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1、从管理走向领导力 从管理走向领导 领导与管理有何不同 在市场竞争日益激烈的今日,中国企业的领导力面临新的挑战。 假如说10年前,当闻名领导力大师沃伦本尼斯在其经典著作中提出“绝大多数组织都被管理过度却领导不足”时,中国的 企业家和经理人还对此不知所云;假如说5年前,韦尔奇对全球的经理人们大声疾呼“别沉溺于管理了,抓紧领导吧”时,中国企业家和经理人对此还有些懵懵懂懂;那么现在,“领导不同于管理”的观念正在逐步融入中国企业界和学术界人士的学问体系。有远见的企业家起先相识到:中国企业将面临由注意管理力向注意领导力的转变。 领导与管理有何不同 什么是领导力,它和管理有什么不同呢?一本风行世界的领导力培
2、训手册一语道破:“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为,谓之领导;影响别人行为的实力,则谓之领导力。”和管理的核心是一系列制度体系不同,领导力的本质是一种人际关系,是一种影响力。 领导和管理的主要区分在于:在一个组织中,领导者是创新者,管理者是执行者;领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现,管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥;领导者追求的是做大做强,管理者追求的是做成做好;领导者面对的是无止境的目标,管理者面对的是既定的经营指标;领导者的视野是一个开放系统,管理者的事业舞台是一个封闭的领域;领导者如猎手,搜寻新目标,与时俱进,管理者似农夫,按部就班,终年不辍;领导者恰似主
3、子,日思夜想于家大业大,管理者正如管家,殚精竭虑于家长里短。 基于角色的差异,两类人志向的行为模式也大相径庭:领导者经常胆大妄为,管理者时时谨言慎行;领导者大处着眼也大处着手,管理者小心翼翼、事无巨细(尽管经由授权);领导者往往依仗感性而获得突破,管理者事事基于理性而有所作为;领导者倜傥潇洒,管理者沉稳持重;领导者要果敢,不能优柔寡断,管理者要细致,必需“扭扭捏捏”。归于一言,领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者,管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。 从宏观上看,领导力是与变革的环境相适应的经营组织才能。和平常期的军队只须要好的行政和管理人员就能充分发挥其职能,而
4、在斗争期间,尽管军队仍须要有好的行政和管理人员,但假如没有众多优秀的领导者,它就难以完成作战任务。根据约翰科特的论述,当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时,管理才能是重要的,这个时候,企业须要的是能按部就班一丝不苟实施管理的经理人才;而当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时,一般的管理才能就不行能解决企业的现实问题,此时,企业须要的是具有相当的前瞻性、洞察力和敏锐的商业意识、决断力,擅长开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者。科特将催生领导力的环境因素归纳为两大根本性变革:1.竞争激烈程度的加剧;2.公司经营决策和组织结构的困难化。而现阶段中国
5、企业所面临的环境特征与结构性变革恰恰与此相仿,这正是中国企业须要领导力的根源所在。 如何培育领导力 领导力可以分为两个层面:一是组织的领导力,即组织作为一个整体,对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力,对于企业来讲,就是企业各级管理者和领导者的领导力。 领导人才的匮乏是中国企业面临的最严峻的领导力问题。那么,怎样获得领导人才?怎样提高现有经理人和领导者的领导实力呢?有两种基本思路:一是主要靠从外部引入领导人才来提升企业的领导力。一般说来,这种做法不是许久之计,其缘由是:1.成本高。自行或通过猎头公司面对社会猎取领导人才,一般来说会耗时许多,还要
6、向猎头公司支付可观的费用。2.风险大。找到的人才是否真的适合企业文化,是否真心能认同企业的愿景、目标、战略等,具有极大的不确定性。 全球知名人力资源询问公司Booz Allen Hamilton的专家Chuck Lucier探讨了从外部引进的CEO与由内部提拨的CEO在一段较长时间内的业绩表现。他发觉:总体上看,外部CEO在他们任期的早先阶段业绩很好,而在以后阶段则表现极差。内部CEO在业绩上却具有“极好的均衡性”。外部CEO擅长于陷入逆境的公司所须要的快速降低成本、资产或业务剥离等活动,但他们不太擅长维系公司的长期增长。3.供应有限。领导人才始终是一种稀缺资源,在中国,谙熟市场经济的企业领导
7、人才更是奇缺,有多少既具备领导才能又适合特定企业的文化、价值观的领导人才可供选择呢?大家都到外边引进,供应者何在?无疑,领导力培育的另一种方式内部培育将是主要方式。 在内部培育领导者方面,世界先进企业的一些做法值得中国企业借鉴: 1.行动学习(Action learning) “行动学习”又称“干中学”,就是通过行动来学习,即通过让受训者参加一些实际工作项目来提高他们的领导实力,如领导企业扭亏为盈、参与业务拓展团队、参加项目攻关小组,或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等。行动学习是一项既好玩又具操作性的活动,摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊胡克(Susan Hooker)曾
8、说,行动学习支配能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好打算,提升自己的实力。在我国,不少企业已经采纳了“岗位轮换”的方法培育领导者,假如轮岗的人在每一个岗位上都能经手一些特别的创新性工作项目而不仅仅是常规工作,“岗位轮换”就会成为实实在在的行动学习,会更有利于这些人员领导实力的提高。其实,行动学习受益的对象不仅包括领导者,还包括公司。杰克韦尔奇在其自传中谈到,GE通过把各种培训变成行动学习,“从而使这些学生成为公司最高管理层的内部询问师。”西门子公司过去完全把一些问题交付给询问公司处理,现在它把这些问题交给了自己的高潜力领导人才。通过组建行动学习团队,西门子公司一年之内在询问费用上节约了
9、300万400万美元,此外还产生了1100万美元的成本节约。 2.教练(Coaching) 教练是一种实操性的、特性化、一对一的领导力培育方式,其基本做法就是教练员根据协商一样的行动步骤,定期与经理人探讨领导者胜利的奇妙,帮助解决领导者实际工作中遇到的问题。教练不仅能够使领导者提高个人绩效,或者使其重获职业朝气、顺当完成诸如变革之类的组织性议题,而且能够帮助新提拔的高级经理人加速融入领导者团队,能够将他的学习曲线减半,及早培育关键胜利实力。一项探讨成果显示,新上任的高级经理一般经过912个月的时间才能有效履行其职责,才能够完全发挥出潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身全部潜力。
10、由于适应实力欠缺,不能产生显著成果,相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任。因此,当关键员工被支配到新岗位上时,教练变得尤为有效。教练方式在美国变得日益盛行,教练服务的费用也相当昂贵。外部询问师供应的高层经理教练费用从每位经理人每小时300美元到每天1500美元到年度10万美元不等。 由于目前中国的培训市场上还没有专职的企业领导力教练,所以现在的企业教练都是企业内部的人士,多数是由高阶经理人教练下级经理人,即所谓“传帮带”。 3.接班人安排 接班人安排既是一种领导力培育方式,也体现领导力培育的结果。由于企业成长和竞争需求的改变,对领导者继任安排进行细心规划的战略重要性日渐突显
11、。民营企业在这个方面表现得更为迫切。中国民营企业崛起的20多年间,第一代创始人大都年轻有为,其次代尚在成长之中,他们的面前有太多的不确定性,而中国“富不过三代”的警言经常让民企的创始人食不甘味。在今年4月的“2004浙江民营企业CEO圆桌会议”上,与会的企业家们就“培育子女接班还是另请高超”的选择绽开了激烈的探讨。意识到领导力必需接受市场和竞争考验的正泰集团董事长南存辉甚至提出设立“败家子基金”,主见从外部聘请领导人才,对于那些有志于继承长辈基业的子女也可以聘请来工作,不争气的子女则由“败家子基金”来养活。事实上,接班人安排不仅包括公司CEO的继任,而且包括为全部关键职位遴选合适人选,甚至能够
12、为将来会出现的某些关键职位打算领导人才。假如公司安排扩大自身规模,那么必需拥有更多才华横溢的领导者。 4.企业商学院 世界很多知名公司通过企业商学院培育领导者,如GE的韦尔奇领导学院、HP商学院、摩托罗拉高校等。近年来,国内一些企业也纷纷设立了自己的企业高校,负责培育各级经理人的管理和领导实力。 国内企业商学院要想发挥好其职能,须要解决好两个基本问题:一是培训内容体系问题。一些企业商学院的培训内容明显过于庞杂,从员工的文化补习到工作技能培训,一应俱全,领导力培育这一块反倒比较薄弱,有些喧宾夺主。企业商学院必需聚焦于经理人管理和领导才能的提升,以此为重心组织培训体系。经过长期探究,中化管理学院发
13、展出了一套分级分类的经理人培训课程体系,运用于对企业内的关键岗位人员培训,收到极好的效果。二是讲师问题。实践证明,领导力培训最好是内外部讲师结合。假如光用外部讲师,尽管这些讲师水平可能很高,但由于他们对企业的实际状况了解不多,培训针对性不强,实际收效将大打折扣。假如仅用内部讲师,很简单限于就事论事、就工作谈工作的境地,不利于经理人开阔视野、增长见识。 现在中国企业的商学院遇到的首要问题是内部讲师力气薄弱,内部讲师普遍缺乏讲课的意愿或实力,加之面对内部受众,有些思想不便阐发,大大影响了企业商学院的职能发挥。事实上,国外商学院大都以内部讲师为主,CEO和高层经理都以培训下属为己任,已成风气。做得好
14、的是GE的韦尔奇,几十年如一日光临GE的管理学院讲课,乐此不疲。百事公司前董事长罗杰恩里克(Roger Enrico)每年投入100多天时间亲自参加高级经理人的领导力研习会,还亲自担当百事公司“构建业务(Building the Busine)”项目的全职首席讲师,同时公司的其他几位高层领导人也担当了这一项目的授课任务,内部高层经理担负了该项目80%90%的培训任务。这些高层领导人认为他们最重要的职责是亲身参加培育其他领导者的工作。这是中国企业最须要效仿的,特殊是CEO对领导力培育的发自内心的参加、支持和承诺。 中国企业强化管理的工作已经进行了近20年,可以说管理对企业业绩提升带来的边际效力日
15、益趋缓,而领导力的威力才刚露端倪。有远见的企业领导者应当捷足先登,领先踏上提升领导力的征程。 从管理走向领导力 从技术走向管理之性格领导力 领导力从做 变更从领导力起先 从亮剑看领导力 领导力领导培训领导力提升 酒店管理者从领导力到执行力 管理力领导力培训感想 领导力 领导力 本文来源:网络收集与整理,如有侵权,请联系作者删除,谢谢!第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页