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1、哈佛商业评论时间管理案例 哈佛商业评论 时间管理案例谁背上了猴子？ 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。 详细而言，我们将探讨三种管理时间： 受老板制约的时间用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将快速受到干脆的惩罚。 受公司制约的时间用于处理来自其它经理的求助。忽视这些要求，也将受到惩罚，尽管不那么干脆或快速。 受自己制约的时间用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间
2、”不会受到任何惩罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本准备完成的工作，也就无法对他进行约束。 要应付来自各方面的要求，经理须要限制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关切的问题了。 经理应当通过尽量削减“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将运用“背上的猴子”这个比方来说明“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。 第一部分：猴子在哪儿？ 让我们
3、想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他望见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看”。当Jones接着往下说时，经理发觉这个问题与全部下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的留意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应当参加解决问题；（2）经理知道目前还无法供应解决问题的方案。于是，经理说，“很兴奋你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再 通知你。”然后他就和Jones各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子胜利地从下属的背上
4、跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便始终持续到猴子回到真正的主子那儿接受照看和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位臵上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而下属呢，为了确保经理不会遗忘这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。 或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。”我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要实行的行动是他，但猴子打算跳动
5、了。视察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁实行行动？经理。假如他不快速实行行动，下属就会越生气（因为他会奢侈时间），经理也就越内疚（他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重）。 或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书供应一切必要的支持。结束的时候经理说，“须要帮助尽管告知我。”我们来就此作一分析。同样，猴子原来是在下属背上的。但是又有多久呢？Smith意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。依据阅历，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处
6、理。 是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？奢侈时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们立刻要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你探讨的大纲。”我们也来分析一下。下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他做出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的 就只是不合时宜地跳，然后，一转
7、瞬，下属就机敏地消逝了。于是，经理的一大堆事务中又增加了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。但在最起先就阻挡它们叉腿坐在两个人的背上就更简单些。 其次部分：谁为谁工作？ 设想一下，假如这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最终机会提示他“快作选择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此静静争论：“真是难办。他根本没法作任
8、何确定。真是不知道象他那样一个没实力作确定的人怎么在公司做得这么高。” 最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎全部的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事，他须要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被奢侈了（这是说得轻的）。经理用对讲机告知秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天早晨，当他回到办公室时，却透过窗户望见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？ 这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现
9、在也明白了，假如他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。 于是他像躲避瘟疫似地飞速地离开了办公室。那他的安排呢？多年来他始终没时间做的一件事：和家人共度周末（这是自由支配的时间的众多形式之一。）周日晚上他享受一次长达10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清晰的安排。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术“猴子的照料和喂养”。经理也有了大量的自由支配时间来限制他
10、的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。 这或许须要几个月的时间，但和始终以来的情形相比，回报将是异样丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。 第三部分：摆脱猴子 周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思索下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子或许要花更长一些的时间。下属的下一步行动或许很难定夺，那么经理或许可以短暂确定先让猴子在下属背上过夜，然后在其次天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，接着寻求下属的下一步行动方案（猴子在下属和经理的背上都睡
11、得一样香）。 当经理望见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满意。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，好像是为了提示自己有权利在间歇期间参加一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样？”（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。 当背着猴子的下属在其次天约定的时间与经理睬面时，经理这样说明基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”“这次面谈结束后，问题应当由你带出去正如由你带进来一样
12、。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同确定下一步谁应实行什么行动。”“在间或须要我实行行动的状况下，我们俩要共同确定，我不会单独实行任何行动。” 经理就这样将他的思路传递给各个下属，始终谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他全部的猴子都不见了。当然他们都会回来但只在约定的时间。他的日程支配将确保这一点。 转移主动性 我们采纳这个“背上的猴子”的比方的目的是经理能将主动性转给并始终留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培育下属主动性之前，经理必需确保他们有这种主动主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时 间说“再见”。一切又将回
13、到受“下属制约的时间”。 同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板，我们这儿有个问题”时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于起先职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。 经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性： 1）等着被叫去做（主动性的最低级） 2）问应当做什么 3）提出建议，然后实行最终行动 4）实行行动，但立刻提出建议 5）自己行动，然后按程序汇报（主动性的最高级） 自不待言，经理应当足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会实行1级和2级主动性。
14、实行1级主动性的经理无法限制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行埋怨的权利。实行2级主动性的经理可以限制计时，却无法限制内容。而实行 3、 4、5级主动性的经理则可以限制计时和内容，尤以实行5级主动性的经理限制力最大。 在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并驾驭“完成的员工工作”。然后，他必需确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。 第四部分：猴子的照料与喂养 为了进一步弄清背上的猴子与安排任务和进行限制之间的比方关系
15、，我们可以大致参考经理的约会支配。经理的约会支配须要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丢失）。 规则1：猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量珍贵时间奢侈在尸体解剖或试图使他们复活上。 规则2：猴子的数量必需被限制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地 尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。 规则3：猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处找寻饥饿的猴子，抓到一只喂一只。 规则4：猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。 （记住：假如通过邮件的话，实行下一
16、步行动的人就是经理）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。 规则5：应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一样，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。 “限制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消退“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”，其次是利用这部分刚发觉的自由支配时间确保各个下属的确具有并运用主动性。最终经理利用另一部分增长的自由支配时间限制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。全部这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。 哈佛商业评论时间管理案例 哈佛商业评论案例大赛 哈佛商业评论案例点评 案例分析哈佛商业评论案例分析 哈佛商业评论 哈佛商业评论 哈佛商业评论 哈佛商业评论 哈佛商业评论 KM 人力管理哈佛商业评论) 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第12页 共12页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页