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1、T00Q/JDQ/JDQ/JD Z6872013重庆长安汽车股份有限公司企业标准管理序列生产制造职系工程、设备及安全职类任职资格标准2013-12-31 发布重庆长安汽车股份有限公司发布2014-01-01 实施1Q/JD Z687-2013目目 录录前前 言言. 错误！未定义书签。1.1.范围范围. 错误！未定义书签。2.2.术语和定义术语和定义 . 错误！未定义书签。3.3.职业发展通道模型、角色定义和基本条件职业发展通道模型、角色定义和基本条件. . 错误！未定义书签。4.4.素质能力要求素质能力要求 . 错误！未定义书签。5.5.专业能力要求专业能力要求 . 错误！未定义书签。6.6.
2、学习地图学习地图. 错误！未定义书签。2Q/JD Z687-2013前 言本标准由重庆长安汽车股份有限公司提出。本标准由重庆长安汽车股份有限公司人力资源部管理。本标准主要起草单位：制造物流部、安全环保部、商用车事业部、发动机工厂、渝北工厂模具事业部本标准主要起草人：万年勇、李开毅、陈文锋、余杰、郑东、王小宁、程瑾、周晶硒、张长顺本标准批准人：马军本标准首次发布。1Q/JD Z687-2013管理序列生产制造职系工程、设备及安全职类任职资格标准1 1范围范围本标准规定了管理列管理人员的任职资格。本标准适用于重庆长安汽车股份股份有限公司本部、 各全资控股及分子公司从事工程及设备的人员。2 2术语和
3、定义术语和定义下列术语和定义适用于本标准。本标准共设五个级别，分别为：M1层标准（职级为5-7级）、M2层标准（职级为8-10级）、M3层标准（职级为11-12级）、M4层标准（职级为13-14级）、M5层标准（职级为15级）。2.1 M指“ManagementManagement”中的第一个字母“M”，代表从事管理序列岗位的人员(以下简称“管理人员”)：具体指在组织中行使管理职能、组织或协调他人完成具体任务的人员。2.2 M1一般为直接协调和监管某一指定范围的业务支持员工的日常工作活动的管理者。2.3 M2管理专业人员和/或主管，一般为专业人员的第一层管理者或管理M1的管理者。2.4 M3管
4、理高级专业人员或管理者，管理幅度跨专业（一般为相关性较高的专业）。2.5 M4通过经理层向员工提供领导和指引，一般管理一个典型职能或多个相关专业。2.6 M5总裁助理级中层管理人员， 协助公司主管副总裁对技术及相关专业领域进行管理， 具备高超的管理策略和技巧。2.7领域和核心领域在管理序列生产职系工程、设备及安全职类内的关键工作要项，具体包括：设备管理、设备技术、工程管理、能源管理、工程预结算、房地产管理、工程技术、生产安全、环境保护、职业健康、消防安全、安全保卫、商密保护、交通管理。核心领域：设备管理、设备技术、工程管理、工程技术、生产安全、环境保护、安全保卫、商密设备管理、设备技术、工程管
5、理、工程技术、生产安全、环境保护、安全保卫、商密保护。保护。2.8标准的结构2Q/JD Z687-2013本标准包括职业发展通道模型、角色定义和基本条件、素质能力标准和专业能力标准。3 3职业发展通道模型、角色定义和基本条件职业发展通道模型、角色定义和基本条件3.1职业发展通道模型见图1。图 1 职业发展通道模型管理深度/影响强度M5 引领行业方向、影响高层决策M4业务子领域体系搭建、管控与P6M5决策M3 业务单元的组织、管控与决策P5M4M2业务子单元组织、管控P4M3M1 业务子单元组织、管控P3M2P2M1O3B4P 序列专业领域M 序列核心领域OB 序列专业领域3Q/JD Z687-
6、20133.2角色定义见表 1。表1角色定义级 别角色定义M5核心层核心层：总裁助理级中层管理人员，协助公司主管副总裁对研发及相关专业领域进行管理，通过M4 或 M3 向员工提供领导和指引，具备高超的管理策略和技巧。核心层核心层：正副部级中层管理人员，公司研发子领域的领导者，公司研发战略制定、实施的组织者，M4公司研发政策制定、管控的决策者，通过 M3 、M2 层向员工提供领导和指引，负责制定公司研发管理及其所涉及的经营计划；引导管理范围内资源分配，负责管理范围内的预算和人员配置，具备很强的管理能力和很好的管理技巧。核心层：核心层：正副处级中层管理人员，研发某业务单元的领导者，所管辖研发业务单
7、元政策制定、管M3控的组织者，通过M2 层或直接向员工提供领导和指引，引导管理范围内资源分配，负责管理范围内的预算和人员配置，具备较强的管理能力和较好的管理技巧。带队层：带队层：主管级基层管理人员，研发某业务子单元的管理者，组织制定所管理业务子单元相关政M2策，负责所管理业务子单元的管控，负责对所管理业务子单元员工的直接管理，向员工提供领导和指导。具备一定的管理能力和一定的管理技巧。M1经验层经验层：班组级基层管理人员。操作及支持职序班组的管理者，负责对所属班组员工的直接管理，向员工提供领导和指导。具备一定的管理能力和一定的管理技巧。4Q/JD Z687-20133.3基本条件3.3.1 学历
8、及相关工作经验要求见表2。表 2学历及相关工作经验要求级别职级博士硕士本科专科及以下说 明M515 级由此层级向更上一层级晋升受职数限14 级制要求较多，且角色变化很大，员工M4此层级需更多管理经验的积累，停留13 级389时间也会更久。12 级267M311 级14510 级-35-M29 级-24-8 级-1367 级-3M16 级-25 级-15Q/JD Z687-20133.3.2相关管理经验及绩效评估要求见表3。表3相关管理经验及绩效评估要求职级对应等级职档315（M5）1管理经验要求职级经验要求能力职级要求：管理职级为 M4A.（1）担任部级（M4)职位三年及以上且担2任正部级(M
9、4A)职位一年及以上， 近两年年度考核评价为良好（AC、BB、CA）及以上；（2）具有两个部级（M4)职位的工作经历。能力职级要求：管理职级为 M4B3（1）担任副部级（M4B）职位两年及以上，需主持工作一年及以上，且晋升时，近两14 级（M4A）任 M4A-2 满 1 年任 M4A-3 满 1 年任 M5-1 满 1 年绩效评估职档经验要求任 M5-2 满 1 年职级要求职档要求基本要求：良好及以上（AAABBAACCABB）合格（BCCCCB）晋档要求：良好及以上（AAABBAACCABB）M5基本要求：合格良好及以上（BCCCCB）晋档要求：良好及以上（AAABBAACCABB）2年年度
10、考核评价为良好（ACBBCA）及以上；（2）担任副部级（M4B）职位未满两年，任 M4A-1 满 1 年（AAABBAACCABB）1需主持工作一年及以上，且晋升时年度考核评价为优秀（AA） 。任 M4B-3 满 1 年M43能力职级要求：管理职级为 M3A（1）担任处级（M3）职位四年及以上，其中，担任正处级（M3A）职位一年及以上，至少有两个处级（M3）职位的工作经历，13 级（M4B）任 M4B-2 满 1 年基本要求：合格良好及以上任 M4B-1 满 1 年（BCCCCB）晋档要求：良好及以上（AAABBAACCABB）近两年年度考核评价为良好（AC、BB、CA）2及以上；（2） 学历
11、为博士的中干， 需担任处级 （M3）职位三年及以上， 其中， 担任正处级 （M3A）1职位一年及以上，近两年年度考核评价为良好（AC、BB、CA）及以上。能力职级要求：管理职级为 M3B3（1） 担任副处级(M3B)职位两年及以上 （含代理期） ，主持工作两年及以上，聘任时近两年综合评价档次为良好（CA、BB、AC）2及以上；（2）学历为博士的中干，需担任副处级(M3B)职位两年及以上（含代理期） ，主持工作一年及以上，当年考核需为良好（AC、BB、CA）及以上。3能力职级要求：原则上专业职级在 P4C 及以上21（1）公司处级后备中层管理人员，且培训合格；（2）具备相关专业工作经历三年及以上
12、；任 M3B-0 满 1 年任 M3B-1 满 1 年任 M3B-2 满 1 年任 M3A-1 满 1 年任 M3A-2 满 1 年任 M3A-3 满 1 年（AAABBAACCABB）基本要求：合格良好及以上（AAABBAACCABB）（BCCCCB）晋档要求：良好及以上（AAABBAACCABB）12 级（M3A）M31任 M3B-3 满 1 年基本要求：合格良好及以上（BCCCCB）（AAABBA晋档要求：（AAABBAACCA6ACCABB）良好及以上11 级（M3B）Q/JD Z687-2013（3） 处级后备中层管理人员年度综合考核0评价为 B 档及以上，或晋升时上年年度绩效考核档
13、次在 B 档及以上。10 级(M2A)M29 级(M2B)8 级(M2C)7 级(M1A)M16 级(M1B)5 级(M1C)/任职 M2B 一年以上代理 M3B 期间认定为改职档BB）/B 档及以上任职 M2C 一年以上专业职级为 P3B 及以上，在公司工作一年及以上任职 M1B 一年以上/C 档及以上/B 档及以上任职 M1C 一年以上专业职级为 O3B 及以上，在公司工作一年及以上/C 档及以上/其中：1.对于职级为 M4B，职务为正处级的中层管理人员， 在职务未晋升为副部级之前， 暂不实施职档晋升； （保持 M4B-1 不变）2.对于职级为 M3A,职务为副处级的中层管理人员，在职务未
14、晋升为正处级之前，暂不实施职档晋升；（保持 M3A-1 不变）3.职务晋升的人员从所在职级的最低档进入。 （如 M3B-1、M3A-1、M4B-1、M4A-1、M5-1）7Q/JD Z687-20133.3.3相关管理成果要求见表4。表 4 相关管理成果要求级别级别管理成果要求管理成果要求1. 1.业务发展成果：业务发展成果：本年度内，相关业务工作发展所取得的成果。2. 2.人才培养成果：人才培养成果：（1）担任过 2 名及以上员工成长导师；在任期内，至少培养1 名本职位的继任者；（2）年度授课、辅导交流20 学时（其中标准授课不低于8 学时） ，与 M3 级下属绩效面谈双签率 100%。3.
15、 3.知识管理成果：知识管理成果：牵头组织编制或修订所在业务领域管理体系2 个及以上。1. 1.业务发展成果：业务发展成果：本年度内，相关业务工作发展所取得的成果。2. 2.人才培养成果：人才培养成果：（1）担任过 2 名及以上员工成长导师；同时培养至少1 名合格的继任者；（2） 年度授课、 辅导交流20学时 （其中标准授课不低于8学时） ， 与下属绩效面谈双签率100%。3. 3.知识管理成果：知识管理成果：牵头组织编制或修订所在业务领域管理标准 2 个及以上，建立或优化所在业务领域业务流程或作业标准 2 个及以上。具备所辖业务子单元所含职位族 P3 级及以上专业成果。M4/M5M3M28Q
16、/JD Z687-20134.4.素质能力要求素质能力要求4.1素质能力见表5。表 5领导力要求角色定义文化创建者积极创建长安文化，拥有共同的愿景和价值观；身体力行，树立榜样，承担使命和责任；努力宣传长安文化，凝聚人心，激励斗志，让长安文化成为自觉准则和习惯。根据长安愿景，制定总体和具体发展战略；敏锐洞察市场机会，不断进行价值创造和市场开拓；战略承载者有效统筹各方资源和能力，不断按平准化的原则实现优化配置；坚决和不断地减少各种浪费和降低成本，用最少的资源实现目标。通过系统优化，实现效率提升；努力学习，熟练掌握专业知识和科学管理方法；适时调整，不断系统管理者优化组织结构，明确职责分工；合理安排，
17、进行优良的时间管理，提高效率；总体规划，分步实现全面标准化和数字化。善用有效办法，最大限度地激发员工动机和潜能；深化改革，建立合适的激励约束机制；营造坦团队发展者诚相见、相互尊重、主动协作的氛围，充分发挥每位员工的能力和组织的整体协同优势；坚持原则，严格管理，一丝不苟地执行各项规范和制度。问题解决者敏锐发现问题，充分暴露问题，勇敢面对问题，并使问题可视化；第一时间对问题做出有效回应，并使之固化成为一种习惯和机制；运用科学的办法，从根本上解决问题，并不断完善提升。以不断创新、自我批判的理念，认真审视所有的工作，以开放的心态对标国内外一流企业，积极创新实践者发现问题和不足，立即改进和提升；勇于打破
18、陈规陋俗，敢于闯、敢于试，积极推进各项创新活动；每时每刻、全员、全过程，不断完善和改进，追求更加卓越的事业成就。品牌打造者身体力行，坚定不移地树立长安品牌；全力以赴满足客户需求，赢得客户长久忠诚。9Q/JD Z687-20134.2 能力项行为标准见表6。表 6能力项行为标准能力项能力标准全面掌握汽车行业及从事相应专业的知识，熟练运用专业 管 理 方 法 和 工实现效率提升；善于研究本专业共性和倾向性问题，把握规律性，提高工作的针对性和有效性；当好教练，大纵 深 指 导 专 业 活动。发现问题，快速反应；制定标准化、快速响应制度化问题响应流程,建立快速顺畅的问题解决和汇报机制具备全方位、大纵深
19、、宽范围、多方式的沟通意识，建立制度化的沟通机强化矩阵式管理，沟通和协同实现职能与项目的无障碍沟通和协倡导要求并支持个人、部门和公司间的合作，形成整体优势，确保整体利益。要树立积极沟通的意识，要将沟通以任务形式明确到工作日程表中，加强协调，实现无缝合作和协同；及时、有效的进行上下、左右、前后的全方位沟通；积极利用先进沟通工具和技术，灵活运用面对面、电话、邮件、冷餐会、沙龙等沟通机以产品为主线，按照矩阵式管理的方式，加强职能与职能、职能与项目、项目与项目之间协同；以欣赏、信任和支持的心态，共同为工作目标作出努力;清晰地知道总体目标和整体利益，坚持局部服从和服务于整体；以战略和发展的眼光，建立合作
20、关系，打造合作平台，携手合作伙伴，实现合作共赢和价值共享。建立和完善问题响应的流程和标准，并严格执行；发现问题，立即响应，快速解决；第一时间到达现场，确认发生的问题，立即制定问题解决方案和行动计划，并快速实施；合理授权，建立问题分级解决机制；积极关注和学习新技术、新产品和新知识等，及时掌握汽车行业最新动态，并敏锐考量两者组合创新的可能性；利用书籍和互联网、交流、咨询、调研等各种方式，不断丰富知识，提高专业技能；建立所有过程、专业化、数字化的管理体系，并不断精益和改进；熟练掌握并充分运用科学的工具和方法，建立一套比较完整和系统的方法模板、流程或标准，并大力推广应用；定期研究本专业领域存在的倾向问
21、题和关注的焦点，并予以解决；积极运用 A3 报告，使问题简单化和结构化；积极参加培训师资格培训（TTT） ，成为培训师和教练；运用面授、结对子、师带徒、传帮带、沙龙等多种方式，将自己的经验和专业知识传授给团队；行为标准具； 持续系统优化， 加强各过程的管理，并不断改进和提升，实现效率倍增；专业素养制， 实现有效沟通； 制，建立制度化的沟通平台，并不断改进；同； 保持开放心态， 清楚自身在工作中的职责和扮演的角色，积极发挥作用，争当解决问题的先锋；10Q/JD Z687-20135 5专业能力要求专业能力要求专业能力要求见表 7。表 7专业能力要求层级层级专业能力专业能力M4/ M5具备P序列对
22、应职类P3级专业能力工程、设备及安全职类M3M2M1具备所辖技术业务单元所含职位族 P4 级及以上专业能力具备所辖技术业务子单元所含职位族 P3 级及以上专业能力具备所在班组所含工种O3级或B4及以上专业技能。11Q/JD Z687-20136 6学习地图学习地图学习地图参见表 9表9学习地图能力要项分析培训发展设计培训方式类别职级核心能力要求课程名称学时岗位理论行为答辩E-指导面授自学其他测试举证Learning（师带徒）认证方式项目管理项目管理板块知识沟通协调 沟通协调能力技巧职业健康安全、 环保 安全人机方面法律工程法规生产管理生产制造各版块知管理识通用专M2M3业知识M4M5设备管理体系长安全员生产维护（CTPM） 8H8H8H8H4H固定资产设备管理管理基础知知识识合同管理合同管理法律法规保卫、保密、 交通管保卫、保交通国家理方面国密、家法律法法律法规学习包规通用领导力（7M1-M5大角色）关键领导力M1-M54H4H8H以人力资源部下发的年度通用领导力培训计划为准以人力资源部下发的年度专项领导力培训计划为准12