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1、陈馨贤企业如何进行员工招聘需求分析 陈馨贤-企业如何进行员工聘请需求分析 聘请需求分析是整个聘请工作的起始，它包括人岗匹配分析、外部供应状况分析、聘请策略选择及聘请渠 道分析这四个方面的内容。 一、人岗匹配 人岗匹配从职位分析、团队分析、企业环境与文化分析这三个方面动身，确定了企业对职位的要求。 （一）职位分析 职位的设置与公司战略愿景、年度安排、组织结构等休戚相关，其对应的逻辑如图表1所示。 职位分析的内容 职责内容和范围 以企业薪酬专员为例，薪酬专员的职责内容包括：薪资调查、薪酬方案设计、薪酬总额限制、数据分析。 职位价值点 职位价值点分析的是在某一岗位上工作的人，最终会为企业带来什么样的
2、价值。仍以薪酬专员为例，其 职位价值点是为公司合理的人本限制供应支持。这个支持在这里涵盖了薪酬方案设计、薪酬成本限制、数据 分析等工作内容。由于该职位没有决策权，因此，该岗位人员的主要任务是供应数据的搜集、分析与挖掘， 为决策供应支持。 对任职者实力素养的要求 从工作内容与范围动身，分析任职者须要具备什么样的实力素养。依据上文中对薪酬专员职责内容与范 围的界定，我们可以明确，该职位的任职者需具备高校本科以上学历，具有较强的数据搜集、分析与整理能 力，因此在专业上是统计学、微观经济学、财务、人力资源等。或者虽然不是这些专业，但有很强的数据搜 集和分析实力，同时，具备良好的沟通与沟通实力。 工作环
3、境分析 包括工作地点、运用设备等。 与其他岗位之间的关系 举例而言，作为薪酬专员，对于绩效结果要能够进行分析与运用，学会从薪酬角度看绩效结果的合理性 等。 主要业绩考核标准 薪酬专员考核的KPI，在量化点的选择上包括差错率、出差频率、员工投诉等。其它指标可以选取上级 满足度评价等，详细内容应和当期的工作要求相关。 职位分析的方法 访谈法 人力资源部门与该职位的上级、下级或同事进行沟通，调查他们对这个职位的看法。 问卷调查法 问卷法通常用于职位说明书建立前，也可以用于批量调查。 职位说明书分析 在职位说明书固化成型以后，大多数企业都实行此种方式来进行职位分析。 视察法 在有比较成型的职位说明书之
4、后，一般不用视察法。只有在业务部门与人力资源部门发生分歧时，才会 运用。这种方法的成本很高，通常不建议运用。 二、聘请策略选择 聘请策略涉及到的内容包括： 1.企业须要聘请多少人员？在什么时间、什么地点聘请？ 2.企业将涉足哪些劳动力市场？ 3.企业应当雇用固定员工，还是应利用其他敏捷的雇用方式？ 4.在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部聘任？ 5.什么样的学问、技能、实力和经验是真正必需的？ 6.企业以何种方式和程序来对候选人进行甄选？如，一般公司都是先笔试再面试，但一些知名的会计 事务所采纳的就是先面试再笔试的方式。因此，聘请策略是由各个公司的特征确定的。 7.企业应怎样传
5、递关于职务空缺的信息？一般可以通过报刊、网络、猎头等方式来发布聘请信息。 8.企业聘请工作的力度如何？即企业打算投入多少时间、成本与精力来做聘请。 三、聘请渠道分析 依据聘请渠道的不同，可分为外部聘请与内部聘请。 外部聘请渠道包括：广告、中介/猎头公司、校内聘请、网络聘请、人才沟通市场、内部举荐等。在报刊、杂志上刊登广告的费用相对较高，一般登载在专业类杂志上为佳；通过猎头找寻的多为高端人才，费用高， 但找到合适人选的可能性较大；校内聘请则适用于应届高校毕业生，好处是有利于扩大企业知名度，目标清 晰，缺点是成本过高；而网络聘请的速度快，成本相对较低，但精度差，一般适合低端人才的聘请；人才交 流市
6、场也一般适用于低端人员的聘请；内部举荐的成本低，胜利率也较高，但在有效时间内获得所需人员的 可能性较低。 此外，从程序和性质上来讲，内部聘请与外部聘请在本质上并没有不同。从操作上来说，这两者完全可 以统一起来管理，真正的差别在于对现有员工的心理影响；从实践来看，实行高层管理人员内部优先原则， 适度引入外部簇新血液，与企业价值观结合起来，是一种较为志向的处理方法。 四、团队分析 团队分析主要针对两点内容：一是团队特点，二是人员特性与团队特点的匹配程度。 首先，团队特点指的是专业背景与性格特征的一样性与互补性。 从一样性来看，我们发觉在团队刚刚建立的初期，团队中成员的构成会比较一样。但当其处于快速
7、成长 和发展期时，随着团队规模的不断扩大，假如团队中都是同一类型的人，往往在团队限制中会出现问题，所 以，这时我们须要考虑互补性。这是我们做聘请与团队限制须要考虑的问题。 从互补性来讲，这是人事配置中一个特别重要的表现。在团队成员特点比较相近的时候，配置一个与团 队整体特征存在肯定差异的成员，有可能起到互补的作用，就是互补性。从正面来理解，这能够让团队的表 现更加完备；而从反面来讲，则是在团队内部形成制约。这里的制约并不是指权利的制约，而是思索问题的 方法与思路的相互制约，促使团队成员能够更冷静、更多角度地思索。因此，何时考虑一样性，何时考虑互 补性，不仅与团队所处的发展阶段有着亲密联系，也与
8、团队的特点亲密相关。 其次，人员特性和团队特点的匹配与团队领导期望以及公司期望有关。能够把握好这两者之间的平衡是 人力资源管理的艺术性得到了充分体现的标记。 （三）企业环境与文化分析 企业环境与文化分析包括三个方面的内容：企业价值观、企业所处的行业状况以及企业内部文化。 价值观分析是指企业所提倡的行为方式、价值理念与所要聘请的人员是否能够匹配。 行业状况分析是看行业目前有什么样的特征或潜规则，企业是希望应聘者适应这样的特点和规则还是不 希望如此，这在最初聘请中就应当把好关。 内部文化分析则是看应聘者能否接受并适应企业内部文化，这也是企业聘请的标准之一。 （四）外部供应状况分析 外部供应状况分析
9、的是市场上的人才供求状况。从我国目前的状况来看，低端人才相对富有，高端人才 则明显不足。 外部供应状况的信息来源有三个： 第一，人才市场信息。通常我们可以从人才市场上得到外部人才供求状况的分析，但目前这样得到的数 据可用度不够志向。以购买调查报告为例，调查报告虽然可以快速地获得我们所须要的信息，但有两个缺陷：其一，数据可信度不高；其二，调查对象的可比性不强。 其次，同行之间的沟通。通过同行之间的沟通同样可以获得外部市场供应信息，而且信息精确度高。不 过采纳这种方式成本也高，因此，普遍适用性差。 第三，工作阅历。凭借自身的工作阅历来推断人才供求状况，这须要长期的工作实践来积累。 陈馨贤企业如何进行员工聘请需求分析 企业如何进行员工培训 如何进行员工关系管理 如何进行员工背景调查 中小企业如何进行员工培训 超市如何进行顾客需求分析 如何进行员工绩效考核 如何进行员工压力管理优秀 如何进行员工情感管理（优秀） 如何进行需求调研 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页