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1、任正非：华为的正职和副职标准 任正非：我对正职与副职的要求任正非：我对正职与副职的要求 正职的实力与要求 正职必需要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必需清楚地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划；有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神；能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。评价正职时，不肯定要以战利品来评价。应对其关键事务过程行为中体现出的领袖色调赐予关注。 副职的实力与要求 我认为副职至少要精于管理。大大咧咧的人，不适合做副职。副职肯定要能够精细化管理，撕开口子后，守得住；具备正确的执行力来实施组织意图，这就是狈的
2、行为。机关副职的责任担当者要逐步地由具有胜利实践阅历的职业经理人来担当。 能人要用到刀刃上 我们许多有实力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，干脆面对客户的铁三角力气很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战实力并没有增加。我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。 优先选拔女性管理者 同等条件下，优先提拔女员工；对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。管理团队要有女性成员，公司里面要有肯定的女员工，选拔时可以倾斜，没有的要留意培育。各级行政管理团队争取有一名女性成员。 干部可以破格提拔 “之”字形成长路途，不同的干部级别应当有不
3、同的要求。有过胜利阅历的连长可以干脆提团长，有过胜利阅历的团长可以干脆提军长，没有必要肯定要经过营或师这一级，因为只要他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。 干部需具备的四种实力 干部须要具备三方面的实力：胜利的决断力、正确的执行力、精确的理解力。仅具备精确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职；具备胜利决断力的干部可以做部门一把手。第四种是人际实力，我们选拔干部主要是这四种实力标准。理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。 各级干部的素养区分 高级干部与低级干部的素养要求很不一样，高级管理
4、者要求素养很高，低级干部要求绩效很高，管理干部的综合素养适当要求高一点。评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素养这软标准，还要客观地看绩效和结果。在有结果的状况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素养。 改革方案班子参加 我认为结构、流程是很重要，但还是建议先把班子任命出来，班子也参加设计，而不仅仅是由少数人来设计。以后的改革应当“两组车”改革，不能专家关起门来改革。商鞅改革为什么失败？就是没有跟官吏在一起探讨改革方案。肯定要让这些官在利益上来跟我们吵，在吵的过程中事实上就达成了妥协。不要追求科学化、完备化，还是快一点比慢一点好，要先有班子可以运作。做的过程中，可能有些状况好，有些状况
5、差，我们再把差的找出来。 优秀管理者的视野 想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野绽开，要看清行业的改变，才能规范好内部的行为。眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就被淘汰了。为什么？因为不适应将来的改变。所以我强调视野很重要，视野不完全来自阅历，还要来自学习。 对事负责与对人负责 究竟是实行对事负责制，还是对人负责制？一个是扩张体系，一个是收敛体系。为什么我们要强调以流程型和时效性为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人
6、负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要削减在管理中不必要、不重要的环节，不要制造垃圾，否则公司怎么能高效运行呢？在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。 华为接班人的要求 华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品行、意志要求以外，还要具备对价值的高瞻远瞩和驾驭商业生态环境的实力。华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的实力，以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的实力。华为的接班人还必需有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等简化管理的实力。 任正非：华为的正职和副职标准 华为任正非对正职与副职的要求 任正非：我对正职与副职的要求 关于华为和任正非 任正非和他的华为 华为的冬天任正非 华为的冬天 任正非 任正非血洗华为？ 华为任正非语录 华为“教父”任正非 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第5页 共5页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页