民营企业的现状.pdf

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1、个人收集整理仅供参考学习民营企业的现状民营企业的现状尽管上述管理学的一些基本概念和理论好像是很浅显，但如果真要管理者自己来发展它们，或在最恰当时间、最恰当条件下实践和应用它们，却是非常困难的。道理很简单，如果说企业管理全是一般的常识，那么世界上就不会有那么多失败的组织，不会有那么多的员工或下属坐在办公室里抱怨自己老板的无能，也就不会出现前面所提到的民营企业发展过程中的“倒 U 曲线”现象。实际上，管理者自然地做正确的决策和采取行动的能力是能够而且需要从系统的学习中加以提高的。企业管理是一种动态的系统行为，没有任何一种模式会对所有的企业，特别是由所有的民营企业照搬照用而毫无问题。在谈到学习型组织

2、与新型组织类型时，曾谈到中国民营企业现在仍处于管理的初级阶段，基础管理薄弱，各种管理方面的问题很突出，仍需要夯实基础，需要建立科学的基础管理，需要进行管理的标准化工作。一、基础管理薄弱（一）缺乏科学标准标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。技术标准是对生产对象、生产条件、生产方法及包装、贮运等方面所规定的标准。管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、方法和要求等方面的规定。缺乏科学工作标准是造成民营企业员工“磨洋工 ”的重要原因。很多民营企业的经营管理活动一直以来都是由管理者的经验和主观意志确定的，干好干坏一个样，使得一部分员工想方设法偷工减料，投机取巧；另一部分员工虽然

3、想干好，但看到其他人不干活或少干活照样拿同样的工资，感到极大的不公平，也开始消极怠工，导致工作效率低下。很多民营企业没有明确的营销计划，营销工作也失去了目标，产品开发不调研，各种营销策略、方案、措施不配套，预算不确定，营销活动无空间和时间概念，在激烈的市场竞争中， 企业行为盲目， 最后只能撞得头破血流。 虽然有些企业制定了年度、季度和每月的计划，并能依据计划所规定的各项指标、任务与工作内容来考核员工的业绩，但这并不能保证企业经营工作实现计划所规定的目标。因为企业的每一个计划都需要有具体的方案与之配套，计划的每一个指标都要分解到不同员工头上，通过每一个员工具体工作方案的制定与实施才有可能最终实现

4、。（二）过程管理失控许多民营企业只控制结果，对过程并不关心，使员工工作过程处于“黑箱”状态。实际上，结果由过程产生，结果只能是过程上的结果，有什么样的过程就有什么样的结果。控制了过程，实际上就控制了结果。对结果进行控制的意义，仅仅能起到“亡羊补牢 ”的作用，因为结果已经发生，原有的过程已不再可以重复。例如，分销网络与客户资源是企业最宝贵的无形资产，但如果企业不能对分销网络与客户资源进行有效控制，这种无形资产对企业就没有任何意义和价值。营销过程处于“黑箱状态 ”时，客户资源成为营销人员的个人资源，而不是企业的资源，一旦营销人员离开企业，新的营销人员很难接上原营销人员的业务，就可能意味着企业客户资

5、源的丧失，也意味着企业为开发客户资源所付出的人力、物力、财力的全部丧失。很多民营企业在这方面吃过苦头。营销人员之所以能够带走客户资源，就是因为企业没有对营销过程进行监控，营销人员把企业的客户资源变成了个人的资源，把企业为营销所作的投入用来为自己建立关系网。由于缺乏对过程的监控与指导，使得经验型销售无法顺利转向专业型销售。这导致了销售效率提高缓慢；而且承包的短期效应又会强化整个销售过程的“黑箱操作 ”，1 / 1个人收集整理仅供参考学习客户详细的资源档案无法建立，销售的情报资源被营销个人所控制，使得公司无法对营销人员进行有效的驾驭。（三）没有建立完善的以责任体制为核心的规章制度企业的规章制度是用

6、文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则。建立和健全作业规章制度，是企业管理的一项极其重要的基础工作。民营企业需要建立的规章制度大体上可分为基本制度（企业领导制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、物资、销售、人事、财务等专业管理的工作制度）和责任制度三类。责任制度是根据社会化大生产对劳动分工和协作的要求制定的，规定了企业每个成员在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任体制首先表现在要给做事的人充分的权力。从总经理到员工，做好了怎么样，做不好又怎么样要搞清楚。其次，是要给做事的人提供满足机会，包括物质和精神的。总之就是给每个人当家作主的机会，只

7、给责任不给权力不行，只给责任不给利益也不行，这就是责任制。权力与责任是分不开的，权力下放和自律经营，“无论干好干坏，成绩和责任全归你”。责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上，定期管理，定期检查，最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己的工作，目的在于消除分不清责任的经营死角，通过明确的分工，使这些经营死角不至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。可以说，如果民营企业没有一套切实可行的岗位责任制，那么一切宏伟的奋斗目标和良好的管理制度都将落空，或者在实行中

8、都将打一个很大的折扣。二、现代管理理念缺失（一）缺乏方向管理 战略管理20 世纪 70 年代以前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境，而且当时在制定长期计划时，通常都假定未来环境将不变或比现在更好，因此面向未来的计划只需将过去的计划向前自然延伸。但到了70 年代以后，企业面临的环境发生了根本性的变化，在风云变幻的环境中，人们逐渐发现，效率并不完全等同于效益，如果企业的发展方向错误，效率越高反而效益越低。对企业来说，战略成功是最大的成功，战略的失败则是最大的失败。战 略 管 理 是 指 对 企 业 战 略 的 管 理 ， 包 括 战 略 制 定 / 形 成 （ StrategyFormula

9、tion/formation ） 与战略实施（Strategy Implemention ） 两个部分。按照 Ansoff的说法，它是企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理活动。战略管理的显著特征是全局性、长期性、前瞻性和可操作性，其设计的科学性、实际可操作性及实施效果的重要和必不可少的组织部分，没有战略的企业是没有灵魂的，也不可能拥有持久的生命力。很多学者认为，民营企业之所以“长不大 ”（出现 “倒U 曲线”现象），归根到底在于民营企业在战略管理方面的缺陷。很多专家认为，目前中国民营企业在战略管理方面存在如下问题：1、缺乏特色战略中国很多民营企业实际上是没有战略的。这主

10、要是很多民营企业的管理者基于以下一些错误认识。首先是战略无用论。 有些民营企业家认为现在环境的不确定性太大，对其进行有效的预测太难，计划往往赶不上变化，因此战略不管用。这种观点实际上是将战略等同于长期规划，不了解战略就是用来对付不确定性的管理思想。其次是无暇制定战略论。许多民营企业或由于职能管理、基础管理薄弱，或由于民营企业本身的集权偏好，经营管理中的大小事情都由民营企业高层领导亲自处理，致使其无暇顾1 / 1个人收集整理仅供参考学习及到企业的战略制定工作。有些民营企业的管理者似乎在制定战略，但仔细分析就会发现，其战略的制定并不是基于自身对本企业自身条件和外部环境的分析，而是借助于现在时髦的管

11、理咨询业务， 千篇一律地套用成功企业的战略， 战略目标宏大而空泛。有些民营企业领导者则喜欢搬用战争的手法来进行所谓的战略管理。这些战略大部分都缺乏具有本企业特色，自然也就难以获得成功。2、战略决策盲目与随意对于民营企业主，特别是那些初次决策成功的创业者来说，往往会对自己的能力过度自信，听不进不同意见，决策方式独断专行，加上民营企业主往往是民营企业的所有权与控制权的实际掌握者， 这就导致了民营企业在战略制定过程中没有对民营企业主权力的法定制约， 从而使民营企业的战略决策在很大程度上依赖于民营企业主的个人能力和以前的成功经验。 一旦民营企业主不能对瞬息万变的企业自身条件和外部环境进行缜密的分析与预

12、测，其直觉和判断就会失去了理性分析的支持，这就必然会导致战略制定的盲目性与随意性，同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往会导致战略的执行和控制缺乏稳定性，变动过于频繁。3、战略管理工作不完善民营企业在制定战略目标以后，对战略目标的实施往往缺乏有效的、针对性的具体措施和动态控制。这或者是因为民营企业在制定战略目标的过程中缺乏有效的分析，所以在实施过程中对保持战略的连续性、一贯性不足，导致目标和战略的实施各行其是，使目标仅仅成为企业的一个“理想”。或者是由于战备实施中的环境发生巨大变化，而企业仍以僵化的、静态的视角来看待企业事先制定好的战略计划，没有进行相应的战略计划的调整。4、战略很少适

13、时调整许多民营企业在自身迅速膨胀时，往往沉迷于自身的成绩，以为“天不变，道亦不变”，继续沿用过去的成功模式，不知道“人不可能两次到达同一条河里”，企业的经营环境每时每刻都在发生变化，特别是中国这种一个经济体制正处于转轨时期的国家，各种政策法规还在不断的进行调整，政府对企业的控制也在不断变化，随着市场经济的逐步完善与国际化，加上科技变革速度的加快，企业所处的宏观经济环境和产业竞争环境也处于快速变动之中。因此，民营企业必须意识到企业自身条件和外部环境正在发生的巨大变化，根据这些变化对企业的战略进行相应的调整和改变。（二）价值观管理缺失 文化管理管理并不是同文化无关的。管理是一种社会职能，它以文化为

14、基础，并植根于某种文化、价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。一方面，管理受到文化的影响，另一方面，管理环境和管理人员又影响文化的形成与发展。中国民营普遍存在发展迅速而后劲不足的现象，甚至是“昙花一现 ”。北京致远研究中心调查表明，中国民营企业平均寿命不到三年。表面上看，不良的发展环境以及内在组织和制度缺陷是导致这一现象的原因，但从更深层次看，在很大程度上也是一个文化层面的问题。企业文化的内核是价值观。民营企业文化是民营企业在一定的历史条件下，在长期的生产经营管理活动中创造的具有本企业特色的精神财富和物质财富形态。它以民营企业的价值观为核心，包括了经营理念、企业精神、行为规范

15、、企业制度、典礼仪式和企业产品等方面的内容。中国民营企业文化表现出如下方面的具体特征：1、自发性除了少数民营企业在自觉推行企业文化管理外，大多数民营企业尚没有把企业文化建设纳入企业管理的正式议程，或者对推行企业文化管理的意义认识不够，或者是1 / 1个人收集整理仅供参考学习心有余而力不足。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、经营使命和价值观等，但往往带有一定的一般性、 模仿性，缺乏个性与适应性， 很难实行或并不打算认真实行，而真正实行的是民营企业主长期自发形成的价值理念。2、血缘性、情缘性、类血缘性和地域性不少民营企业的经营管理层是由复杂的血缘关系构成。民营企业经营者认为， “打虎还得亲兄弟，

16、上阵还得父子兵”，搞企业由亲戚参与经营管理自己更加放心，因而看重血缘关系的理念企业占上风。 在这种表面温情脉脉的面纱下， 隐藏着诸多的矛盾，这种文化氛围使得企业缺乏理性运行的真实法则，企业管理制度形同虚设，从而使企业陷入低效率运转状态。文化从孕育开始就表现为一定的地域性。这是因为不同地域的社会生活环境形成了不同地域的生产方式，进而产生了不同的利益分配方式和不同的生活习性，并由此形成了不同的体制、观念和价值体系，构成了不同地域的文化内涵，即地域文化。多数民营企业文化都是在地域文化的基础上创建而成的，具有浓郁的乡土情结，地域特色明显。3、唯意志和唯功利色彩唯意志性与民营企业主经历相关。许多民营企业

17、主都具有独到的绝招，他们或善于捕捉市场机会，或具有很强的人际关系能力，或具有卓越的领导者才华。这些独到的能力使他们养成了战无不胜的盲目自信及狂妄、心浮气躁的心态。再加上对自己企业的守护态度，对外人怀有必然的警惕态度， 所以许多民营企业经营者总是事无巨细，事必躬亲。虽然可能聘请了许多优秀人才，但总喜欢让他们有职无权，职能部门不敢决断，等待企业主拍板。这种企业文化一旦根深蒂固，就会逐渐削弱企业整体经营管理水平与创新能力。很多民营企业主认为，企业目标就是利润最大化，并提高企业主的社会地位，实现“自我价值 ”。这种价值观对企业的最初成长是有利的。但随着企业的逐步发展壮大，企业经营者应当认识到企业的经营

18、目标必须由过去单纯的追求利润转移到满足社会需求、促进社会发展的社会责任目标上来，要“认清职工身为企业的责任，追求进步，促进社会大众的福利，致力于社会文化的长远发展”。民营企业以实现社会责任最大化为目标，是克服唯功利性文化的关键。民营企业对企业文化建设认识不足的重要原因在于民营企业没有充分认识到企业文化对企业经营绩效的相关性。企业文化不仅是企业核心竞争力的源泉之一，还在很大程度上影响了其他核心竞争力源泉的形成与发展。如果说经验管理的特点是人治，科学管理的特点是法治的话，那么文化管理的特点就是文治，即通过企业文化来治理企业，企业文化建设成为带动经营管理全面工作的牛鼻子。企业文化的核心是共同价值观，

19、因此管理价值观应该是21 世纪企业家的基本功。这也就是美国学者所倡导的“基于价值的领导 ”。（三） “企业即人 ”观念淡薄 人力资源开发与管理进入知识经济时代的中国民营企业迫切需要高素质的人才资源。但是，民营企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流、忽视组织员工的学习培训和人才自身事业的发展和职业生涯规划，以及企业主的人格缺陷，使得民营企业的发展受困于自身的 “人才陷阱 ”，即一方面急需要高素质的人才，另一方面又很难凭着有效的人力资源政策在较长时期内留住人才，并发挥其最大潜能。从近年学者研究结果和实

20、践来看， 民营企业经营者们和企业的人才所产生的磨擦和冲突大致有几种情况：一是企业员工和老板、同事等经常出现激烈冲突或恶性抱怨，已经有意无意1 / 1个人收集整理仅供参考学习损害了企业主的形象与企业产品的品牌形象；二是企业员工出工不出力，逃避工作责任，或是不服从企业主的工作安排，降低企业工作的效率；三是在离职时窃取企业专利技术和无形资产； 四是由于频繁地寻求新的职位或辞职离开企业导致民营企业特殊人力资本的流失。总的来看，中国民营企业目前存在阶段人才需求不清、具体引进人员层级不清、岗位设置缺乏侧重、相应条件选择不当、引进策略针对性不强、缺少早期引入磨合考验和合理鉴别等方面问题。江西省民营企业人才现

21、状调查表明，最突出的人力资源不足，高素质人才缺口较大。接受调查表示急需管理人员和高级职称专业人员的民营企业比例分别为 14.4%和 56.8%，其中，管理人员和专业技术人员比例偏低，从业人员总数中具有大学本科以上的高学历者比例不高，仅为10.3%，高中以下占绝大多数。民营企业在人力资源开发与管理方面的诸多问题包括：1、观念滞后首先表现在民营企业对人才的重要性认识不够。知识经济时代，物力资本的重要性正在减弱，人力资本的重要性正在逐步提高，人才已经成为了企业之间竞争的制高点。有许多民营企业家口头上说要尊重知识，尊重人才，但其内心深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求；还有一些民营企业家表面

22、上求贤若渴，实际上却将招来的人才做 “摆设”。可以说，相当一部分民营企业家没有从思想上真正重视过人才，认为自己独自打下来的江山，企业的发展、壮大是自己和家人成员努力的结果。这导致了民营企业在人力资源管理方面的诸多问题，如员工的人格得不到尊重等。由于企业管理者低水平的管理模式和落后的人才观念，导致了企业历经许多的坎坷，甚至有些民营企业失去了成为跨国企业的好机会；2、忽视员工培训现在，人的职业生涯与其家庭生活同等重要，人们有愿望和要求去开发自己的职业生涯。特别是人才，其思想活跃，进取心强，对这方面要求更为强烈。调查表明，82.7%的民营企业用于人才培训的费用不到当年工资总额的5%， 其中低于 2%

23、的企业超过半数。有 10.4%的企业由于培训机会少而导致人才流失。另外还有一些民营企业在人才培训方面存在急功近利现象，认为只要投资了，就应当马上见到效益，否则就认为投资不值得。由于企业主存在家族式或家长式（专制管理）管理倾向，忽视了组织员工的学习、培训和协助企业员工和管理人员完成自身的职业生涯规划，导致民营企业在人力资源开发与人才储备方面出现严重问题而最终导致在企业经营业绩上出现了预警、下滑甚至 “倒 U 曲线”现象。3、缺乏激励机制民营企业留不住人，一方面是因为人才市场日趋活跃，高级管理、技术人员的流动速度加快，另一方面是因为民营企业的内部缺乏完善有效的激励机制。在物质激励方面，许多管理人员

24、的报酬水平和一般员工差不多，存在着任意克扣工资奖金，或者许诺的奖励不兑现等情况，一旦高级管理和技术人员认为自己的劳动和所得不相符时，就会产生不公平感，这就导致了他们重新选择新的企业，甚至出卖企业利益。在精神激励方面，随着生活水平的提高，企业员工的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。因此，每个员工都会考虑工作的满意度和工作的成就感，都会考虑自己在企业中的发展机会和前途，自觉或不自觉地制定自己的职业发展计划。但是多数民营企业并不重视对人才的精神激励，人才的工作满意度不高， 自我发展机会极少，人才的精神需求得不到满足，必然会流向更适合自己发展的其他企业。因此，一些前期已经发展较好的民营企业

25、，由于缺乏企业的人力资源规划，没有建立起有效的职业经理人制度，致使企业制度不规范，缺乏后劲，疲态尽显，甚至很多企业由此走向衰1 / 1个人收集整理仅供参考学习亡。事实上，由于人力资源管理方面的失误所导致的人才流失和员工离职，尤其是中高层职业经理人和关键部门关键人才的流失，在日益国际化的今天，最大的危害就是造成企业发展机会的丧失。对中国的民营企业来说，在加入WTO 后，面临日趋激烈的全球化竞争形势，这一点更加突出，甚至可能是致命的。前几年家电行业的惨烈竞争证明，只有那些较早进行人力资源规划，实施现代人力资源管理战略和采用职业经理人制度的民营企业，才能够获得资本市场的支撑，为自己赢得了更大的发展空

26、间和机会，成功跨越了民营企业发展历程中的再次出现的临界点从而提升了企业业绩与规模发展的新高度。再谈民营企业管理问题及对策分析再谈民营企业管理问题及对策分析我国的民营企业发展的整体水平还是极其低下的，在市场竞争中普遍处于弱势地位，就其原因，本文认为， 其中的民营企业管理问题表现的最为明显，特别是从成长期向成熟期迈进的企业，民营企业管理问题已经成为制约这些民营企业发展的一大瓶颈。资料个人收集整理，勿做商业用途随着我国改革开放的不断深入，民营企业在经济发展中所起的作用越来越明显，对于解决就业、 增加国民收入、 产品技术的不断更新、 活跃市场等等方面都做出了不可磨灭的贡献，但是相对国外的民营企业来说，

27、 我国的民营企业发展的整体水平还是极其低下的， 在市场竞争中普遍处于弱势地位， 就其原因，本文认为， 其中的民营企业管理问题表现的最为明显，特别是从成长期向成熟期迈进的企业， 民营企业管理问题已经成为制约这些民营企业发展的一大瓶颈。资料个人收集整理，勿做商业用途在我国，处于成长期的民营企业数量较多，但是在从成长期向成熟期迈进的过程中，很多民营企业被迫败下阵来，被竞争激烈的市场所淘汰，这些企业一般是典型的家族式企业，公司规模已经比较大， 老板个人对工作现状的心理满足及其团队在管理上的力不从心， 导致公司的管理表现出了一定程度的混乱。本文就此问题进行简单总结并加以分析。资料个人收集整理，勿做商业用

28、途问题一、家族式管理问题一、家族式管理民营企业大多是家族企业， 企业的股权属于创业者个人或分布在几个家族成员手里， 股权结构相对单一。股权的单一导致老板的权利过大， 在决策的过程中，缺少下属对其决策的心理压力（很多情况下都属于老板自己为企业的前途而存在压力），而下属又不敢“对决策多嘴”，老板因而很难听到不同的声音， 在缺乏科学论证和分析的情况下， 企业的决策就被老板的个人意志所取代， 决策风险自然较大。 家族式管理模式的另外一个特点是表现在企业核心管理层基本是由家族的内部成员组成的， 甚至出现自己是总经理， 老婆是财务主管的现象。这种人才运用上的偏执和模糊， 很容易导致老板深知自己的企业缺乏人

29、才， 却又很难创建获得和留住人才的环境。资料个人收集整理，勿做商业用途对策对策：家族式管理模式的本身并不存在很大的问题，关键是这个管理模式如何高效运用，像很多大的企业也是家族式的管理，但是它就能发展壮大到在全球市场上参与竞争的势力。所以民营企业必须建立完善的决策管理程序， 并建议企业领导人决策时多征求企业外部专家和专业人士的意见， 形成“讨论型管理”模式， 逐步吸收骨干员工入股和引入外部战略合作投资伙伴，使董事会中有不同的声音。在人才运用上， 企业要建立并积极实施人才战略，创建良好的人才环境，加强对人才的引进和吸纳，自觉增强对人才的信任感。资料个人收集整理，勿做商业用途1 / 1个人收集整理仅

30、供参考学习问题二、容易犯经验主义错误问题二、容易犯经验主义错误很多的民营企业管理问题都是靠创业过程中的经验而生存和发展起来的，所以就以往成功的经验而言， 这些企业领导人的脑子里是有一个基本清晰的发展思路的， 但是缺乏科学的企业发展战略规划， 企业的目标以及实现目标的途径和手段并不清晰， 大都只是在企业领导人脑海中有一个模糊的总体发展概念， 没有在企业内部形成战略共识。 大部分的企业领导人认识到，过去的经验保证了企业过去的成功， 未来的成功需要新的思路和想法， 但是在实际管理中违背过去成功经验的时候， 他们又是异常的胆怯， 深怕出乱子，结果仍跳不出昨天成功思维的圈子。资料个人收集整理，勿做商业用

31、途对策对策：合理运用以前的成功经验，不断学习和创建适合自身企业发展的管理方法和模式，积极引进管理人才， 加快创建理性的企业战略规划 （不仅仅是企业领导人自己心目中的目标和企业发展规划） ，在企业内部统一思想，明确企业的发展方向、目标及实现企业目标的途径与手段，并制定详细的计划将战略转化为具体可操作的行动计划。资料个人收集整理，勿做商业用途问题三、难以把握情、理、法的合理运用问题三、难以把握情、理、法的合理运用随着企业的发展，很多民营企业管理问题都已意识到规章制度在企业管理中的积极的作用，但是当前， 很多规章制度都仅仅是一纸空文， 得不到很好的实施， 或者说实施起来困难很大，这主要表现在对企业员

32、工的制度处罚上用不上力。中国人很习惯运用情 、理、法思维的，表现在企业经营管理上， 往往就是情面第一、讲道理第二，而企业的管理制度放在第三的位置上，这是中国人的性格使然，也是企业管理不规范化、不专业化使然。很多民营企业，管理往往是从管理“人”的角度来看的， 而每个人都有其特殊性， 都有相应的背景，因而凡事都要因人、因事区别对待，力求情理法三者的平衡。这显然是对企业制度的一种人为蔑视。资料个人收集整理，勿做商业用途对策：对策：积极学习其他成功企业的做法， 引进或制定成文的各类规章制度， 并认真付诸实施，力求员工奖惩上的平等性、消除特殊化。在管理中出现的各类问题，要以法、理、情的秩序来对其实施管理

33、，首先从制度的层面上进行 “度罪”，再结合讲道理的方法对其进行批评教育，然后为维护其自尊心的需要和提高其工作的积极性， 在情面上给于“宽赦”。 当然这个法理情的管理必须具有平等性，避免办事不公。总之，制度的作用一定要发挥出来。资料个人收集整理，勿做商业用途问题四、问题四、 缺少良好的企业文化缺少良好的企业文化很多民营企业领导人对企业文化的重要性认识不足， 因此对企业文化缺乏引导和建设， 甚至对企业文化存在与否都漠不关心。 但是企业文化隐隐约约的都是存在的， 只是企业自身发展过程中自然形成的文化具有很多消极的因素， 在企业内部很难形成统一的价值观， 因而，企业发展的整体推动力就小， 甚至对企业的

34、发展是有害的。 像很多员工都认为企业属于老板个人，而看不到企业与自己、企业和社会的联系，不能在心态上与企业休戚相关。同时，企业也不重视模范员工的榜样宣传， 缺乏集体活动或重大事件宣传。 在这些民营企业的工作生活就像一潭死水，员工士气不高，企业凝聚力差。资料个人收集整理，勿做商业用途对策对策：企业文化是企业发展过程中强有力的推动力，起到企业和员工灵魂的作用。企业领导人要认真思考民营企业管理问题中企业存在的是什么样的企业文化， 是推动作用的， 推动1 / 1个人收集整理仅供参考学习作用有多大，能不能加以整治和提升，等等。 当然，也可以找一些专门的企业文化建设公司进行借力创建积极的适合自身企业发展的

35、企业文化。 使全体员工形成统一的企业理念， 包括企业使命、价值观、经营理念、人才理念等，并提出企业文化建设实施的行动计划及措施建议。此外，诸如企业财务管理混乱，产品营销团队单一，缺乏放权授权等等，都是民营企业管理问题中需要解决的问题，当然，国家的政策偏见也在一定程度上导致了民营企业管理“心有余而力不足”，这是国家宏观层面的问题。资料个人收集整理，勿做商业用途我国民营企业管理创新障碍分析我国民营企业管理创新障碍分析一我国民营企业持续成长的管理障碍剖析总体来说，我国民营企业的管理水平并不高， 管理模式以家长制和家族式管理为主。 家长制管理模式是指企业由一位强有力的人物作为统帅， 以家长的身份带领几

36、名亲信， 实行高度集权化的管理。 在民营企业发展的早期， 这种家长制管理可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。 同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要， 其成员的挑选往往首先来自经营者的同宗、 同乡、 同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、 默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、 权力方面发生的纷争。但在企业具备一定规模寻求再发展时， 在企业向

37、现代化、国际化和集团发展过程中， 家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足， 已成为制约企业发展的“瓶颈” 。资料个人收集整理，勿做商业用途家长式管理模式对民营企业发展的障碍突出地表现在企业家和企业管理两个方面：第一，企业家层面的障碍。首先是企业家对于企业目标的认知问题。 我国民营企业家的基础文化素质总体偏低， 受历史的影响， 大多数民营企业家在创业时是出于摆脱贫困的需要，把它作为一种谋生的手段， 具有浓厚的小农意识。 当企业发展到一定程度后， 这些民营企业家仍旧只注重眼前的物质财富， 把企业目标当作改善物质生活条件的工具， 而不是作为实现人生价值的事业平台。小农意识使民营企业家很容易产生小富

38、即安、 不思进取的思想。这种思想在竞争日益激烈的今天， 很容易葬送企业的前途。 其次是企业家集权化倾向严重。 一些民营企业家在稍有成就后便盲目自信， 刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致员工凝聚力和归属感下降，沟通受阻，组织僵化，市场应变缓慢，使企业迅速走向衰败。另外是企业家对于人才的信任危机。 当今的社会人才是关键竞争要素， 但是民营企业家的观念落后，认为员工和企业的， 关系只是劳动力的买卖关系， 而没有从思想意识上真正重视过人才。在用人上还是信任家族人员， 对于引进的人才比较排斥， 结果家族中没有足够多的“优秀可靠”的人才，外部引进的人才又不能充分发挥其作用。 目前民营

39、企业中许多优秀人才之跳槽，就是因为他们难于融入企业家庭圈内， 其抱负得不到施展，很难有个人成就感。从企业发展和长远观点来看， 唯亲是用，采取家长式集权管理模式可以说是民营企业吸纳和利用人才的最大障碍。资料个人收集整理，勿做商业用途第二，企业管理层面的障碍。首先是企业战略决策模式问题。企业战略决策正确与否，直接决定企业的发展未来。 在家长式管理模式下， 决策模式凡事一个人说了算， 缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。 民营企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概” 、 “可能”

40、、 “估计” 、 “大致”等非理性判断进行，非常容易导致企业的衰败。 其次是缺乏科学有效的管理机制。 家族式管理的民营企业不是靠健全的机制和客观事实来管理，而是凭经营者主观的经验和常识， 靠简单的信任和亲情去约束人， 看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替1 / 1个人收集整理仅供参考学习规章制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。 之所以会这样，一是部分企业根本就没有规章制度意识， 认为规章制度是假大空， 没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了企业发展了，还沿用老一套，无法起到应有的效用；三是只注重制度建设，不

41、注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事； 四是平日信誓旦旦， 一有亲友、 熟人掺和在望面， 就感情用事， 丧失原则立场，执法不严，制度也就成了一纸空文。资料个人收集整理，勿做商业用途二、民营企业持续成长的管理创新障碍剖析管理障碍使一些民营企业意识到了管理创新的必要性和紧迫性， 不少民营企业开始管理创新的具体运作，但管理创新效果不太理想， 存在一定程度的障碍。究其原因，主要有以下几方面：一是管理创新本身具有一定的风险性， 不一定能成功。由于外部环境的不确定性与信息的不完全性、 管理创新过程的动态性和复杂性、 创新主体的有限理性与创新能力的有限性、支持性资源的不可

42、或缺性、 管理创新绩效的测不准性等因素的制约， 决定了管理创新可能会导致不经济性。 但只要选择有效的管理创新， 依赖正确的创新路径和企业家精神等因素，管理创新才会达成经济性标的； 二是创新模式生搬硬套。 有的民营企业由于受到国外先进企业管理技术和经验的影响，开始在一定层次和程度上接受和采用前沿管理理论和管理技术。但因为管理基础差、 经验不足， 对先进的理论和技术缺乏系统的认识， 往往重技术而轻理念，重形式而轻内容，不顾及企业自身的实际情况，为先进而先进，为现代化而现代化，搞美、日、欧、亚大杂烩，结果导致内部管理各环节之间脱节，硬件与软件兼容困难；三是企业员工素质不高。目前来看，我国民营企业员工

43、的整体素质还不够高，对一些先进的管理思想、管理理论和管理实践还难以完全理解和贯彻。 四是在企业人力资源管理方面培训不足。 有的民营企业由于担心员工培训只会为别人作嫁衣裳， 因而在培养力度上大打折扣， 这就大大影响了企业的发展后劲和员工忠诚度，与现代企业人本管理思想背道而驰。资料个人收集整理，勿做商业用途三综上分析，我国民营企业的管理层面障碍主要有管理模式障碍和管理创新障碍。因此，我国民营企业要持续成长， 必须从企业的内外部环境实际出发实行管理创新， 提高企业的内源性持续发展能力，这是民营企业获取市场竞争优势和企业创新绩效的关键。资料个人收集整理，勿做商业用途民营企业人力资源管理现状分析及对策研

44、究民营企业人力资源管理现状分析及对策研究一、当前民营企业人力资源管理存在的问题1、家族式企业众多，管理风险大众所周知，中国的民营企业广泛存在着家族式管理，家族化管理的企业不像股份公司那样，从外部经理人市场上招募高层管理人员， 只从家族内部寻找，限制了用人的范围，在关键的岗位上，家族外的人无法涉足， 人力资本在封闭的圈子内运作，但家族成员的文化水平、从业知识和技能、 经营管理能力未必都能适应管理的要求， 即使明智的业主意识到管理人才的重要，但难以突破传统的家族“亲情”的意识，从而造成人力资源质量递减。企业内裙带关系严重，对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利， 使中坚骨干人才，尤其是管理人才匮

45、乏。由于内部特殊的人际关系格局， 使得家族内的人与家族外的人划分明显， 两者之间缺乏亲密感和信任感，家族外的人对企业缺少安全感、 归属感，使员工的队伍不稳定， 一有机会便会选择离开。同时，家族式企业的家长式集权模式一方面难保决策科学合理， 另一方面压抑制了员工的创新活力。 另外， 家族利益纠纷复杂， 由于家族内部的利益主体仍然有所差异，财务管理、资产管理、成本核算机制松散，化公为私、另立门户者有之，企业在发展高峰往往因利益纠纷而离析，抗御经营风险能力弱。资料个人收集整理，勿做商业用途2、缺乏人力资源的长远规划。1 / 1个人收集整理仅供参考学习民营企业的快速发展使得人才资源供不应求， 特别是中

46、高级管理人员与技术骨干人员的匮乏使得民企发展的后劲不足。 企业不能等到用人时才去找人， 而应事先有人力资源规划。 在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等长远规划。但事实上，我国民营企业普遍存在着功利主义，只用不养，更无系统的对骨干队伍的培养，使人才队伍、人员结构不稳，思想状态不稳，品德素质不稳等普遍现象。资料个人收集整理，勿做商业用途3、员工队伍不稳定，人才易流失有的民营企业老板认为中国人力资源丰富， 不愁在市场上找不到人。 可是， 骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，

47、严重影响了组织气氛。对企业来讲，员工队伍的稳定是相对必要的， 流动异常不利于工作的延续和事业的发展。有些民营企业对员工炒得过分，认为企业是我的，看谁不顺眼就 “炒”谁，将“炒人”视为企业管理。结果使员工心态不稳 ,进而引发跳槽。由于企业和员工没有结成 “命运共同体”，不少人都有一种打短工的雇佣思想，没有将自己的前途和长远利益与企业融为一体，很少主动积极为企业着想， 对企业的利益与发展显得淡漠， 没有一种发自内心的对企业的忠诚。资料个人收集整理，勿做商业用途4、人才使用方面存在一定弊端民营企业在人才使用上一般都给职慷慨给权难，副总裁、 副总经理，甚至总裁、总经理的职位都可以给，但在人事、财务和经

48、营决策上不给实权， 中高层管理人才在民营企业中实现不了真正的参与，久而久之成为挂名经理， 工作势必不出成效。民营企业对外聘人才的信任度有限，既想让人才发挥作用， 又怕人才能力过强、 权力过大，难以掌握。因此采取“放眼线”、搞“人盯人监控”的方法，结果使老板与外聘人才之间形成隔阂，使外聘人才无工作热情。有些民营企业单纯以“以成败论英雄”和“只看结果不问过程”这两个检验标准来评判人才的能力和工作，这在激烈的市场竞争环境下虽有一定的合理性，但却也显得有失偏颇。 因为，企业面临的许多问题不是人力所能为的， 对这些问题企业老板应实事求是的论断， 否则易挫伤办事人员的工作积极性。资料个人收集整理，勿做商业

49、用途5、管理者素质偏低在知识经济时代，对人员素质的挑战是严峻的。 随着民营企业的发展与壮大， 接踵而来的问题是人才缺乏， 尤其是缺乏管理人才。 目前民营企业人才发展普遍存在着管理人员素质偏低的现象。 除了一些集团化发展的大型民营企业及一些从事高科技行业的民营企业的人才素质较高之外， 大部分中小型企业的管理人员学历偏低。 中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业， 大部分仍处于经验管理阶段。 大部分民营企业的管理人员专业结构单一、不合理，缺少复合型管理人才，并且管理人员有技术职称的人少。因此，民营企业如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力资源，充

50、分发挥人才整体效应，实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。资料个人收集整理，勿做商业用途6、人员培训方面存在一定问题随着民营企业的不断发展壮大， 企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段， 许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果确是受训者对培训内容兴趣不大， 参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显， 培训的整体效果并不理想。 究其原因在于培训目标并没有与岗位相联系， 并未与员工的工作绩效的提高相联系， 并未与员工个人发展相联系。 对企业的发展需要哪些培训缺乏深刻的理解和认识， 没有对培训要求进行深入调查， 缺乏培训体系的规划， 培训手段落后、 形式单调， 培训