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1、销售谈判技巧上级领导策略 销售谈判技巧上级领导策略 上级领导策略是买方运用最为常见的策略之一，简洁而有效。当谈判进入关键环节时，你充溢期盼地等待对方的最终确定，这时买方突然提出须要请示一下上级领导，谈判短暂终止，你的心情唯恐因此一落千丈，甚至于谈判信念荡然无存。买家的上级领导是谁？真会与他们商议吗？ 我们不能怀疑全部“请示上级领导”的真实性，但在更多的时候，所谓的上级领导是虚拟的，对方根本无须请示就可以做出决断，运用此策略是有很强的针对性。 我们先来看看在一般谈判中双方的做法。许多交易并没有双方都能认同的标准价格，比如旧家电、旧汽车、二手房等等，购买价格是依据各自心智中的定位和出价确定的，买方
2、常常会随意地问上一句：“你想要多少钱？”卖方可能也没有明确的定位，又怕报价过低，所以通常会反问对方：“你打算出多少钱买下它？”此时双方思路都在飞速地运转，考虑下一步将如何出牌。当然他们都是间或尝试二手用品交易，不了解市场行情，不清晰商品评估，专业人员会另当别论。 双方利用出价这种方式来摸索对方的心理价位，卖方希望能开出能被买主接受的最高价，而不暴露自己所能够接受的最低价，在谈判中困难点在于：如何在发觉对方的底牌同时又很好地掩饰自己的底牌。 请示上级领导策略可以很好地解决这个难题。假如你背后有一位拥有确定权的当事人，他规定了谈判中必需坚持的条款，并且这些条件不能轻易地变更，那么事情本身就会简洁化
3、了，因为你此时已经变更了谈判地位，可以从容地与对方讨价还价，你提出的报价并不代表自己的看法，假如对方有很大的异议也不用担忧谈判的失败，你还可以请示“上级领导” 是否做出让步的确定，无形中拓宽了自己的谈判余地。 上面的例子你完全可以说：“这台电视是我哥哥结婚时买的，他实在不舍得将它卖掉，除非你能出1000元以上的价格，否则免谈。”假如对方认为这台老电视根本就不值这么多钱，指责你没有谈判的诚意打算愤然离去时，此刻你说可以回去再和哥哥商议一下，请对方再等一等，你的哥哥是这样确定的吗？唯恐也有你自己知道。 在运用该策略时须要把握肯定的前提条件，其一：在谈判中，你的产品或服务有比较明显的优势，比如肯定超
4、低价位或者质量过硬、口碑极佳，对方看中了其中的某一点，急于和你做成生意，假如你的产品根本不能提起对方的爱好，那么上级领导策略很难起到应有的效果；其二：你能承受谈判裂开的后果，运用此策略会有肯定的风险，假如对方退出了谈判，而你不会受到任何损失时，才可以运用此策略；其三：当对方缺乏必备的行业学问或缺少足够的自信时，是最佳的运用时机。 企业间的谈判会更多的运用这条策略。在商务谈判中，最高领导很少出席谈判，他们通常会委派得力的下属主持谈判，在领导不在场的状况下，反而会增加谈判代表的自主性，他们可以争取最有利的交易条件并且奇妙地避开双方可能出现的冲突，比如你可以说：“假如是我做主，对于你方的报价是可以考
5、虑的，但很缺憾，我的领导是决不会同意的，我建议还是执行原价格。”企业领导不在谈判的第一线，不会受到谈判过程中压力的影响，他们只对谈判结果同意或者拒绝就可以了。只有在远离谈判现场的状况下，才能从容地拒绝。对方并 不知道谈判代表究竟驾驭着多大的权限，也推想不出须要做出多少让步才能把生意做成，这样你方就有机会迫使他们做出更大的让步。 有限授权的谈判者可以特别从容和优雅地拒绝谈判对手，在一些关键问题上寸步不让，比如在一些可能损害感情的议题上游刃有余，当对方生气地质问你为什么不降价时，你可以微笑着回答，这并非是我的本意，而是受到公司制度和上级领导的制约。 当对方知道你有最终的确定权时，他们只要劝服你就可
6、以了，因为他们知道你一旦同意，这桩生意就可以成交了，假如你告知他们你得请示领导才能确定，状况就有所不同了，他们会做更多的工作劝服你，而且肯定会给你一个能让你的领导接受的方案。而且这个方案首先得打动你，才能使你情愿劝服领导接受这个方案。 我们分析一下在销售谈判中买家为什么要运用这条策略来有效地应付你。买方最重要的目的是给你施加压力，迫使你再次降低价格。当谈判进入收官阶段，买方仍旧试图得到更多，他们会对你说：“对于这个报价我取得董事会的同意，明天给你最终的确定，但坦率地讲，我对你的报价并不乐观，董事会那里有其他公司更低的价格，假如你能够再让出一点点的话，达成交易的可能性会很大。”很明显，这是对卖方
7、的一种心理熬煎，谈判立刻就要大功告成，却突然一波三折、出乎意料。 许多谈判者简单在这个时刻最终放弃立场做出让步，降低了价格，尽管他们在整个谈判过程中都表现得非常精彩，他们并不希望在最终关头因一个小小的让步致使谈判裂开。买方充分地利用了这种心理，频频运用“请示上级领导”策略，并且胜利率极高。所以双方在没有签订合同前不要认为此项交易已经胜利了，假如你从心理上已经认可了这比买卖，那你就会投入过多的情感，以至于无法脱身。 其次，买方运用这种策略可以达到与你不发生冲突而达到其目的的效果。在许多交易中，因买方不断地压价，导致卖方剧烈不满并宣布谈判终止，或者牵强达成交易，但不再与买方生意往来。运用“上级领导
8、”可以奇妙地避开这种冲突。买方可以说：“我特别希望与贵公司合作，董事会很可能不满足这个价格，但我会帮你争取，明天会有最终的确定。”这时你一 定会对买方谈判代表心存感谢，即使你不得不再次做出让步，但双方的合作还会得以持续。 再次，买方可以争取到更多的思索时间。当你做出最终的出价后，对方借故请示上级领导，有意拖延确定时间，利用这段间歇空挡，可以再次查询竞争者的报价或者市场行情，权衡利弊，随后再做出最终的决断。也就是说当你把底牌毫无保留地亮给了对方，而你却没有看到对方的底牌。 应对上级领导策略 面对买方这种策略，我们将如何应对呢？最佳的方案是在谈判之前设法打消买方的这种策略，迫使买方当即做出确定。比
9、如在正式谈判前你可以询问对方被授权的范围和管理级别、有没有做确定的权利，假如对方权限范围大，那么你要在谈判结束前请他做确定，假如对方没有确定的权利，你可以请买方同级别的负责人谈判。 也可以在谈判前先把压力抛给对方，你可以说：“我会给你一个最实惠的价格，请你今 天做个确定吧。”或者说：“假如我今日满意你的要求，你能不能也在今日做确定呢？” 通常买方在压力下会变更谈判策略，把精力全部放在交易条件上。假如你不能先打消对方请示请示上级的做法，那么他们很可能在你的压力下，制造出一个上级领导作为拖延时间的战术。所以应当设法减弱他们请示上级领导的想法，给对方施加各方面的压力，让他们认为请示上级是没有诚意的一
10、种表现，很难说出口。 还有一种可能，你的方法无法阻挡对方运用这个策略，买方可能干脆对你说：“我被公司授权与贵方谈判，因为交易金额超过我公司授权范围，所以我必需上报董事会。谈判能否照常进行？”既然不能阻挡对方，那么就应当大度地接受，主动建议买方与上级领导商议。但这时你可以虚拟一位上级领导，并对对方说：“我们今日来探讨合作的可能性与详细细微环节，确定后的合作框架我要向上级汇报。”这是一种切实可行的对策，既给自己留有很大的回旋余地，又不会轻易地亮出底牌。 在你确定无法阻挡对方时，可以主动地建议他们回去同领导商议，既然不能阻挡，何不送个顺水人情。不论对方如何回复，你都会赢得很好的形象，他们同意当然更好
11、，假如不同意他们也会认为你的谈判风格是特别坦诚，和你方合作是令人放心的，有机会他们还会同你坐在谈判桌前。 反之，作为卖方也可以充分运用“请示上级领导”策略。当买方逼迫你确定时，你要即时地搬出领导当作免战牌。只有年轻气盛的谈判者才会向公司索要更大的权利或者对买方说：“我有谈判的确定权”许多销售代表常常埋怨自己没充分的授权，以至于影响到工作的效率，并且感觉在谈判对手前很没有面子，其实这是一个误区，有限的授权可以使他们的工作进行得更加轻松，假如让对方认为你大权在握，那么会使你在谈判的始终都处于被动的地位，也有可能在仓促间做出错误的确定。谈判的时候不要太顾及面子，生意就是生意，重要的是谈判结果，不要因
12、为面子而放弃谈判的优势。 应当留意：你虚拟的领导不应当是一个详细的人物！比如你对买方说：“我无权再降低价格了，必需得请示公司的上级领导。”这时，买方可能会追问：“谁是你的上级。”假如你告知对方是营销部的张总经理，买方肯定要求约见，怎么办？所以你应当设一个较为模糊的团体，例如营销部的几位经理或者董事会的几位主要成员，这样对方只有耐性与你谈判了。即使你是企业的全部者也同样可以运用该策略，可以同对方讲你须要征求部门负责人的看法，在一个企业中老板不行能了解每一个部门的实际状况，也不能忽视部门负责人的存在价值，信任对方会认同这个观念。所以，本策略并不肯定必需请示上级领导，下属的看法也很重要，关键要看你如
13、何有效的运用，如何做到既合情又合理，使对方信服你的说法。 上级领导策略情景演示 卖方：某乳品公司大客户经理 张军 买方：某零售卖场选购科科长 陈东 由于近几年传统批发渠道的渐渐萎缩，加之企业扁平化的主导经营思路，零售卖场的地位在不断地攀升，在谈判中占据了肯定的优势地位。陈科长对乳品德业有较深的了解，对新产品也极为挑剔，一场艰难的谈判从质疑中起先。 张军遵循谈判开局的三项原则，即： 首先要介绍你的产品或服务最别出心裁的方面，最能够吸引人的卖点 陈述你最能满意对方需求的东西 假如不能合作，对方有什么损失 首先提出了新品的不同之处，比如产品质量及口感之出众、包装之精致、品牌之优势等相关优势，并供应大
14、规模的进店促销安排与销售额预料。试图在第一时间如何提高陈科长的谈判爱好，期望谈判能够顺当的进入下一阶段。 事与愿违，陈经理对这些产品优势并没有表现出预期的谈判热忱，他只是简洁地看了看相关资料，甚至连样品都没有品尝，对张军说：“以我的阅历，这款新产品上市会有肯定的销量，也会吸引一部分消费者的关注，这一点我并不否认，但相对于其他大品牌来讲，你这些成果明显是微乎其微的，你应当知道目前零售渠道的考核标准是单位面积的利润回报率，你的产品销量有限，我不能拿货架给厂家做广告，与其这样我不如扩大其它品牌的排面，给超市增加利润，所以你的产品不能进场，我建议你先在其它超市里销售，卖到肯定的量时你再来找我，今日就这
15、样吧。” 信任这类言辞大多数销售人员都不会生疏，很多缺乏谈判实力的销售代表此刻会心灰意冷，或起身离席回公司向上级汇报谈判状况，或信念崩溃以让步来换取合作机会。 阅历丰富的张军此时却镇静自若，他很清晰这是选购经理们最常运用的谈判技巧，在一般状况下，选购方会拒绝供应商的任何方案，不论他们的产品有多么精彩。这一方法的确屡试不爽，会给对方制造出强大的心理压力。供应商信誓旦旦与选购方洽谈，在谈判初始却遭受对方的全盘否定，很多供应商缺乏必要的心理打算，往往会出现阵脚大乱的状况，预先制定的谈判策略被彻底打乱，为了防止交易的裂开，他们不得不临时调整自己的谈判策略，在某些条款上做出肯定的让步。然而这正是选购方所
16、须要的，选购经理真会拒绝某一款新产品进店吗？ 新型零售终端绝不会轻易拒绝任何产品进店谈判，除非你的产品的确毫无卖点或者此前已经被对方末尾淘汰。从选购方角度分析，新产品进店首先要交纳一笔不菲的进店费用，随后还有年节费、店庆费、海报费、特别陈设费等等，再加上4560天的帐期，这些交易条件对于零售商可以说是百利而无一害，即使新产品销售欠佳，选购经理也可以用末尾淘汰将其撤架。综上所述，零售终端肯定情愿接纳新产品进店，之所以拒绝是因为他们须要更优厚的交易条件。 张军耐性地对陈经理说：“我的产品虽然在短时间内的确无法超越市场主流品牌，但凭借我们在奶粉市场的品牌号召力，我信任会有很多消费者尝试购买，在这一点
17、上我们有肯定的品牌基础，我希望您能重新考虑一下我们的合作。” 陈经理果真接着了谈判，“要在我店里销售也不是没有可能，但我认为你的售价偏高，我的阅历是新产品高价入市存在肯定的风险，假如你坚持这个价格体系，我们的谈判到此为 止。” 陈经理盛气凌人地说。 这是买方的另外一个谈判策略，在适当的时机买方会宣布终止谈判，再一次将压力抛给供应商，从卖方角度讲，他们通过各种努力使谈判得以进行，然而在另外一个环节上又出现了分歧，假如坚持自己的谈判策略，这个分歧点很可能会导致谈判的裂开，之前全部的努力都将付之东流。在如此的压力之下，很多供应商会降低本方的交易条件，换取交易的最终胜利。 张军并没有轻易地放弃自己的原
18、则，他知道此时是运用上级领导策略的最佳时机，他奇妙地对陈经理说：“新产品的价格体系是公司高层制定的，我一个KA经理是没有权利更改的，这一点您应当知道，之前我们合作得特别顺畅，就个人而言我特别期盼再一次的合作，我回去可以与高层再进行一次深度沟通，同时会把您的看法反映给他们，我会努力促成这次合作，但您能否在进店费上赐予一些实惠，这样我会在领导面前更有把握。”陈经理略微思索了一下说：“好，你先去请示吧，假如你将价格降低，我在进店费方面会给你肯定的折扣，我等你的电话。” 在这个案例中，张军通过运用上级领导策略奇妙地避开了冲突的产生，并且胜利地迫使对方在原则问题上让步，达到并超出了谈判预期，为下一阶段的
19、谈判坚决了扎实的基础，扭转了卖方不利的谈判地位，至于张军是否须要请示上级唯恐只有他自己知道。 销售谈判技巧上级领导策略 上级领导讲话 敬重的上级领导 敬的上级领导 敬重的上级领导 敬重的上级领导 敬重的上级领导 上级领导检查复函 敬重的上级领导 上级领导看法征求函 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页