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1、从公平理论探讨企业薪酬内部公平性 摘要：本文从困扰企业的薪酬内部不公允现象入手，通过对公允理论的思索，结合本企业实际，分析了产生薪酬内部不公允的缘由，并提出了削减薪酬安排不公允的措施。 关键词：公允理论；薪酬；内部公允；对策 企业在薪酬管理中能否做到公允地对待全部员工，极大地影响着员工的满足度和忠诚度，进而影响着员工工作的主动性甚至员工的去留。 一、困扰企业的薪酬内部不公允现象 笔者所在单位为国有企业，实行岗位绩效薪酬制度，工资由岗位工资、绩效工资、年功工资、协助工资和效益工资组成。薪酬水平在所在地区较高，却常常有员工埋怨安排不公允，笔者由于岗位关系，发觉职工反映较多的问题集中在： 1.职务高
2、、职称高，就可拿高工资。管理及技术岗位员工的工资奖金安排主要依据行政级别、职称凹凸所套的薪酬等级。同一岗位，不同职称的人做，工资却不一样。 2.能者多劳，多劳没多得。操作岗位工人依据岗位工种及技能等级来确定岗绩系数，岗位阅历丰富的老职工因为文化水平较低，学习理论学问实力较差，再加上原来在单位都是骨干，没有时间去参与技能培训，而一些年青人或工作并不仔细的人，因为有时间去参与技能培训，取得了中、高级工、技师证书，岗绩系数较高。造成在同一工作岗位上，比别人干得多、干得好的有实践阅历的老工人，却因没有技术等级，工资反而少。 3.干与不干一个样，干好干坏一个样。对岗位绩效工资进行考核的过程中，没有严格执
3、行，造成只要正常出勤，同一岗位等级，绩效工资和奖金就一样，例如效益奖，基层正科1101元，机关正科基层副科1010元，工人800元，与部门业绩、个人业绩没有关系。 这种种现象追根溯源是薪酬内部不公允，但为什么大家都觉得薪酬安排不公允?我们可以通过对公允理论的阐述，加以思索： 二、从公允理论分析薪酬安排公允性 公允理论又称社会比较理论，是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于探讨工资酬劳安排的合理性、公允性及其对员工生产主动性的影响。该理论的基本观点是当一个人做出了成果并取得了酬劳以后，他不仅关切自己所得酬劳的肯定量，而且关切自己所得酬劳的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己
4、所获酬劳是否合理，比较的结果将干脆影响今后工作的主动性。 将公允理论运用于薪酬管理中，可以得到三种形式的公允：外部公允、内部公允、个体公允。外部公允是指公司员工所获酬劳必需高于或等于劳动力市场上类似岗位的市场平均薪酬水平。内部公允，强调的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题，是员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。个人公允指的是对同一个企业中从事相同工作的员工的薪酬，进行相互比较时公允性是否成立，当岗位相同时，员工所获酬劳要正比于各自的业绩。 依据亚当斯的公允理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而推断自己所获薪酬是否具有内部公允性。当员工发觉自己的“收入付
5、出比”与其他员工的“收入付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公允感；反之，则产生内部不公允的感受。由于该企业在所在地区薪酬处于较高水平，笔者认为员工产生的不公允感主要是由于薪酬安排的内部不公允造成的。 三、薪酬安排内部不公允产生的缘由 从影响企业绩效的角度看，内部的公允性比外部的竞争性更为重要。企业薪酬内部不公允会挫伤贡献大的人的主动性、抑制创建才能、扼杀进取精神、助长懒散和松懈之风、导致工作效率降低、领导威信下降、企业凝合力降低、人才流失等，给企业带来很大的危害。如何削减薪酬安排不公允事务的发生，首先要找到产生问题的缘由，才能对症下药。 1.内部管理不到位。各项规章制度都有，但得不到有效的执
6、行。因为是国有企业，部门绩效又与个人收入没有关系，个别管理人员做老好人，睁一只眼，闭一只眼，上班不上班，干多干少，干好干坏一个样，虽然只有极个别现象，却打击了一大批人的主动性。 2.岗位设置不合理，没有明确岗位职责。有因人设岗、岗位职责不明确的现象，缺少推断价值和贡献的标准，缺少薪酬公允安排的基础，这样更简单造成员工主观推断上觉得不公允。 3.没有合理评估岗位价值。在明确岗位职责和任职资格条件的基础上，应用科学的测评工具对岗位价值进行评估，是制定公允、公正的薪酬体系的基础，是解决薪酬内部不公允的一种重要手段。但是，企业在确定岗位或人员的薪酬等级时，主观性较强，没有科学的推断依据，这是造成薪酬安
7、排内部不公允的重要缘由之一。 4.绩效考核流于形式，没有系统的绩效管理体系。薪酬安排与绩效考核没有紧密挂钩，干多干少一个样，干与不干一个样，这是造成薪酬内部不公允的又一重要缘由。虽然所在企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正仔细对待绩效考核。考核与不考核没什么区分，绩效工资和奖金安排只与岗位等级、职务等级挂钩，缺乏与部门绩效、个人绩效的有效关联，只要正常出勤，工作质量无论是好是坏，处于同级岗位的人之间的绩效工资和奖金安排没有差别，无法体现员工的绩效水平和岗位价值，引起了员工对薪酬安排的不满。 四、削减薪酬内部不公允感的对策 1.优化岗位设置，明确
8、岗位职责。通过工作分析确定企业完成各项工作所需的技能、责任和学问，确定各项工作的任务和性质，进而确定所需的岗位，再以岗位的须要为动身点，配备所需人员，“因需设岗”“因岗定人”，合理支配员工的工作岗位，确保合适的人到合适的岗位，合适的事由合适的人干。 2.对现有薪酬结构加以调整。 (1)为了体现薪酬公允，保证多劳多得、少劳少得，绩效优秀、绩效一般和绩效不良的员工之间，其薪酬必需存在合理的差距，可以在薪酬构成中增加绩效薪酬比例，依据绩效评估的结果发放绩效工资和奖金，以体现员工对企业的贡献和不同的个人对企业贡献的差异性。(2)工人岗绩系数确定时，除了依据技术等级证书外，还可以由集团公司技能鉴定站对阅
9、历丰富的老职工进行实际操作技能鉴定，以鉴定结果作为确定系数的依据。(3)严格职称评聘管理，职称聘任要依据实际工作岗位须要，专业必需对口，对专业技术人员每年进行考核，考核不称职者赐予低聘或解聘。(4)建立特别人才管理制度，聘任首度工程师、首席技术工人，增加特别技术津贴。 3.建立健全绩效管理系统。以企业战略目标、年度经营指标为依据；以关键指标为考核的重点；以安排、辅导、考核、面谈、培训为手段；以绩效安排一绩效辅导一绩效考核一绩效反馈与面谈一评价结果运用循环改进的过程为方式；以提升员工绩效为目的；建立一个科学合理、适合企业自身特点的绩效管理系统。绩效考核的标准要保持无偏性和一样性，并严格执行，考核
10、过程应让员工多参加，增加透亮度，使绩效考核客观、公正，确保同一岗位上的胜任者、合格者和不合格者的绩效薪酬与其工作绩效一样。只有当企业运用与员工的酬劳亲密相关、牢靠的方法评估员工的绩效，员工才会对薪酬安排结果公允性满足。 4.建立合理的用人及晋升制度。引入竞争机制，制定“岗位竞争工作机制”，让有才能的人毛遂自荐，脱颖而出，而不是论身份、学历和资格；制定“干部工作业绩评价机制干部聘用工作机制”，让干不好，没成果的人退出来，打破干部“能上不能下、只增不减”的陋制，为有实力的员工供应职业生涯上升的途径，供应薪酬增长的平台，这样即使得不到晋升，员工也会因制度公允而削减不公允感 5.加强薪酬管理中的双向沟
11、通。建立完善的沟通体系，促进员工与企业之间的相互信任。信任剧烈地影响着员工对公允的感知。完善的沟通渠道，可以有效削减流言在企业中的传播以及造成的不良影响，加强企业凝合力，同时可以促进企业与员工之间的相互信任。完善的沟通体系应包括民主决策、企务公开及良好的反馈机制，并供应机会和渠道让员工倾诉对不公允状态的不满心情，可以公布一个电子邮箱，随时接受员工的申诉，主管部门定期查看，刚好了解状况，制定合理的解决方案，降低员工的不公允感。 6.提高管理者素养，加强制度执行力。管理者的管理方式和个人意志干脆影响着企业管理过程的公允性。假如管理者任人唯亲、关怀差异化、执行中有偏见以及不敬重员工等，就会导致员工的
12、不公允感上升。因此在管理中，管理者要以身作则，带头不折不扣地执行各项规章制度，要克服管理上的主观随意性，对员工一视同仁、不偏心，保证制度的执行力与稳定性。 7.加强企业文化建设，引导员工树立正确的公允观。公允理论表明公允与否都源于个人感觉，个人推断酬劳与付出的标准往往倾向于对自己有利的一面，也就是说，人们在心理上会自觉不自觉地产生低估别人的工作绩效，高估别人的薪酬水平的倾向，这会使员工产生不公允感。因此，企业管理者应建立并宣扬合理的薪酬文化，建立统一的薪酬公允标准，通过宣扬、培训、双向沟通等方式，树立正确的公允观。 通过增加企业薪酬内部公允性可以提高员工的归属感、工作满意感和成就感，可以提高员工的主动性、创建性和主动性，提升员工的工作绩效，从而实现企业目标，促进企业发展。 第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页