某股份公司预算管理方案.doc

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1、某股份有限公司某股份有限公司预算管理方案预算管理方案某软件股份有限公司成大项目咨询组1 背景与目标背景与目标某股份有限公司（以下简称“某”） ，是在改组 1991 年 3 月创立的辽宁省针棉毛织品进 出口公司的基础上，于 1993 年 8 月创立的。1996 年 8 月，某在上交所挂牌上市（股票代 码 600739） ，现注册资本为 8.97 亿元人民币。公司总部成大大厦位于大连市金融、商贸业 集中的黄金地段中山区人民路 71 号。 某内设专门从事国内外贸易业务的某国际贸易有限公司和某贸易发展有限公司。另设 有某生物股份有限公司、某方圆医药连锁有限公司、吉林成大弘晟能源有限公司等从事生 物制药

2、、医药连锁零售和能源开发利用的控股子公司。 公司现总资产为 65 亿元人民币；净资产为 48 亿元人民币；年进出口总额近 4 亿美元； 年销售收入近 60 亿元人民币。某系“中国进出口额最大的 500 家企业之一”，一直保持 “AAA”级信誉和“守信用重合同”单位称号。 通过经营结构的战略性调整，某已由过去单一经营国际贸易业务，发展成为集国内外 贸易、生物制药、医药连锁、能源投资、金融投资、商业投资多业并举、协调发展的跨行 业、跨地区的综合型大型上市公司。 展望未来，某将进一步解放思想，转变观念，开拓创新，艰苦奋斗，在促进公司各项 经营业务实现突破性发展的同时，报效国家，造福社会，尽快把某建成

3、全国更有价值和更 具影响力的大型企业。1.1 公司总体战略公司总体战略以科学发展观统领全局，实行产业有限多元化。致力于商贸流通、生物制药、能源开 发、金融服务四个经营领域发展。强化资源配置功能，推动内部资源共享、价值链协同和 团队协作。 在各个经营领域内，实行专业化。致力于供应链管理、成本领先、技术创新，努力培 育核心能力，打造行业地位突出、影响力显著、竞争力强劲的一流专业化企业。 通过不懈的努力，实现规模、质量、效益协调可持续发展，创建员工更加热爱、股东 更加满意、合作伙伴更加信赖、社会公众更加尊敬并对国家有突出贡献的和谐百年成大。使命和愿景使命和愿景 创建和谐百年成大。使员工更加富足，为股

4、东创造更多财富，为社会奉献感恩之心， 为国家竭尽绵薄之力。 核心价值观核心价值观 正直诚信 仁爱和谐1.2 管理模式定位管理模式定位1、集团管控是集团化企业运作管理的基本要求，成大股份基本确定集团管控的 模式为“战略管控型” ； 2、按照战略管控型的基本要求，成大总部的管理主要分为三个层次：第一层为 战略决策与管理，主要包括：集团战略的选择、确定，战略投资及管理等； 第二层“管”和“控” ；第三层为共享服务的提供，例如：法律事务、税务策划、金融服务等； 3、集团管控中的“管” ，可归纳为“三管一考核” ，即“管人、管钱、管资产和 业绩考核” ，其中资金管理和业绩考核是重点之重； 4、集团管控中

5、的“控”也包括三个方面：一是对各成员企业经营管理战略和策 略的确定与具体执行的监控，二是对各成员企业资源部署的确定和监控，三 是对各成员企业经营管理责任履行的考核； 5、集团管控中的“控” ，体现了集团企业总部与成员企业“集权与分权”的统一， 企业的具体经营管理权和业务决策权赋予了各成员企业的经营管理班子，但 经营管理战略和策略的审批、资源部署的审批、经营管理责任的考核却是总 部的权利，预算管理预算管理是实现集团管控中的“控”和上述“集团与分权”管理 的“工具” ，或者说是“集团化企业战略落实与执行的管理工具” 。1.3 预算管理方案设计的目标定位预算管理方案设计的目标定位本预算管理方案设计的

6、主要目标包括： 1、优化完善成大股份集团化的预算的管理模式，从而从预算管理的角度实现集团管 控模式的具体落地； 2、优化完善成大股份及其下属企业预算管理的决策组织、责任组织和核算与报告组 织； 3、优化完善预算管理的相关制度； 4、优化完善预算管理的各类业务流程； 5、优化完善预算控制的机制和体系； 6、优化完善预算分析体系和报告体系。2 预算管理的总体思路预算管理的总体思路预算管理作为战略管理的基本工具，是企业落实战略，实现年度战略目标的经营管理 工具。 成大股份预算管理的总体思路如下： 1、 依据企业战略定位和战略发展要求，以预算管理为工具，形成集团化企业经营管 理的主线和总体思路； 2、

7、 以成大股份总体年度战略执行计划为起点，确定成大股份的年度总体经营管理策 略和计划，投资策略和计划，以及配套的资源部署和分配，从而确定预算目标和 预算纲要； 3、 以各成员企业的年度战略执行计划为起点，确定各企业的年度经营管理策略和计 划，以及资源部署，从而确定预算目标和预算纲要； 4、 依据预算目标和预算纲要，编制确定企业具体预算； 5、 以预算为依据，控制企业的资源占用和调配，监控企业的经营管理计划的落实和 执行，控制企业的资金和费用； 6、 通过定期的预算执行分析报告，为各级经营管理者提供预算落实的详细情况和经 营管理计划的具体完成情况，为总部监控各下属企业的经营管理奠定基础； 7、 通

8、过预算及预算实际执行情况的对比，为从总部到一线的各级组织绩效管理提供基础。3 预算组织预算组织预算组织是预算管理得以落实的基本保证，成大股份及其下属企业预算管理的组织主 要分为三类：决策组织、责任组织、核算与报告组织。3.1 预算决策组织预算决策组织3.1.1 总部的预算决策组织总部的预算决策组织1、组织构成、组织构成 组织名称组织名称：预算工作委员会 上级组织上级组织：公司董事会 主任主任：总裁 副主任副主任：分管财务的副总裁、分管规划发展的副总裁委员委员：分管人力资源的副总裁、分管投资与资产管理的副总裁、集团财务总监、 规划发展部部长、投资与资产管理部部长、风险管理部部长、人力资源部部长、

9、 计划财务部分管预算的副部长；可考虑外聘 1-2 名预算管理专家作为兼职委员。下设机构下设机构：规划发展部和预算部作为预算工作委员会预算管理的日常工作管理部门和办公 室。 2、组织职责、组织职责 预算工作委员及其下设机构在预算管理决策方面的主要职责如下表所示。组织名称组织名称职责职责备注备注预算工作委员会1、 依据成大股份的总体发展战略，确定成大股 份的年度战略目标，从而确定本年度的总体 预算目标； 2、 听取各成员企业年度战略、经营策略的汇报 （按年度战略执行计划模版要求汇报） ，讨论 确定各成员企业的年度战略、经营策略和具 体战略计划； 3、 讨论确定各成员企业年度预算目标和资源部 署；

10、4、 编制确定总部的预算目标和资源部署； 5、 定期检查各成员企业预算的执行情况，控制 预算执行中的问题。战略规划部1、 组织年度战略执行计划工作会议，并做会议 纪要； 2、 组织落实预算工作委员会安排的有关年度战 略目标的相关研究和资料收集，并提供相关建议方案； 3、 定期组织预算委员会要求的各类预算管理工 作会议。预算部1、 编制本年度总体预算目标； 2、 编制预算编制纲要； 3、 组织编制总部的具体预算； 4、 组织编制各下属企业的具体预算； 5、 审批并备案各下属企业的具体预算； 6、 组织各级预算分析报告的及时提交； 7、 按预算控制要求，控制资金使用和费用； 8、 及时发现并报告其

11、他超预算的事项。3.1.2 各下属企业的预算决策组织各下属企业的预算决策组织1、组织构成、组织构成 组织名称组织名称：预算工作小组 上级组织上级组织：总部的预算工作委员会、本企业的董事会 组长：组长：总经理 成员：成员：本企业总经理会成员加财务部负责人 下设机构下设机构：财务部2、组织职责、组织职责 预算工作小组及其下设机构在预算管理决策方面的主要职责如下表所示。组织名称组织名称职责职责备注备注预算工作小组1、 依据成大股份的年度战略目标要求，确定本 企业的年度战略目标，从而确定本企业的年 度预算目标； 2、 依据年度战略计划模板的编制要求，编制本 企业的年度经营计划和经营管理策略及资源 部署

12、，并向总部预算工作委员会汇报； 3、 定期向总部预算工作委员会汇报阶段预算的 执行情况，分析预算执行中的问题和解决办 法； 4、 审批确定本企业的预算编制方案； 5、 定期检查本企业的预算执行情况，控制预算 执行中的问题。财务部1、 编制本企业本年度预算目标； 2、 组织本企业具体预算的编制； 3、 编制本企业预算执行的分析报告； 4、 按预算控制要求，控制资金使用和费用； 5、 及时发现并报告其他超预算的事项。3.2 预算责任组织预算责任组织预算责任组织，就是承担预算中的经营管理任务或职责，掌握并和调动使用预算资源 的单位、部门或个人，预算的责任组织按其具体承担的任务或职责的性质不同，可具体

13、分 为：利润中心、收入中心、投资中心、成本中心和费用中心。 在预算责任组织内，往往可进一步细分成更小的责任组织，是否细分，主要看预算管 理的层次和预算的管理深度。3.2.1 成大股份的总体预算责任组织成大股份的总体预算责任组织成大股份总体预算责任组织如下图所示。成成说明： （1）成大股份整体作为一个利润中心运作，最高负责组织是总部预算工作委员会； （2）成大总部的各部门构成了成大股份利润中心下的一个费用中心，最高负责组织 也是总部预算工作委员会； （3）成大股份下属的各产业公司，各自作为一个相对独立的利润中心运作，其各自 的最高负责组织是预算工作小组； （4）成大物业作为一个收入中心进行运作和

14、考核，其最高负责组织也是预算工作小 组。3.2.2 成大总部费用中心的细分责任组织成大总部费用中心的细分责任组织成大总部费用中心的细分责任组织如下图所示。辽宁成大股份有限公司总 部 费 用 中 心成 大 发 展 利 润 中 心成 大 国 际 利 润 中 心成 大 佳 园 利 润 中 心成 大 方 圆 利 润 中 心成 大 三 霖 利 润 中 心成 大 生 物 利 润 中 心成大 物业 收入 中心说明： （1）总部 9 个职能部门，各自作为总部费用中心下的 9 个下级责任组织； （2）9 个部门各自编制本部门的费用预算（含人力成本预算） ，9 个部门的费用 预算总额受总部费用中心的预算总额控制，

15、即：9 个部门的费用预算之和等 于总部费用中心预算； （3）各责任中心的预算第一责任人是本部门的第一负责人； （4）总部各部门的名称以目前的实际名称为准。3.2.3 成大发展利润中心的细分责任组织成大发展利润中心的细分责任组织成大发展利润中心细分责任组织如下图所示。说明： （1）成大发展总部的 4 个职能部门-办公室、综合部、财务部和工会组成 成大发展利润中心下的一个费用中心； （2）5 个分公司各自组成利润中心，其预算第一责任人为个分公司负责人；总部费用中心总 裁 办董 秘 办 公 室投 资 发 展 部党 群规 划 发 展 部人 力 资 源 部计 划 财 务 部风 险 管 理 部国 际 合

16、作 部成大发展广润 分公 司利 润中 心成信 分公 司利 润中 心化工 分公 司利 润中 心弘润 分公 司利 润中 心水产 分公 司利 润中 心马路 尼工 厂利 润中 心发展 总部 费用 中心（3）马路尼工厂也作为一个利润中心运作，其预算第一责任人为其负责人。3.2.4 成大国际利润中心的细分责任组织成大国际利润中心的细分责任组织成大国际利润中心细分责任组织如下图所示。说明： （1）成大国际总部的 4 个职能部门-经理办公室、综合业务部、财会部和工会组 成成大国际利润中心下的一个费用中心；（2）8 个分公司各自作为一个利润中心运作，其预算第一责任人是其负责人。3.2.5 成大佳园利润中心的细分

17、责任组织成大佳园利润中心的细分责任组织成大佳园利润中心细分责任组织如下图所示。成大国际贸易管理总部亚 一 分 公 司 利 润 中 心亚 二 分 公 司 利 润 中 心亚 三 分 公 司 利 润 中 心欧 一 分 公 司 利 润 中 心欧 二 分 公 司 利 润 中 心欧 三 分 公 司 利 润 中 心欧 四 分 公 司 利 润 中 心美 一 分 公 司 利 润 中 心国 际 总 部 费 用 中 心成大佳园商业连锁有限公司综 合 部 费 用 中 心出 口 部 利 润 中 心进 口 部 利 润 中 心农 资 部 利 润 中 心田 牌 制 衣 有 限 公 司 费 用 中 心3.2.6 成大方圆利润中

18、心的细分责任组织成大方圆利润中心的细分责任组织成大方圆利润中心细分责任组织如下图所示。财 务 部 费 用 中 心人 事 部 费 用 中 心行 政 部 费 用 中 心综 合 管 理 部 费 用 中 心出 口 一 部 利 润 中 心出 口 二 部 利 润 中 心进 口 内 贸 利 润 中 心进 口 转 口 利 润 中 心进 口 代 理 利 润 中 心综 合 管 理 部 费 用 中 心业 务 一 部 成 本 费 用 中 心业 务 二 部 成 本 费 用 中 心开 原 肥 料 加 工 厂 成 本 中 心盖 州 肥 料 加 工 厂 成 本 中 心开 原 肥 业 公 司 收 入 中 心昌 图 农 资 公

19、司 收 入 中 心法 库 农 资 公 司 收 入 中 心盖 州 农 资 公 司 收 入 中 心瓦 房 店 农 资 公 司 收 入 中 心盘 锦 农 资 公 司 收 入 中 心丹 东 农 资 公 司 收 入 中 心新 民 农 资 公 司 收 入 中 心成大方园医药连锁有限公司职 能 费 用 中 心采 购 费 用 中 心配 送 费 用 中 心批 发 利 润 中 心分 销 利 润 中 心自 有 商 品 利 润 中 心3.2.7 成大三霖利润中心的细分责任组织成大三霖利润中心的细分责任组织成大三霖利润中心细分责任组织如下图所示。3.2.8 成大生物利润中心的细分责任组织成大生物利润中心的细分责任组织成

20、大生物利润中心细分责任组织如下图所示。成大生物股份有限公司成大三霖钢铁贸易有限公司宝泰 项目 利润 中心罕王 项目 利润 中心三霖 费用 中心鑫达 项目 利润 中心建材未 定价项 目利润 中心财 务 部人 力 资 源 部信 息 中 心方 圆 学 校辽 宁 采 购 中 心吉 林 采 购 中 心内 蒙 采 购 中 心辽 宁 采 购 中 心吉 林 采 购 中 心内 蒙 采 购 中 心辽 宁 批 发 中 心吉 林 批 发 中 心内 蒙 批 发 中 心各 直 营 门 店说明：（1）成大生物的人事部和财务部构成成大生物整体利润中心下的一个费用中心；（2）成大生物营销中心下的 4 个部门秘书处、商务部、市场

21、部、医学部组成营 销收入中心下的职能部门费用中心。3.2.9 成大物业收入中心成大物业收入中心成大物业收入中心细分责任组织如下图所示。职 能 部 门 费 用 中 心研 发 费 用 中 心生 产 部 门 成 本 中 心营 销 收 入 中 心外 贸 收 入 中 心兽 苗 公 司 费 用 中 心工 程 设 备 部 费 用 中 心物 料 管 理 部 费 用 中 心质 量 管 理 部 费 用 中 心生 产 管 理 部 成 本 中 心职 能 部 门 费 用 中 心直 属 区 收 入 中 心华 东 区 收 入 中 心南 区 收 入 中 心北 方 区 收 入 中 心东 南 区 收 入 中 心西 南 区 收 入

22、 中 心东 北 区 收 入 中 心华 中 区 收 入 中 心北 京 办 收 入 中 心成大物业管理有限公司综 合 服 务 部 费 用 中 心财 务 部 费 用 中 心物 业 管 理 部 费 用 中 心综 合 办 公 室 收 入 中 心保 安 部 费 用 中 心食 堂 管 理 部 利 润 中 心纺织 大厦 管理 部 费用 中 心休 闲 中 心 利 润 中 心3.3 核算与报告组织核算与报告组织预算管理的核算与报告组织，是确保预算执行和为执行过程控制提供依据与报告的重 要组织。目前成大股份及其下属企业的核算与报告组织基本由各级财务部承担，组织的职 责和报告的内容不是十分清晰。 通过本项目，为加强成

23、大股份的预算管理，将对预算的核算与报告组织进一步清晰和 明确。3.3.1 成大股份总体的预算管理核算与报告组织成大股份总体的预算管理核算与报告组织成大股份总体的预算管理核算与报告组织为总部的计划财务部，其中，计划财务部下 的会计部作为预算管理的核算组织，在完成财务核算的基础上，增加满足预算管理的核算 要求，具体的面向预算管理的核算要求由计划财务部下的预算部负责。 预算管理的报告由预算部提供。 成大股份总部费用中心的核算与报告组织同样由总部计划财务部负责。3.3.2 成大股份各下属子公司的预算管理核算与报告组织成大股份各下属子公司的预算管理核算与报告组织成大股份各下属子公司的预算管理核算与报告组

24、织均为各企业的财务部，同时，各下 属企业在部中至少下设一个预算经理岗位，该预算经理岗位可由财务部经理或其他骨干财 务人员兼任。 各企业财务部门除完成日常的财务核算与报告外，需增加面向预算管理的核算与报告， 具体核算工作纳入日常核算，面向预算管理的报告由预算经理负责。4 预算管理制度预算管理制度4.1 预算工作会议制度预算工作会议制度第一条第一条 年度预算目标确定会年度预算目标确定会一、会议前准备 在会议前，下属企业应该根据本公司的发展战略，按照集团总部下发的年度战略执行 计划模版，编制年度战略计划。 二、会议时间 每年的十一月上旬 三、参加人员 （一）集团总部参加人员 集团总裁会全体成员；总部

25、各职能部部长；战略发展部和预算部全体成员；及邀请的 外部人员。 （二）下属公司参加人员 下属公司的总经理和财务总监。 四、会议内容 讨论与确定各下属公司年度战略执行计划和年度预算目标。 五、会议成果 集团总部对下属公司年度战略计划提出的修改意见和年度预算目标。 第二条第二条 月度预算执行分析会月度预算执行分析会 一、会议前准备在会议前，下属企业、总部预算部、投资发展部根据总部下发的月度预算执行分析报 告的模版，编制月度预算执行分析报告。 二、会议时间每月初的某日。 三、参加人员 （一）集团总部参加人员 集团总裁会全体成员、总部各职能部部长，战略发展部和预算部全体成员。 （二）下属公司参加人员

26、下属公司的总经理和财务总监。 三、会议内容 （一）下属公司按照预算执行分析报告的模版，汇报当期预算执行情况及下期的设想。 （二）总部预算部汇报当期总部费用预算执行情况及下期的设想。 （三）投资发展部汇报当期长期投资、固定资产投资预算执行情况及下期的设想。 （四）参会人员通过讨论，对下属公司、投资发展部和总部各职能部门给出下期预算执行 的建议。 四、会议成果 对下属公司、投资发展部和总部各职能部门下期预算执行提出的建议。 第三条第三条 年度预算工作总结会年度预算工作总结会 一、会议前准备 在会议前，下属企业、总部预算部、投资发展部根据总部下发的年度预算总结报告的模版， 编制年度预算总结报告。 二

27、、会议时间 下年的一月中旬 三、参加人员 （一）集团总部参加人员 集团总裁会全体成员、总部各职能部部长，战略发展部和预算部全体成员。 （二）下属公司参加人员下属公司的总经理和财务总监。 三、会议内容 （一）下属公司按照年度预算执行总结报告的模版，总结本年度预算执行情况，并给出下 一年的设想。 （二）总部预算部总结本年度费用预算执行情况，并给出下一年的设想。 （三）投资发展部总结本年度长期投资、固定资产投资预算执行情况，并给出下一年的设 想。 （四）参会人员对下属公司、投资发展部和总部各职能部门当年预算执行情况进行评价。 四、会议成果 对下属公司、投资发展部和总部各职能部门当年预算执行情况的评价

28、报告。4.2 预算报告制度预算报告制度第一条第一条 预算报告体系目标预算报告体系目标 预算报告体系是集团公司对下属公司进行预算执行过程监控与绩效评价的一个重要工 具与平台。通过它旨在提高集团公司对下属公司的控制力，使下属公司的生产经营活动朝 着预定的目标前进，以保证集团公司整体战略目标的实现。 第二条第二条 预算报告体系的设计原则预算报告体系的设计原则 一、预算报告反映的内容要从不同的角度说明集团战略目标完成的程度。 二、预算报告不但要反映下属公司的经营情况，同时要反映下属公司所应承担的责任， 是一种责任报告。 三、预算报告要体现重要性原则，反映主营业务运行的状况、反映重要的经营指标。 对影响

29、主营业务的重要因素与事件单独反映。对超出正常范围实际与预算的差异给予单独 的分析、说明。 四、预算报告要体现及时性。 五、预算报告要体现相关性原则，提供管理者需要的管理信息。 第三条第三条 预算报告种类预算报告种类 一、从预算报告的频率上分，预算报告分为预算执行进度性报告和年度预算业绩完成 情况的总结性报告。 （一）预算执行进度性报告 月报、季报或中报属于预算执行进度性报告，主要针对各责任中心当月/季/半年有关 责任预算的执行进度情况向上进行报告，包括：截至当月（季、半年）各项预算指标的实 际完成额、年度预算额、去年同期实际完成额、截至当月（季、半年）各项指标对比年度 预算的完成率。 （二）年

30、度预算业绩完成情况的总结性报告 各责任中心报告的重点应关注年度预算完成情况、差异额（率） 、产生差异的原因及其 责任分析、下一预算年度须采取的改进措施及可行性等方面。 二、从预算报告分析的内容上分，预算报告分为盈利情况预算执行分析报告、资产占 用预算执行分析报告，资本性支出与酌量行支出预算执行分析报告。 第四条第四条 月度和年度预算报告的上报时间与上报单位月度和年度预算报告的上报时间与上报单位 各下属企业预算小组将于每月终了，下月开始的 4 个工作日内，向集团公司预算部上 报月度预算执行报告。集团公司预算部在收到下属企业预算报告后的 2 个工作日内，向集团预算委员会上报整个集团的月度预算执行报

31、告。 各下属企业预算小组将于每年终了，下年开始的 10 个工作日内，向集团公司预算部上 报年度预算总结报告。集团公司预算部在收到下属企业预算报告后的 2 个工作日内，向集 团预算委员会上报整个集团预算总结报告。 第五条第五条 预算报告联签制预算报告联签制 各下属企业向集团报送的预算报告，必须由预算报告的编制人、预算报告的直接主管 人员和下属企业的第一负责人联签后，方可报出。企业第一负责人必须对预算报告信息的 质量与含量承担主要责任。 第六条第六条 预算报告信息失真责任问咎制预算报告信息失真责任问咎制 为保障预算报告的质量与含量，各下属企业要健全预算报告质量与含量的责任问咎制 度，并将报告的质量

32、纳入对下属企业及其责任人的考核与奖罚范畴，强化对预算报告失真 等的控制与惩罚力度。就基本原则而言，在预算报告失真的责任归咎上，各下属企业的第 一负责人必须承担至少一半以上的第一责任；预算报告的直接主管人员承担信息质量的第 二责任；预算报告的具体编制者为第三责任承担者。 第七条第七条 预算报告信息质量的监督预算报告信息质量的监督 集团预算部、风险管理部有权随时查阅各下属企业的各项财务资料、预算信息资料， 其中包括主要责任人的经费开支情况等，同时有权对各下属企业责任人及其他相关人员进 行质询。4.3 预算外支出制度预算外支出制度第一条第一条 预算外支出制度的目标和内容预算外支出制度的目标和内容 此

33、制度旨在确保股权投资、资产购置、费用支出、经营业务等预算管理权威性与有效 性，在预算执行过程中限制和规范预算外支出行为，从而保障各项活动按照既定预算目标、 预算标准与预算进度顺利实施。本制度主要是规定预算外支出的审批权限。 第二条第二条 费用的控制方式费用的控制方式 费用指销售费用与管理费用，销售费用中人工成本、招待费等按单项控制，其他费用 按责任中心的总额控制即可。管理费用日常费用中的人工成本、招待费、会议费等，可按 单项控制，其它项目费用按责任中心的总额控制即可，而管理费用专项费用可按单项控制。第三条第三条 预算外支出的种类预算外支出的种类 根据支出性质的不同，预算外支出分为：费用预算外支

34、出、资本性支出预算外支出。 第四条第四条 费用预算外支出的审批权限费用预算外支出的审批权限 下属企业费用的预算外支出，由下属企业自行决定审批的权限，但一律不得影响年度 预算销售收入及利润目标的实现。总部费用预算外审批的权限如下： 1、对于职能部门的费用总额未超预算，而单项费用超预算的预算外支出，先由预算 会计预审，再由职能部门的第一责任人审批。 2、对于累计超过预算标准 10%，或金额不超过 XX 万元以内的，须由预算会计和预算 部部长预审，通过后，再报财务总监批准。 3、对于累计超过预算标准 10%但低于 20%及以下，或金额超过 xx 万元但低于 xx 万元 及以下的，须由预算会计和预算部

35、部长预审，通过后，再报集团总经理批准； 4、对于年度累计超过原预算标准 20%，或金额超过 xx 万元的，须由预算会计和预算 部部长预审，通过后，再报请集团预算管理委员会批准。 第五条第五条 资本性支出预算外支出的审批权限资本性支出预算外支出的审批权限资本性支出预算外支出一律归集团总部审批。不论是总部还是下属企业资本性支出预 算外支出，经集团投资发展部部长、主管预算会计和预算部部长预审通过后，依据预算标 准及金额不同，分别按下列规定审批：1、支出超出幅度低于预算标准 10%及以下，或超出金额低于 xx 万元以下的，须报请 集团财务总监批准； 2、支出超出幅度超过 10%但低于 20%及以下，或

36、超出金额超过 100 万元但低于 500 万元及以下的，须报请集团总经理批准； 3、支出超出幅度超过 20%，或超出金额超过 500 万元的，须报请集团预算管理委员 会批准； 4、各成员单位资本支出性项目预算的调整，一律不得影响年度销售收入或利润预算目 标的实现。5 预算管理流程预算管理流程5.1 预算管理的总体流程预算管理的总体流程预算管理的总体流程，是描述成大股份预算管理全过程的示意流程，如下图所示。5.2 年度战略执行计划审批与编制流程年度战略执行计划审批与编制流程年度战略执行计划审批与编制流程如下图所示。5.3 预算目标编制与审批流程预算目标编制与审批流程年度预算目标编制与审批的流程如

37、下图所示。5.5 具体预算编制与审批流程具体预算编制与审批流程5.5.1 总部费用中心具体预算编制与审批流程总部费用中心具体预算编制与审批流程总部各职能部门构成总部的费用中心，其具体预算编制与审批流程如下图所示。5.5.2 各子公司具体预算编制与审批流程各子公司具体预算编制与审批流程各子公司具体预算编制与审批流程如下图所示。5.6 定期预算工作会议流程定期预算工作会议流程定期举行的预算工作会议是成大股份预算工作委员会检查、控制、指导各子公司经营 管理工作，检查、控制、指导各子公司预算执行情况及解决预算执行过程中的问题的重要 手段，定期预算工作会议流程如下图所示。说明：各下属企业也可以按照此流程

38、安排本企业的定期预算工作会议。5.7 预算调整预算调整各单位预算的调整，情况比较复杂，基本上分为如下三种情况： 第一， 预算的重大调整这种情况往往是由于市场或企业战略的重大变化，导致企业在预算年度内，在预算的 执行过程中进行预算的重大调整，遇到这种情况，一般的处理方式是企业在剩下的预算执 行时间内，重编预算，即从预算目标开始重新编制预算。如果成大股份遇到此种情况，建议也从预算目标开始重新编制本年度内的预算，我们 的产品可以支持，并形成新的预算版本。 第二， 预算责任单位的调整此种情况，一般分为两种，一种是预算责任单位发生重大的变化，从而引起预算的重 大调整。如果成大股份遇到此种情况，建议按第一

39、种情况处理。另外一种情况是，个别单位进行调整，如新增一个部门，或者撤销一个部门，或者分 拆一个部门，或者合并两个部门，此种情况往往会引起预算的局部调整。 第三， 预算项目的调整 此种情况，往往是在执行预算管理的第一年或第二年，对未来的预算项目设计的不完 整造成的，因业务需要，需在已有的预算项目的基础上增加新的预算项目。 上述三种情况，是预算管理中会遇到的情况，对于成大股份的预算管理，我们建议采 用钢性预算管理模式，除第一种情况外，均不进行预算调整，对超预算的情况，通过预算 外审批和预算考核解决。 详见下面的预算外审批流程。5.8 预算外审批流程预算外审批流程各预算单位超预算主要分为两种情况：

40、1、超预算项目 即某项业务开支未纳入本年度的预算项目，但为了业务需要，必须进行开支，此类业 务处理通过预算目标表中的项目“预算外开支”实现，但需按照如下预算外审批流程执行 审批。超预算项目的预算外审批流程如下图所示。2、超预算额度 即因市场或业务变化，某项或某几项预算项目预算额度不够，需增加预算，这类预算 调整需经董事会审批。因目前采用的是刚性预算管理模式，建议不做此类预算调整，对必 须超预算的情况，通过预算考核实现，并执行上面的预算外审批制度。对于大额的资金支 出，通过资金管理中的资金支出审批流程实现。6 预算样表体系预算样表体系6.1 年度战略执行计划模板年度战略执行计划模板详见附件文件年

41、度战略执行计划模版 。6.2 预算目标样表体系预算目标样表体系1、总部费用中心预算目标表、总部费用中心预算目标表 详见附件文件成大总部预算与执行样表之工作表“关键预算指标” 。 2、成大发展预算目标表、成大发展预算目标表 详见附件文件成大发展预算与执行样表之工作表“关键预算指标” 。 3、成大国际预算目标表、成大国际预算目标表 详见附件文件成大国际预算与执行样表之工作表“关键预算指标” 。 4、成大佳园预算目标表、成大佳园预算目标表 详见附件文件成大佳园预算与执行样表之工作表“关键预算指标” 。 5、成大方圆预算目标表、成大方圆预算目标表 详见附件文件成大方圆预算与执行样表之工作表“关键预算指

42、标” 。 6、成大生物预算目标表、成大生物预算目标表 详见附件文件成大生物预算与执行样表之工作表“关键预算指标” 。 7、成大三霖预算目标表、成大三霖预算目标表 详见附件文件成大三霖预算与执行样表之工作表“关键预算指标” 。 8、成大物业预算目标表、成大物业预算目标表 详见附件文件成大物业预算与执行样表之工作表“关键预算指标” 。6.3 预算编制大纲模版预算编制大纲模版预算编制大纲，就是对本年度各项关键预算指标的统一说明。 例如：按本方案，设计的预算关键指标的说明如下。 1、销售收入：指会计核算中的账面收入。由于某些公司业务的特殊性，销售收入特指 如下表。公司名称销售收入成大国际账面收入-作价

43、收入成大发展账面收入-作价收入-代理收入+贸易额其他公司账面收入2、利润：指税前利润，不含减值准备，因为年初预算时，要求下属公司的管理层重视 对资产的管理，避免发生资产减值的现象。 3、销售费用：指会计核算中的账面销售费用。但对成大国际、成大发展和成大佳园来 说，指销售费用中的人工成本和间接销售费用部分，销售费用中的直接部分应属于销售成 本。 4、销售费用率：为销售费用/销售收入。 5、毛利：为销售收入-销售成本。但对成大国际、成大发展和成大佳园来说，毛利为 销售收入-账面销售成本-销售费用中的直接部分。 6、毛利率：为毛利/销售收入。 7、管理费用：指会计核算中的账面管理费用，销售费用率为管

44、理费用/销售收入。 8、财务费用：指会计核算中的账面财务费用，财务费用率为财务费用/销售收入。 9、单位人力成本：指员工工资、奖金和各种福利的平均数。 10、资金使用额度：企业在经营活动中占用资金的峰值。包括：资金占用和额度占用， 也是母公司给能够给下属公司的最大资源之一。11、流动资金平均日占用：流动资金占用=流动资产-应付账款-预收账款=（流动资产- 应付账款-预收账款-应付票据-应付外汇款）+（应付票据+应付外汇款）=资金占用+额度占 用。对于成大生物来说，可采用每一月初或月末流动资金占用的平均值，来代替日平均。 12、流动资金周转次数：指收现额/流动资金平均日占用。 13、流动资金回报

45、率：指利润/流动资金平均日占用。 14、当年回款率：当年收现净额/当年应收款额=（当年收现额-当年发生的预收账款） /（年初应收账款-年初预收账款+当年销售收入） ，收现额为经营活动产生的现金流入。 15、资本性支出：为购置固定资产、无形资产、长期股权和其他长期资产的支出。 16、核心业务收入：根据各公司目前的战略确定核算业务收入。 17、库存周转次数（方圆）：为销售成本/（月初存货余额+月末存货余额）/2） 。 18、 、新开店销售收入（方圆）：以预算年度的年末为起点计算，开店时间未满一年的 店为新开店。 19、开发新店投入（方圆）：为新开店的租金、装修费与人力成本之和。 20、改造老店投入

46、（方圆）：为老店的装修费用。 21、研发投入（生物）：为企业研发活动的支出。 22、市场投入（生物）：不仅为当年而且为以后年度的销售收入产生影响的销售费用 支出，为目前的市场推广费。 23、新品种销售收入占总收入比例（生物）：新品种指乙脑疫苗。6.4 预算编制样表体系预算编制样表体系6.4.1 成大股份总体预算汇总表成大股份总体预算汇总表详见附件文件成大总部预算与执行样表之工作表“汇总利润表” 。6.4.2 成大股份总部预算编制样表体系成大股份总部预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大总部预算与执行样表 ，具体包括：费用中心预算样表费用中心预算样表 费用预算汇总表费用预算汇总表 资本性支出预

47、算样表资本性支出预算样表 投资收益预算样表投资收益预算样表 固定资产经营预算样表固定资产经营预算样表 长期资产清理预算样表长期资产清理预算样表6.4.3 成大发展预算编制样表体系成大发展预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大发展预算与执行样表 ，具体包括： 成大发展利润预算样表成大发展利润预算样表 分公司预算表（利润中心）分公司预算表（利润中心） 分公司销售费用预算明细表分公司销售费用预算明细表费用中心预算样表费用中心预算样表 资本性支出预算样表资本性支出预算样表 预算编制汇总表预算编制汇总表6.4.4 成大国际预算编制样表体系成大国际预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大国际预算与执行样

48、表 ，具体包括： 成大国际利润预算样表成大国际利润预算样表 分公司预算表（利润中心）分公司预算表（利润中心） 费用中心预算样表费用中心预算样表 资本性支出预算样表资本性支出预算样表 预算编制汇总表预算编制汇总表6.4.5 成大佳园预算编制样表体系成大佳园预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大佳园预算与执行样表 ，具体包括：成大佳园利润预算样表成大佳园利润预算样表 分公司预算表（利润中心）分公司预算表（利润中心） 费用中心预算样表费用中心预算样表 资本性支出预算样表资本性支出预算样表 预算编制汇总表预算编制汇总表6.4.6 成大方圆预算编制样表体系成大方圆预算编制样表体系所有样表详见附件文档成

49、大方圆预算与执行样表 ，具体包括： 成大方圆利润预算样表成大方圆利润预算样表 直营店预算表直营店预算表 批发单位预算表批发单位预算表 自营商品部预算表自营商品部预算表 费用预算明细表费用预算明细表 资本性支出预算样表资本性支出预算样表6.4.7 成大生物预算编制样表体系成大生物预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大生物预算与执行样表 ，具体包括： 成大生物利润预算样表成大生物利润预算样表 成本中心预算编制样表成本中心预算编制样表 费用中心预算样表费用中心预算样表 收入中心预算样表收入中心预算样表 营销费用中心预算样表营销费用中心预算样表 研发中心预算样表研发中心预算样表 资本性支出预算样表资本性支出预算样表预算编制汇总表预算编制汇总表6.4.8 成大三霖预算编制样表体系成大三霖预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大三霖预算与执行样表 ，具体包括： 成大三霖利润预算样表成大三霖利润预算样表 项目预算样表（利润中心）项目预算样表（利润中心） 共同费用预算样表共同费用预算样表 资本性支出预算样表资本性支出预算样表 预算编制汇总表预算编制汇总表6.4.9 成大物业预算编制样表体系成大物业预算编制样表体系所有样表详见附件文档成大物业预算与执行样表 ，具体包括： 费用预