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1、目标管理法进行绩效评估目标管理法进行绩效评估 目标管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。之所以能得以推广原因在于这种做法是与人们的价值观和处事自学相一致的例如人们都认为“很有必要依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是千真万确的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人组织目标有机结合起来达到一致而减少下述这种可能性即经理们每天在忙忙碌碌但所做的事却与组织目标毫不相干。至于目标管理法的具体操作可以分为以下四个步骤： 第一步：建立每位评估者所应达到的目标。在许多组织中通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果以及为达到这一结果所应采取的方式、
2、方法。 第二步：制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时可以合力安排时间了解自己目前在做什么已经做了什么和下一步还将要做什么。 第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。 第四步：制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。 尽管说在对管理者们进行评估的过程中目标的使
3、用对于激发他们的工作表现、工作热情是很有效的但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。例如如果一个经理通过一种不道德的或非法手段打扫了他（她）的目标这对组织来说是非常有害的。另外如果说产出评估能够体现工作的真正含义但对于所有的管理者来说目标的设定也是难点。 因为目标管理法不仅是一种绩效评估方法（当雇员参与目标的设定过程时它是一种激励手段）还具有一种强制性要求目标的达成必须是雇员的技术、知识和态度综合作用的结果。否则目标管理法的实施则会导致不择手段、道德败坏、生产率低下。下面一个例子就验证了这一点。 在这一案例中一家大的快餐连锁店总部决定要对每个
4、分店经理实行目标管理法这样对各分店经理都制定了一个目标要比上一年销售额增加某个固定的值尽管每个分店经理同意了这个固定的目标可是到了年底这一方案却引起了许多分店经理的强烈不满和工作积极性的下降。 原因在于这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目标的达成比如附近其他餐馆的状况、肉的价格、市场情况以及总部的广告水平等。所有这样漫无目的地追求销售量的增加只能导致这样的后果： 有一些经理费了很大力气却未达到目标相反有些人未付出很大努力却轻易地实现了这一目标。为了解决这一问题一位管理顾问建议应把销售额同其他与个人技术、知识、能力相关的指标结合起来作为评估标准（其他指标的：人事管理方面、快餐店的卫生环境等）。这一案例说明了目标管理法尽管在理论上听起来很合情理但在实施过程中会面临很多具体的操作问题。 为了避免在使用目标管理法中建立目标时可能会遇到的难题一些组织已经实施了多元评估的政策。例如一些组织如今在对雇员进行评估时目标的实施情况只占绩效评估的50而另外50是考查这个人基本责任的完成状况即换句话说要考察他（她）的整体的工作表现。 第 3 页 共 3 页