取预防、控制和改进措施。b)【隐忧准备】组织应采取社区调查、座谈等各种方式，主动预见公众对产品、服务和运营在上述各方面的隐忧，做出应对准备，如：应对公众对新建基础设施的环境安全隐忧，确保配套环境安全设施的同时设计、同时施工、 同时交付使用；应对公众对突发事件的隐忧，制定应急预案并在可行时定期演练。c)【风险过程及 KPI】组织应识别、获取在上述各方面的法律法规要求， 并识别和评估相应的风险，建立遵循法律法规要求和应对相关风险的关键过程及绩效指标， 包括预防、控制程序和改进方案
43、， 在确保满足法律法规要求的基础上持续改进，达到更高水平。5.2.4.3 道德行为道德行为是指组织在决策、 行动以及与利益相关方之间的交往活动中， 遵守道德准则和职业操守的表现。从高层领导到一般员工都应履行道德规范，并影响组织的利益相关方：a)【信用建设】诚信是组织道德行为中的最基本准则。高层领导应率先垂范，在整个组织中倡导诚信、践行诚信，建立面对顾客、供方和社会各相关方的信用体系。b)【道德行为】组织应基于其使命、愿景和价值观，制定清晰明了的道德规范并定期沟通和强化；应建立用于促进和监测组织内部， 与顾客、 供方和合作伙伴之间及组织治理中符合道德规范的关键过程及绩效指标。 其绩效指标可以是：
44、 遵守道德规范情况的调查指标、 诚信等级、 违背道德规范的事件数等。5.2.4.4 公益支持公益支持是组织超出法规和道德承诺之外的社会责任， 是组织在资源条件许可的条件下， 提升在社会责任方面的成熟度，成为卓越企业公民的表现机会和途径。公益领域的范围很广，可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，赢得公众口碑，提升社会形象。在公益支持活动中，高层领导应起模范作用，引导和带领广大员工做出自己的贡献。5.35.3 战略（战略（9090）5.3.15.3.1 提要提要本条款着眼于组织未来发展
45、的全局性战略分析、选择和部署。组织应通过战略制定，确立战略和战略目标； 通过战略部署，使战略和战略目标具体化，转化为实施计划和关键绩效指标，并配置资源予以实施。5.3.25.3.2 战略制定（战略制定（4040）5.3.2.1 提要战略制定是组织对其未来发展的谋划、决策过程。 组织应基于使命、愿景和价值观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，运用预测、估计、选择和设想及其他方法分析和预见未来，确立战略和战略目标，获得持续发展和成功。本条款包括两项要点： “战略制定过程”要求说明如何进行战略制定；“战略和战略目标”则要求说明所制定的战略和战略目标。5.3.2.2 战略制定过程组织应确
46、定其战略制定过程，并确保考虑内外部环境因素：a)【策划机制】组织在确定其战略制定过程时应考虑：明确战略制定的主要步骤和工作计划，包括各步骤的职责分工、时间安排等；由高层领导主持， 相关部门及员工参与， 必要时可委托专业机构协助制定； 可建立负责战略管理的委员会、跨职能小组以及指定归口协调部门；根据行业及产品特点，规定长、 短期计划的时间区间，并通过战略制定工作计划， 使之与战略制定过程协调对应。b)【战略考量】组织在制定战略时，应考虑：GB/T19580 标准列出的关键因素，并收集相关数据和信息；采用科学的方法进行数据和信息的分析，例如PEST(政治、经济、社会文化、技术) 宏观环境分析、五力
47、模型产业环境分析、SWOT(优势、劣势、机会和威胁)分析以及 KSF(关键成功因素)分析、CBI(主要障碍性因素)分析等。5.3.2.3 战略和战略目标组织应说明其战略和战略目标，以及如何应对、考虑相关要求：a)【战略及其目标】在组织的战略和战略目标中：战略和战略目标应与使命、愿景和价值观相一致；战略可围绕以下一项、多项或全部而建立：新产品、服务和市场；通过收购、受让等各种途径获得收入增长；资产剥离；新的合作伙伴关系和联盟；新的员工关系；满足社会或公共需求。应考虑潜在市场、竞争对手、核心竞争力等方面可能发生的变化，在战略中准备相应的预案；战略目标是组织增强竞争力， 获得或保持持久竞争优势而期望
48、达到的绩效水平。 组织应确定实现战略目标的时间表及逐年的、量化的关键指标值。b)【目标考量】 组织应通过系统、 周密的内外部环境分析和战略决策， 使战略和战略目标能够应对、考虑以下要求：应对战略挑战和发挥战略优势，反映产品、服务、运营和商业模式方面的创新机会。其中，战略挑战是组织为持续获得成功而面对的压力， 包括外部的和内部的； 战略优势是对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系， 而核心竞争力指组织最擅长、 独特且难以被模仿的能力；均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要，如：股东的投资收益、顾客的满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以
49、及社会责任要求等。5.3.35.3.3 战略部署（战略部署（5050）5.3.3.1 提要组织应将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标， 并予以贯彻实施， 同时应用这些关键绩效指标监测实施计划的进展情况，预测组织未来的绩效，以保持竞争优势。本条款包括两项要点： 制定与部署实施计划， 使组织的战略和战略目标得以实施； 针对组织的关键绩效指标，进行预测、对比，以便制定、跟踪、验证目标和计划。5.3.3.2 实施计划的制定与部署组织应制定实施计划，通过配置资源予以部署，并建立关键绩效指标系统监测其进展：a) 【行动计划制定】 组织应基于总体战略和相关业务战略， 制定和部署各职能领域的战略
50、实施计划，确定关键绩效指标，采用诸如目标管理或平衡计分卡等方法层层分解、 细化，以实现战略目标； 组织应适时分析、评估实际与计划的偏离，并考虑内外部环境的变化，对战略、战略目标及其实施计划进行调整并予以落实。b)【行动计划】组织的主要长、短期实施计划应包括市场营销、技术、生产运营等方面的计划，反映在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。c)【资源配置】组织可通过制定包括人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的长短期计划，获取和配置资源，以确保整体实施计划的实现。d)【KPI 监测】组织的关键绩效指标系统应协调一致，并对组织的协调一致性起强化作用。应确保该指标系