生产企业绩效考核方案.pdf

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1、生产型企业绩效考核方案生产型企业绩效考核方案绩效考核制度一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、主管绩效考核表五、基层绩效考核表一点出品-全属精品第一章第一章总则总则第一条第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条第二条适用范围本办法适用于珠联公司全体员工。第三条第三条考核目的1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4. 通

2、过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；5. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。第四条第四条考核原则1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 多角度考核；4. 公平、公正、公开原则。第五条第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效奖金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位晋升及调整；5、员工培训安排；6、先进评比具体实施方法参照珠联公司薪资管理制度一点出品-全属精品第二章第二章考核方法考核方法第六条第六条考核周期考核分为月度考核和年度

3、考核。月度考核于每月的 1-10 日内完成上月的考核，年度考核于次年元月 25 日前完成。第七条第七条月度绩效考核（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。第八条第八条考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。（一） 业绩维度： 业绩指被考核人员所取得的工作成果， 考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 行为维度：即品行考核，

4、对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：岗位层级基层中层高层及决策层第九条第九条考核主体（一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比 90%，自评得分占比 10%。（二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。第十条第十条绩效考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照 100 分（满分为100 分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表 1：一点出品-全属精品业绩维度85%80%70%行为维度15%20%30%表表 1 1评分等级定义和分数表

5、评分等级定义和分数表等级等级A卓越实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责 /分工要求， 取得特别出色的成绩10090B优秀实际表现达到预期计划 /目标或岗位职责/分工要求， 取得出色的成绩9085C良好实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩8580D一般实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有少量不足或失误8070E合格实际表现勉强达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有一定不足或失误7060F差实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误60 分以下定义定义得分得分第十一条第十一条年度考核（一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位

6、考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核。 (二）能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：（三）部门负责人以上级别人员考核指标： 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 7、知识学习能力（四）一般人员能力考核指标：1、沟通理解能力2、计划和执行能力3、专业技能一点出品-全属精品4、知识学习能力第十二条第十二条考核指标的设立 (一)考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；（二）工作计划和考核指标的更改需

7、经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。（三）依不同层级、类型岗位而定，基层 3-7 个，中层干部 7-11 个，高层干部 11-14 个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；（四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；（五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。第十三条第十三条考核指标设立的要求（一）重要性： 项目不宜过多， 选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的

8、关键性工作作为考核指标；（二）挑战性：考核标准的制定要接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础；（四） 民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。第十四条第十四条考核指标的权重（一）权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。（二）具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。第十五条第十五条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。 同时， 由被考核人上级建立日常考核记录， 将考核内容进行记录，作

9、为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。一点出品-全属精品第十六条第十六条考核程序 1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分； 2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布； 4、各部门进行绩效改进计划。第十七条第十七条 人力资源部门将考核结果整理归档， 根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准造册绩效奖金发放标准 。第三章月度考核第十八条第十八条公司（包括总经理在内）的全体员工均需进行月度考核。第十九条第十九条月度考核由考核主体同时逐级进行考核。第二十条第二

10、十条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核的基础数据。第二十一条第二十一条 月度考核由人力资源部门组织实施， 每月 1-10 日对上月进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对考核结果进行记录。第二十二条第二十二条 每月 28-30 日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资源部备案。第二十三条第二十三条 月度考核详细流程见下图所示。一点出品-全属精品图图 3-13-1： 月度考核流程图月度考核流程图考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案各部门将考核结果报人力资源部人力资源部将考核结果报考核管

11、理委员会审核人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划员工是否接受是否考核申诉流程月度考核结束一点出品-全属精品第四章第四章年度考核年度考核第二十四条第二十四条 每年元月 10-20 日间同步开展各级人员能力考核，元月 30 日前完成年度考核的统计分析工作。下一年度计划的制定于 11 月 1 日启动，12 月 15 日完成。各部门、各车间于 12 月 20 日提交下年度工作计划及目标，经公司董事会批准后执行。第二十五条第二十五条 个人年度考核（一）个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综合考核。业绩绩效、

12、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；（二）年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为20%。年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。（三）对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。第二十六条第二十六条 个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为：个人年度绩效考核综合得分=（每月考核综合得分）/12个人年度综合考核得分=（每月考核综合得分）/1280%+年度能力考核

13、得分20%（二） 参加年度考核的部门负责人， 由其直接上级在每年度元月 1020 日对有关能力指标评分。（三） 参加年度考核的高层管理人员， 由董事会在每年度元月 1020 日对有关指标评分。（四） 参加年度考核的其他员工， 由其直接上级在每年度元月 1020 日对能力有关指标评分。（五） 年度考核评定于下一年度元月 20 日完成， 并汇总到人力资源管理部门。一点出品-全属精品第二十七条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。

14、年度考核为 “优秀” 及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差” 、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。（二）工资等级升降工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。（三）年度奖金分配（四）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效

15、。一点出品-全属精品第五章第五章考核组织与申诉处理考核组织与申诉处理第二十八条第二十八条 考核组织机构及职责划分（一） 考核管理委员会考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、财务部、人力资源部、行政部、各车间主管组成，承担以下职责：1、考核制度及相关制度修订的审批；2、月度和年度考核结果的评议和审批；3、员工工资的调整和考核等级比例的确定；4、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1、对考核各项工作进行组织、培训和指导；2、对考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4、协调、处理各

16、级人员关于考核申诉的具体工作；5、对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6、为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；7、对考核制度提出修改建议。（三）各部门负责人的职责1、负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2、负责本部门员工考核和等级评定；3、负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第二十九条第二十九条 考核申诉提交被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。一点出品-全属精品第三十条第三十条 申诉受理机构（

17、一）考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议，重大申诉事项提交考核管理委员会受理。（二）如果暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。第三十一条第三十一条申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。(三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复

18、申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）见附件申诉流程图 。一点出品-全属精品附：考核申诉流程图、表格附：考核申诉流程图、表格员工对考核结果有异议提交申述书是否受理能否进行协调是图图 5-15-1 申诉流程图申诉流程图一点出品-全属精品解释原因上报考核管理委员会处理表表 5-25-2：员工考核申诉表员工考核申诉表申诉人姓名申诉人姓名申诉事项申诉日期所在部门所在部门岗位岗位申诉事由接待人表表 5-3:5-3:员工考核申诉处理记录表员工考核申诉处理记录表

19、申诉人姓名申诉事项申诉原因摘要面谈时间问题简要描述：接待人部门职位调查情况:处理建议解决方案：记录协调结果：经办人:备注：一点出品-全属精品第六章第六章附则附则第三十二条第三十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十三条第三十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。第三十四条第三十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。第三十五条第三十五条 如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核.一点出品-全属精品二、高层绩效考核表二、高层绩效考核表总经理考核评分表（月度）总经理考核评分表（月度

20、）姓名序号指标岗位权重完成情况评分等级得分1销售额目标完成率A）销售额目标完成 100%以上得 30 分B）销售额目标完成 90%以上30%得 20 分C）销售额目标低于 90%得 0分A） 生产原材料成本控制率在 25%以内得 10 分B） 生产原材料成本控制率在 30%以内得 5 分C） 生产原材料成本控制率在 30%以上得 0 分2生产原材料成本控制率10%任务绩效60%(A)3生产成本降低率及次品率A）生产成本降低率 1，次品率 1得 10 分B）生产成本降低度 1或次10%品率 1%，得 5 分C）生产成降低率大于 1，次品率大于 1，得 0 分A) 实际管理成本与预算要求相差+3%

21、以内，得 10 分B) 实际管理成本与预算要10%求相差 5%以内，得 5 分C) 实际管理成本与预算要求相差超过 5%，得 0 分A) 人才达成率 90%以上，得10 分B) 人才达成率 85%以上，得10%5 分C) 人才达成率低于 85%，得0 分A) 费销比 20%以内得 10 分10%B) 费销比不超过 25%得 5 分C) 费销比超过 25%得 0 分10%A） 没有采取措施，支付了超4管理成本预算匹配度5人才达成率67费销比合理避税额一点出品-全属精品出应付数额，得 0 分B） 采取了合理合法的措施，进行了适当优化，得10分“单项否决”指标：加权合计加权合计指标完成情况：权重要求

22、目标评分等级得分1战略及文化书面报告A） 提交书面报告 1 份， 报告中可采用意见方案超过50%B)提交书面报告 1 份，报告10%中可采用意见方案超过30%C） 未提交书面报告， 或已提交报告但可采用意见方案不超过 30%A） 于本月内建立业务流程， 并讨论后形成定稿，得 20 分B） 于本月内形成业务流程20%初稿，未形成定稿，得10 分C） 未形成业务流程，得 0分A) 于本月内建立财务流程，并讨论形成定稿，开展培训，且完成财务人员风险防控工作，得15 分B) 于本月内建立财务流15%程，讨论形成定稿，未开展培训或未完成财务人员风险防控工作， 得 7分；C) 财务流程未形成定稿，得 0

23、分A） 于本月内完成组织系统七套方案，并讨论后形成定稿，得 25 分25%B） 于本月内完成组织系统七套方案，得 15 分C） 未形成组织系统方案，得 0 分2业务流程建立、 培训、优化、导入管理绩效40%(B)3财务流程建立、 培训、优化、导入4组织系统流程建立、培训、优化、导入一点出品-全属精品5运营系统流程流程建立、培训、优化、导入A） 于本月内建立运营流程， 并讨论后形成定稿，得 10 分B） 于本月内形成运营流程10%初稿， 未形成定稿， 得 5分C） 未形成运营流程，得 0分A） 于本月内建立技术研发流程，并讨论后形成定稿，得 10 分10%B） 于本月内形成技术研发流 5 分C）

24、 未形成技术研发流程，得 0 分A） 于本月内建立客户服务流程，并讨论后形成定稿，得 10 分B） 于本月内形成客户服务10%流程初稿， 未形成定稿，得 5 分C） 未形成技术研发流程，得 0 分6技术研发流程建立、培训、优化、导入7客户服务流程建立、培训、优化、导入加权合计加权合计任务绩效考核 C=A*60%+B*40%总分指标权重指标说明1 级：承认结果，而不是强调愿望2 级：承担责任，不推卸，不指责3 级：着手解决问题，减少业务流程4 级：举一反三，改进业务流程5 级：做事有预见，有防误设计1 级：任命员工合理2 级：能正确评价员工付出与回报协调性3 级：对员工业绩与态度进行客观评价4

25、级： 掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献评分要求评分1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分1承担责任20%行为考核2领导力20%一点出品-全属精品3人际关系20%1 级：接受邀请，维持正常工作关系2 级：建立融洽关系讨论非工作事例3 级：社会交往普遍发生4 级：成为密友并能正当拓展业务5 级： 亲和力强， 感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1 级：常规指标并清晰2 级：详细指导并告知操作方法3 级：坚

26、决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4 级：团队工作井然，成员离场行为较好5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规1 级：能做本职及下级决策，出现时间延长2 级：通过讨论，总能获取最后正确决策3 级：无依赖思想，使用理性工具4 级：有预见性，感性与理性决策误差小5 级： 决策超出组织预见， 成为组织成员决策依据1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分4指挥20%5决策20%加权合计：总分(D)D=C*70%

27、+B*30%=签字：考核人年月日一点出品-全属精品财务总监考核评分表（月度）财务总监考核评分表（月度）考核期间：年月姓名序号考核项目岗位权重目标值要求得分评分等级按要求完成 20 分资金不断流，但资金使用成本与银行利息基本持平10 分资金断流或使用成本高于银行利息 0 分实现增效减耗 20 分无变化 10 分有负面影响 0 分按要求完成 10 分按时提供分析，但采信度一般 5 分延时提供分析且不予采信0 分按要求完成 10 分制定预算，误差率在5%-10%为 5 分误差率超 10%或无预算 0分按要求完成 10 分个别差错，不影响整体数据 5 分严重差错 0 分自上结评级果1财务资金筹划20%

28、资金使用成本低于银行利息，主要业务资金不断流熟悉金融机构、政策、业务、市场、调控监管等，为企业增效创收每月 3 日前组织经营专题分析会议，提供建设性指导意见，规避经营风险月度预算费用与实际费用误差率在 5%以内2融资管理20%业绩考核3业绩指标经营绩效70%分析及财务分析10%4财务预算管理10%5财务核算10%每月 25 日前完成财务核算，无差错6管 理项目20%财务体系流程建设及培训财务体系流程完善 90%以上 10 分财务体系流程财务体系完善 80%-90%为10%建立、优化完善5 分财务体系完善度低于 80%为 0 分10%资料齐全，无外泄按要求完成 10 分资料丢失或外泄 0 分7财

29、务信息管理一点出品-全属精品8人才财务专业培养人才培养加权合计权重培养储备经理 110%名，主管 2 名缺少一名扣 3 分序号行为指标指标说明考核评分自上结评级果1清财1 级：不违反财务制度2 级：没有任何财务问题，并主动接受监督3 级：不因自身利益而破坏游戏规则20%4 级：主动节省费用，并不影响工作质量5 级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1 级：明知商业技术及信息的范围及要点2 级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息20%3 级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4 级：维护公司商业机密并有实际案例5 级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操

30、守1 级：承认结果，而不是强调愿望2 级：承担责任，不推卸，不指责20%3 级：着手解决问题，减少业务流程4 级：举一反三，改进业务流程5 级：做事有预见，有防误设计1 级：任命员工合理2 级：能正确评价员工付出与回报协调性3 级：对员工业绩与态度进行客观评价20%4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分行为考核2商业保密1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分3承担责任1 级 4 分2 级 8 分3

31、 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分4领导力1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分一点出品-全属精品5人际关系1 级：接受邀请，维持正常工作关系2 级：建立融洽关系讨论非工作事例3 级：社会交往普遍发生20%4 级：成为密友并能正当拓展业务5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分加权合计加权合计总总分=业绩考核得分80%+行为考核得分20%=分考签字：核人年月日一点出品-全属精品技术总监考核评分表（月度）技术总监考核评分表（月度）考核期间：年月姓名序号考核项目

32、岗位权重目标值要求得分评分等级新技术、 新工艺顺利推出，产生效果 10 分无推出 0 分完成目标值 20 分增加 5%以上 10 分没有变化甚至降低 0 分有新技术申报得 20 分无申报 0 分完成目标值 10 分按时提交，采信率在 80%以上 5 分延时提交或不予采信得 0分自上结评级果1技术革 新数量技术收益率技术申报每月至少一项10%新技术、新工艺推出因新技术、新工20%艺作用，收益率增加 10%20%每季度进行一次新技术申报23业绩考核技术发展70%4行业调研报告每月 25 号前按要求提交行业10%技术信息调研报告，采信率达到 90%以上5技术研发费用控制技 术管理20%技术流程体系的

33、建立与完善10%完成目标值 10 分技术研发费用控制在预算内，但无节约控制在预算以5 分内，并节约 10%超预算 0 分建立技术管理管理制度、方法、流程培养至少 3 名技术专干完成率在 90%以上 20 分完成率在 85%以上 10 分完成率低于 80%为 0 分缺少一人扣 3 分620%7人才技术人员培养培养10%加权合计加权合计权重10%行为考核行为指标指标说明考核评分1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分自上结评级果1主动性1 级：等候指示2 级：询问有何工作可给分配20%3 级：提出建议，然后再作有关行动4 级：行动，但例外情况下征求意见5 级：单

34、独行动，定时汇报结果一点出品-全属精品2商业保密1 级：明知商业技术及信息的范围及要点2 级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3 级：不进行商业性信息交易，不透20%露单位发展的技术及战略4 级：维护公司商业机密并有实际案例5 级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守1 级：对周围事物的关心和兴趣2 级：勤用脑3 级：创造力=综合能力+想象力20%4 级：要唤醒心中的创造潜力5 级：有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文1 级：有学习意识但无行动2 级：主动学习20%3 级：自费学习并得到技能4 级：学习后用于实践5 级：学习后实践并得到良好效果1 级：工

35、作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者2 级：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议3 级：单位周期内工作链点不出现失20%误4 级：角色认知，接受现实，工作积极5 级：进步有递进性，具备明显工作价值的提升1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分3创新1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分4学习力5成长认知1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分加权合计加权合计总总分=业绩考核得分80%+行为考核

36、得分20%=分考签字：核人年月日一点出品-全属精品客服总监考核评分表（月度）客服总监考核评分表（月度）考核期间：年月姓名序号考核项目客服流程体系的建立与完善客户信息客户掌控度管理60%客户转介绍数大客户 回访岗位权重指标要求得分评分等级完成率在 90%以上 20 分完成率在 85%以上 10 分完成率低于 80%为 0 分信息利用率达到 90%以上 20分85%以上 10 分80%以下 0 分有新客户产生 10 分无新客户产生 0 分完成所有回访安排 10 分完成 90%以上 5 分完成低于 90%为 0 分客户满意度在 90 分以上 20分85 分以上 10 分80 分以上 5 分低于 80

37、 分 0 分完成所有要求 10 分任一项没有满足扣 5 分不流失 10 分流失 0 分自上结评级果1建立 CRM 信息系20%统、培养客服管理制度、方法、流程全面掌握客户信息，实现功能最大20%化，信息利用率达到 90%以上10%老客户转介绍新客户的数量23任务绩效4所有大客户每三月10%回访一次5客 服服务40%客户满意度20%客户满意度在 90分以上6客户投诉处理孤儿客户流失数客户投诉在 2 小时内响应，3 个工作10%日解决，解决率100%10%不产生孤儿客户流失7加权合计加权合计序号行为考核考核指标权重指标说明考核评分1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级

38、20 分自上结评级果1指挥1 级：常规指标并清晰2 级：详细指导并告知操作方法3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果20%负责，控制场面4 级：团队工作井然，成员离场行为较好5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规一点出品-全属精品2职业化1 级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作2 级：危机及冲突中，通过独特经验化解3 级：没有监督情况下主动节约并不占有20%不属于自己的利益4 级：本职工作获取享受快乐5 级：认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出1 级：提供必要服务2 级：迅速而不可分辩解决客户需求3 级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力20%4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利益

39、下影响客户决策5 级：维护客户利益，而促进长远组织利益1 级：完成公司 KPI 服务流程2 级：主动性问询服务性问题3 级：无客户性投诉的流程执行20%4 级：适用性全面服务与实诚性服务5 级：能给客户带来意想不到的服务知识与感受1 级：承认结果，而不是强调愿望2 级：承担责任，不推卸，不指责20%3 级：着手解决问题，减少业务流程4 级：举一反三，改进业务流程5 级：做事有预见，有防误设计1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分3以客户为中心1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分4服务细致1 级 4 分2 级 8 分3

40、 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分5承担责任加权合计加权合计总总分=业绩考核得分80%+行为考核得分20%=分考签字：核人年月日一点出品-全属精品生产总监考核评分表（月度）生产总监考核评分表（月度）考核期间：年月姓名序号考核项目岗位权重目标值要求生产目标实20%现率达到95%以上生产总成本10%较上期降低1产品合格率为 98%以20%上，无质量事故发生培训时间达到 5 课时，10%劳动生产率提升 5%以上建立生产管20%理制度、方法、流程每月安全培10%训超 10 课时10%指标说明考核评分自上结评级果无安

41、全事故发生得分评分等级按要求完成 20 分生产目标实现 90%以上 10 分生产目标实现率低于 85% 0 分按要求完成 10 分与上期持平 5 分生产总成本超出预算 0 分按要求完成 20 分合格率为 95 以上 10 分合格率低于 95% 0 分自上结评级果1生产目标实现率生产总成本控制业绩指标生产质量60%23业绩考核4新技术、设备、工艺推广生产流程体系的建立与完善安全培训按要求完成 10 分无变化 5 分劳动生产率下降 0 分完成率在 90%以上 20 分完成率在 85%以上 10 分完成率低于 80%为 0 分达到 10 课时 10 分未达到 0 分无事故发生 10 分有事故发生 0

42、 分5生 产管理40%67安全事故加权合计加权合计行为考核考核指标权重1清财1 级：不违反财务制度2 级：没有任何财务问题，并主动接受监督20%3 级：不因自身利益而破坏游戏规则4 级：主动节省费用，并不影响工作质量5 级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分一点出品-全属精品2指挥1 级：常规指标并清晰2 级：详细指导并告知操作方法3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果20%负责，控制场面4 级：团队工作井然，成员离场行为较好5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规1 级：承认结果，而不是强调愿望2 级：承担责任，

43、不推卸，不指责20%3 级：着手解决问题，减少业务流程4 级：举一反三，改进业务流程5 级：做事有预见，有防误设计1 级：任命员工合理2 级：能正确评价员工付出与回报协调性3 级：对员工业绩与态度进行客观评价4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家20%技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1 级：有学习意识但无行动2 级：主动学习20%3 级：自费学习并得到技能4 级：学习后用于实践5 级：学习后实践并得到良好效果1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16

44、分5 级 20 分3承担责任4领导力1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分5学习力1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分加权合计加权合计总总分=业绩考核得分80%+行为考核得分20%=分考签字：核人年月日一点出品-全属精品行政总监考核评分表（月度）行政总监考核评分表（月度）考核期间：年月姓名序号考核项目权重岗位指标要求得分评分等级自上结评级果1战略计划制定、实施分解战略目标， 目标分解准确完整度为 100%，于每年十二月计划达标率 90%以上 20 分底前提交年度完整合理度达到 90%以上， 达标20%计划， 于每月三

45、率 85%以上 10 分日前核查计划分解有漏项或不合理，达标率达标情况80%以下 0 分事先有方案， 按计划执行， 全程10%顺利， 参会者满意度高费用控制在预10%算内， 较同期节约按所有要求执行 10 分无方案、计划，整体活动进行顺利者 5 分出现重大事故或与会者评价低于 70 分者 0 分费用较同期节约 1%者 15 分费用控制在预算内，与同期持平 10 分费用超预算 0 分2业绩指标50%3业绩考核公司重要活动、会议筹备办公费用控制4外联关系维护与各相关政府达到要求 10 分部门保持良好有一定的关系维护，仍有努力关系， 能够积极10%空间 5 分促进企业发展，部分关系维护不当，出现负面

46、无隐患， 无负面影响 0 分事件发生有各项人事行20%政管理制度， 执行度高行政管理制度完善及执行率达90%以上 20 分85%以上 10 分80%以下 0 分按要求完成 10 分对外公文无差错，内部存档齐全，无公文管理办法流程5 分对外公文出错或出现重要公文丢失 0 分5管理项目30%6管理体系及工作流程建设有公文管理办法， 对外公文格公文管理10%式规范， 存档齐全7公司人才队伍队伍建设有标准， 有建设人才培养20%计划， 各级各类20%人才储备完整无缺项加权合计加权合计队伍建设达标率达到 90%以上20 分85%以上 10 分80 以下 0 分一点出品-全属精品序号考核指标权重指标说明考

47、核评分自上结评级果1清财1 级：不违反财务制度2 级：没有任何财务问题，并主动接受监督3 级：不因自身利益而破坏游戏规则20%4 级：主动节省费用，并不影响工作质量5 级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1 级：任命员工合理2 级：能正确评价员工付出与回报协调性3 级：对员工业绩与态度进行客观评价20%4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1 级：不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责2 级：对下级与同事进行正态评定20%3 级：利用制度对工作作出正确评定4 级：主动提出别人工作改进方案5 级：

48、对别人提供支持，并产生积极效果1 级：承认结果，而不是强调愿望2 级：承担责任，不推卸，不指责20%3 级：着手解决问题，减少业务流程4 级：举一反三，改进业务流程5 级：做事有预见，有防误设计1 级：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容2 级：直言，分享他们的观点和信息使团队前进3 级：支持团队（领导者）的决定，即20%使自己有不同意见4 级：愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助5 级：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分2领导力1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级

49、 20 分行为考核3公平1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分4承担责任5团队合作1 级 4 分2 级 8 分3 级 12 分4 级 16 分5 级 20 分加权合计总分总分=业绩考核得分80%+行为考核得分20%=一点出品-全属精品考核人签字：年月日一点出品-全属精品营销总监考核评分表（月度）营销总监考核评分表（月度）考核期间：年月姓名序号岗位得分考核项目权重目标值要求评分等级达成销售额 40 分达成 90%以上 30 分不足 80%为 0 分达到目标值 20 分保持 10 分低

50、于原客户数的 0 分达到目标值 20 分回款率达到 85% 10 分不足 70% 0 分完成数量和家数要求 20 分只实现数量或家数 10 分两项均未达标 0 分两项均达到目标值 10 分达标一项的 5 分其它 0 分自上结评级果1销售额4%每月 300 万每月新客户2客户保有业绩指标80%量2%开发量为 5%，无老客户流失回款率10%每月回款率达到 95%一个月两次，每次实到客户家数 20 家每月号前5管理工作20%6市场分析报告10%按标准提交，准确率达到90%客户投诉解决在三个工作10%日内响应， %解决培养储备经理 1 名， 主管2 名两项均达到目标值 10 分达标一项的 5 分其它