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1、用人选人案例：选谁做销售经理 案例分析-选谁做销售部经理 我们是一家基于LINUX平台的软件开发、硬件制造及销售为一体的科技公司。公司的销售业务每年以20%的速度增长。我担当公司总经理已经有四年了。 上星期，销售部经理向我提交了辞呈，因为有公司给他供应了更加优厚的薪水。虽然我一再挽留，但他仍旧坚持要走。眼下，当务之急就是确定新的销售部经理。 我首先考虑的人选是销售部副经理庞震。我仔细视察过庞震的日常工作状况，并评估了他这几年的业务成果，我觉得他可以接班。但是，没有想到的是，我的提议遭到了管理层其他成员的反对。 大家都认为，庞震的个人实力的确不错。他才思灵敏，分析透彻，适应实力强，但是，他总是盛
2、气凌人，目中无人，不喜爱听取别人的看法。他常常埋怨其他部门这个不是，那个不是，所以其他部门对他看法很大。大家还担忧他当经理后，可能和下属关系搞不好，下属会纷纷走人。再说，销售部有不少高校毕业生，他们会不会对学历不高的庞震不服气？ 我没想到我一向观赏的庞震竟然得到如此差评。虽然我可以力排众议，坚持己见，但这样做必定使庞震到处树敌。我或许应当换一个人选。但庞震会不会因此愤然辞职呢？假如真是这样，对公司可是一大损失！ 其实，销售部另一位副经理李健也是一个人选。他和庞震属于两类人。李健外表不起眼，但生性平和，团结下属，办事有毅力，看淡名利，做事不张扬。 让李健出任销售部经理好像顺应民意，可我还是迟疑不
3、定。李健有时做事不够坚决，原则性不强，缺乏领导魄力。他手下有几位表现欠佳的销售员，按理说应当辞退，可李健不忍心，仍让他们留在销售部干些不重要的事情。人力资源部经理向我反映过这件事，但李健毫不妥协。 李健原委适不适合做销售部经理呢？正值我一筹莫展时，人力资源部经理跑来跟我说：“既然对内部人选拿不定办法，不妨看看其他公司。H公司销售部经理赵颖的实力我们都非常清晰。我听说最近她跟老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来，既解决我们选人的冲突，又可以把握时机击败竞争对手。” 我一听，觉得这不失为一个好方法。但仔细考虑后，我又觉得不妥。一来，外来的和尚不肯定就会念经。二来，这样做很可能挫伤现有
4、销售人员的主动性。庞震、李健等人在公司已经工作好几年，如何向他们说明？假如挖来一个人，却走了一批人，不是得不偿失？ 我究竟该选谁？ 看看大家的看法吧： 黄铁鹰（北京高校光华管理学院教授，找同行网创始人）： 我选李健。 管理者的目标和绩效是由别人的脑袋和手确定的！因此，作为管理者，首先不在于自己多能干，=而在于大家情愿跟他干！虽然李健的业务实力不如庞震精彩，但他能“团结下属”。 李健“办事有毅力”。商场竞争是中长跑，尤其做销售，能赢得战役的，肯定是能坚持到最终一口气的人！ 说李健“原则性不强”，我并不同意。他能顶住人力资源部门的压力，把那些不能干的人留下，这是有原则的表现。为什么？我估计他认为他
5、比人力资惊部经理和总经理更了解他的下属！这种敢于抗上是一个好管理者的素养！ 我用过庞震那样的业务尖子当领导，结果却让人大跌眼镜。我跟好多老板探讨过，他们都有过这样的经验：自视过高的人往往不是好领导；选拔业务好的人当干部，尽管合乎公允和常理，但往往不是正确的选择。 庞震因为没获任命，走了怎么办？这是必需接受的后果，两害相权取其轻。你要一个能人，还是要一个团队？而且，我会约谈庞震，说明理由，并要求他协作李健工作。假如他不服气，应当立刻让他走人，以免阻碍李健的工作。请记住：好的管理者是用出来的！别以为庞震 和李健都能留下来是最好的结果！他俩假如互不服气，那么1+1 杨中秋（深圳学习力文化传播有限公司
6、首席训练师） 建议用庞震试试。 用庞震虽然风险较大，但收益也可能最大。业务贡献大的人得不到重用，庞震和业务人员如何服气？那以后大家就忙着搞关系，而不是开发客户。庞震桀骜不驯，很可能是因为大材小用。虽然许多销售高手的确不适合当销售经理，但其中很大一部分是公司的责任。公司只知道用人，却不培育人！况且，公司当时为什么要提拔庞震做副经理呢？ 当然，让庞震做销售部经理，必需丑话说在前头：干不好，就要下台！同时，指出他的缺点和问题，并和他沟通如何改进。另外，还要明确告知他，为什么力排众议用他。假如庞震是有心人，知道老板顶着压力用他，他会知恩、图报。假如业绩大幅下滑，或者出现严峻的管理冲突，他就得下来。真要
7、那样，他也心服口服，假如不走，以后就会收敛许多。 对于李健，这也是一次真正的考验。他既然有毅力、坚忍不拔，那就看他没获提拔后如何表 现。假如他表现好，而庞震又没有完成目标，那么就让李健上。而且，要明确告知李健，之所以没有提拔他，是因为在销售部门要用业绩说话。这也是考验总经理的魄力和眼光的时候。总经理能否坚持自己的底线和原则？销售部门要靠业绩说话，总经理在业绩和内部和谐之间得有取舍。业绩上要有突破，当然会在内外部产生冲突和冲突，这也是在向非销售部门传递客户导向和业绩导向的信号。非销售部门对于庞震的评价，在某种程度上表明庞震更以客户为中心，当出现冲突时，他敢于维护客户的利益。这是好事，也是他业绩突
8、出的缘由。倒是那些不干脆面对客户的部门要反思，是不是对客户和销售的支持力度不够？ 从外面招人，是下下策。公司销售业务每年增长20%，说明销售部门运转良好。只有当部门 出现重大问题、长期低迷，或者公司有重大战略调整时，才适合从外面找人，或从其他部门调人。 郭志杰（从事房地产评估和土地整理行业）： 我不同意杨中秋的看法，我建议用李健。 以业绩作为提拔人才的唯一标准，我觉得有些偏颇。诚然，一个有优秀业绩的销售人员对于 一个销售型企业特别重要，销售指标也是公司完成的最重要任务。但是，现在不是评比优秀销售员，而是瓢选销售团队的领导者。销售目标不行能只靠某几个优秀销售员就可以完成的，须要整个销售团队共同努
9、力。销售经理的任务不是他个人能够完成多高的业绩，而是在他的带领下整个团队能完成什么样的业绩。销售经理不应是好业绩的缔造者，而应当是好业绩缔造者的缔造者，熬炼队伍和达成团队目标才是他应当做的。 选择李健并不表示公司推崇“搞关系”。李健所谓的“搞关系”正是我们常挂在嘴边的团队合作精神。一方面，庞震的特性可能造成销售部冲突不断，影响团队合作；另一方面，从其他部门一样反对来看，他们对庞震看法很大。假如总经理为排众议，让庞震做销售部经理，简单让员工们觉得老总一言堂，影响公司整体氛围。还有，销售工作的顺当开展离不开其他部门的大力协作，庞震和其他部门的合作实力会让销售部门处于孤立状态，其他部门的不协作甚至有
10、意犯难会成为销售部门在一线冲杀的阻力。假如李健的“搞关系”对实现销售目标有益，我赞成大家都“搞关系”。对于庞震先上，不行再下，也不妥。假如汗 让他上，可以向他说明缘由，并对他的实力和认可，安抚他的心情。凭借良好的业绩，他会认同你的安抚，同时抱有上升的希望，还有可可能检讨自己的不足。但是，假如让庞震做做经理，不行又下来，不仅同事会笑话他，他自己也会觉制无地自容的，很可能主动辞职。终归，能上能下的人还是少数。 让庞震做经理，借此考验李健，这样做同样不妥。要知道再坚忍的人也是有脾气的。让李 健觉得公司看重业绩，而不是员工的综合实力，会让他感到悲观，甚至因此离职。有时候，无谓的考验会导致严峻的后果。
11、刘舜才（某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA): 假如我是总经理，就不会先表态。我会找我的团队成员单独谈，看他举荐谁，为什么， 被举荐人有什么优缺点。假如他举荐的人不是我首要考虑的，我会再问他对我考虑的那 个人有何看法，为什么。当然，我还会干脆找候选人，问他自己担当这个职位的优缺点 是什么，他会怎么做，等等。和这些人单独谈完后，我想问题就会明朗得多。 一个人不在位的表现和在位的表现可能完全不同，我们不应当以不在位的表现来揣测某 人日后会怎么样。一直比较独断的人做了经理后，也可能变更策略和行为，当然，这中间需 要上级的提示和培育。其实，选人的过程也是教化人、培育人，更是管理者运用人的过程。选
12、人和用人分不开！ 面对困难决策，我的阅历是把状况了解清晰，比“做确定”更重要。状况清晰了，做确定 就会简洁。大家总是想得到一个简洁的结论，却不关切过程，这样做是舍本逐末。 刘文玉（北京仪器信息网首席执行官）： 我特别赞同舜才的思路。我们都有自己独到的选人观点，可我们都是局外人，就是案例 里面各部门的负责人也都带有肯定偏见的。 我个人认为选择庞震和李健都可以，关键是看总经理在选定后怎么做，怎么用人，也就 是说，他怎么去引导和培育这个销售经理。现在，总经理在三个选择上难以当机立断、纠结 不定，这样做最不行取！ 我说说自己的选人用人经验： 2005年，我赴任公司华南区总经理。当时，华南区有一个销售经
13、理与李健类似一一他对人友好，但决断力弱，指导部下的实力也不强，大家对他的实力评价一般。为了尽快提升业绩，我向公司建议更换销售经理。我提名的人很像庞震（我了解他之前一年的业务实力）：聪慧、办事利索、为人耿直、公关实力强，但平常喜爱独来独往，不太协作其他业务部门的工作，也不太帮助和关切别人。可想而知，别人对他会有什么印象，就连我的干脆上司都觉得他不行。但我坚持了下来。 我并不是靠着哥们义气来选人，而是依据我对他的了解和综合推断。我觉得销售经理必需业务实力够强，其他方面都是可以变更的。我任命他后，在最初三个月里几乎每天都和他沟通业务状况，从着装、递名片、开会发言、与员工沟通、专心帮助别人、带领团队等
14、各个方面，给他指引和更多熬炼机会。正如舜才所说的，人都是主动的，位置变了，角色变了，他的许多行为也会有所变更。在我的培育和他自身的努力下，他特别胜任华南区经理的工作，后来更是当上了全国销售总经理和全国业务总经理。 我的感受是，选人当然要尽可能多昕各方看法，做好平衡，与当事人进行沟通，但人多嘴杂， 口味各异，作为决策者你肯定要有自信！最关键是，选人后你如何用好他也就是要专心去培 养他。 汤姆秦： 特别感谢大家的建议！我最终选了李健，庞震其次个月辞职了，还带走了一个能干的手下。 这六个月公司的销售业绩没有完成，其中有庞震出走的缘由，但也有市场的问题。 正如刘舜才先生说的那样，我分别找他们谈了话。我
15、间李健，让庞震当经理，他怎么看？李 健表示，他心里不舒适，但他会接受公司的确定，协作庞震做一段时间。我接着间，庞震的问题主要是什么？李建说，他太盛气凌人，得理不让人，让四周的人都没有自信。 我又问庞震，让李健当经理，他认为如何？ 庞震说，他没想到公司会这样支配，假如这样，他肯定辞职。我问为什么。他说，李健的销售实力不行，大客户有几个是他拿下来的？李健只能做后勤支持工作！ 我连续几夜都没有睡好觉，庞震的话总在我耳边回响。一个星期天早晨，我正睡着难得的懒 觉，五岁儿子的哭声和太太的大声说话把我吵醒。 太太对岳母说：“你不能这样事事顺着他，将来他会变成一个任性的小恶霸！” 庞震离开是公司必需付出的代
16、价，好的管理者必需是一个好的teamplayer! 黄铁鹰（北京高校光华管理学院教授，找同行网创始人）： 这真是一个经典的选人和用人的案例。 选人和用人，哪个重要？我的观点是：用人比选人重要。用人为什么比选人重要？因为人看不准人。 1.正常人选人都会走眼，所以千里马的伯乐才成为佳话！假如谁说“我选人很准”，他要么吹牛，要么就没怎么选过人。 2.人都会变，好人也会变得不好，平凡的人也会变成英雄！所以，选人有不行控因素。 3.不论怎么选，优秀的人恒久是人群中的少数，所以选来选去，选中的人是平均素养的可能 性最大！ 用人为什么比选人重要？因为用人的因素是可以限制的。 1.工资你可以确定，关键人物甚至
17、比老板拿的都多！ 2.让他做什么职位，你可以确定：给他什么权力，你可以确定。 3.如何监控、考核和培训，你可以确定。 4.如何给他配副手，你可以确定。副手和正手摩擦起来，靠谱的人也会不靠谱。 其实，优秀企业与一般企业的唯一不同是，优秀企业里那些平凡的人干出了不平凡的事情，一般企业里那些平凡的人干的不是平凡的事情。 士为知己者死，谁不会为好老板多出些力？ 用人选人案例：选谁做销售经理 案例探讨：该选谁做销售部经理？ 提高用人选人的公信度周 关于企业识人选人用人的几点思索 选人用人纪实材料11：考察人选人事档案核查状况 习近平强调用人选人“四有论” 销售案例IT销售经理的心得 如何做销售经理 案例2 谁当经理更合适 中心巡察组国电投用人选人存在任人唯亲 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第12页 共12页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页