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1、2022年组织与人事基本内容.ppt文档全文免费阅读、在线看 组织与人事的基本内容 第四节组织中的职权关系 集权是指决策权在组织系统中较高层次的肯定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的肯定程度的分散。 2.影响集权与分权的因素 影响集权与分权的因素主要有以下几种： (1)决策的代价。 (2)政策的一样性。 (3)组织的规模。 (4)组织的成长方式。 (5)管理哲学。 (6)管理人员的数量及素养。 (7)限制技术与手段。 三、授权 第四节组织中的职权关系 1.授权的含义 授权是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。授权的含义包括三个方面： (1)委派任务。 (2
2、)委任权力。 (3)明确责任。 2.授权的原则 为了使授权取得良好的效果，须要敏捷运用以下原则： (1)因事设人，视能授权。 (2)明确责任。 (3)不越级授权。 (4)授权要适度。 第五节组织中的人事配备 一、人员配备的含义与作用 1.人员配备是组织有效活动的保证 组织目标的确定为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织供应了实现目标的条件。但是，要真正实现组织目标，还要靠组织中最主要的因素 人，没有人的组织是没有任何活力、任何功能的静态结构，也就无从谈起指导与领导以及进行有效的限制。人是组织中隐藏着极大潜在实力的最重要资源。 2.人员配备是组织发展的打算 第五节组织中的人事配备 人员配备的
3、另一个重要作用，是指在困难多变的环境中为从事组织活动所须要的主管人员做好打算。正如在安排工作中指出的，安排是针对将来的状况，而将来的状况具有不确定性，将来的主管人员都必需能很好地面对社会，适应由于先进技术应用而产生的、不断增大的外部环境改变的影响及其对组织内部活动造成的困难改变。因此，同其他管理职能一样，人员配备应有一个开放的系统方法，要着眼于将来，必需依据详细状况实行随机制宜的方法，对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，以满意组织将来对主管人员的须要。 二、人员配备的原则 1.因事择人原则 第五节组织中的人事配备 因事择人是指应以所设职位和工作的实际要求为标准，来选拔符合标准的各类人员
4、。选取人的目的在于使其担当肯定的职务，并能根据要求从事与该职务相对应的工作。要使工作圆满完成并卓有成效，首先要求在保证工作效率的前提条件下支配和设置职位，其次要求占据该职位的人员，应具备相应的学问和工作实力。因此，因事择人是实现人事匹配的基本要求，也是组织中人员配备的首要原则。 2.因才起用原则 第五节组织中的人事配备 因才起用是指依据人的实力和素养的不同，去支配不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有依据人的特点来支配工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热忱得到最大限度的激发。假如学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严峻影响组织效率，也会造成人力资源安排的失效。 3.用人所长
5、原则 用人所长是指在用人时不能够求全责怪，管理者应注意发挥人的特长。在现实中，由于人的学问、实力、特性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不肯定非要选择这种“通才”，而应当选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥人的特长，并使其弱点削减到最小。 第五节组织中的人事配备 4.动态平衡原则 处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变动的。当然，工作中人的实力和学问也是在不断地提高和丰富的。因此，人与事的协作须要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那些实力发展充分的人，去
6、从事组织中更为重要的工作，同时也要使实力平平、不符合职位须要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。 三、人员配备的工作内容和程序 1.确定人员须要量 第五节组织中的人事配备 人员配备是在组织设计的基础上进行的。人员须要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型指出了须要什么样的人，职务数量则告知我们每种类型的职务须要多少人。 2.选配人员 第五节组织中的人事配备 职务设计和分析指出了组织中须要具备哪些素养的人。为了保证担当职务的人员具备职务要求的学问和技能，必需对组织内外的候选人进行筛选，作出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自企业内部，也可能来自外部社会。从外部
7、新聘员工或从内部进行调整，各有其优势和局限性。现在须要指出的是对候选人实力考察的困难：对于外部候选人的实际工作实力组织往往所知甚少，而对于内部候选人组织了解的也只是他们以前从事较低层次工作时的实力，至于他们能否胜任须要担负更大责任的工作，往往难以得出比较牢靠、确定的结论。候选人实际工作实力的辨识困难说明，组织必需谨慎、仔细、细致地进行人员配备。把人支配在不合适的岗位上，不论对个人还是对组织，都会带来灾难性的后果。必需探讨和运用一系列科学的测试、评估和选聘方法。 第五节组织中的人事配备 3.制定和实施人员培训安排 人的发展是一个过程，组织成员在明天的工作中表现出的技术和实力须要在今日培训，组织发
8、展所需的干部要求现在就起先打算。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。人员，特殊是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的须要，也是为了实现成员个人的充分发展。因此，要依据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，有安排、有组织、有重点地进行全员培训，特殊是对有发展潜力的将来管理人员的培训。 四、企业人力资源的配置 1.人力资源的配置 第五节组织中的人事配备 人力资源配置工作，不仅涉及企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式： (1)人岗关系型。 (2)移动配置型
9、。 (3)流淌配置型。 结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人岗位动态匹配模型”。 2.人力资源配置的步骤 个人岗位动态匹配模型主要包括以下主要步骤与成分： (1)人力资源规划。 第五节组织中的人事配备 (2)职位空缺申请与审批。 (3)工作分析。 (4)人才测评。 (5)聘请与配置。 (6)动态优化与配置。 人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才聘请后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人岗匹配，尽量做到
10、事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能削减内耗，最大限度地发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。 第五节组织中的人事配备 (1)组织可以从一般含义和管理含义两方面来理解，组织工作是为了实现组织的共同目标而确定组织内容要素及其相互关系的活动过程，即设计一种组织结构，并使之运转的过程。 (2)组织工作是一个过程。 (3)企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。 (4)组织结构设计是一个困难的工作过程。 (5)当组织的环境条件发生改变，组织结构、职权层次、指挥和信息系统不再合适时，在组织运作中必需作相应的调整和变革。 案 例 分 析 1.假如你是人事部主任，你对职工
11、的反映将作出什么说明？厂长的说明是否正确？ 2.有了组织结构图，是否就能够保证有良好的组织结构？ 第五节组织中的人事配备 3.你打算实行何种措施来解决这个厂组织结构中的问题？ ?案例5-2：分权是事实还是虚构 1.动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？ 2.作为瓦斯克丝，你认为总公司的管理政策基本上是集权还是分权？为什么？ 3.试为本案例所描述的状况提出一个最佳的分权建议。 一、思索题 1.组织工作包括哪些内容？ 2.组织设计应考虑哪些原则？举例说明为什么。 3.你所在或你所了解的公司是一种什么样的组织结构？这种结构在理论上有什么优点？该公司的组织是否体现了这些优点？ 4.管理幅度是如何
12、确定的？它与管理层次的关系是怎样的？ 第五节组织中的人事配备 5.是什么影响了企业集权与分权的选择？上级应如何授权？ 6.目前普遍采纳的部门划分方法是什么？ 二、单项选择题 1.在以下组织结构形式中，能够有效结合组织的纵向垂直管理和横向水平管理的组织结构形式是()。 A直线职能制B部门直线制C事业部制D矩阵制 2.管理组织最基本的结构形式是()。 A职能型B直线型C直线职能型D矩阵型 3.管理幅度和管理层次的关系是()。 A正比例关系B反比例关系 4.有效管理幅度是指()。 A一名上级领导者能够干脆、有效地领导的下级人数 第五节组织中的人事配备 5.企业规模较大、产品种类多、工艺差别大、市场比
13、较广袤多变，相宜采纳()。 A直线职能制组织形式B事业部制组织机构形式 6.在管理学中，定义为“影响力”的权力除“专长权”和“个人影响权”外，还包括()。 A随机处置权B制度权C奖惩权D任免权 7.从组织外部聘请管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部()。 A没有历史包袱B能为组织带来簇新空气 8.所谓授权，是指()。 A在组织设计时，规定下属管理岗位必要的职责与权限 9.人员配备的工作包括()。 第五节组织中的人事配备 A制定工作规范，选配、培训组织成员 10.除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的限制等标记外，反映分权程度的标记还有()。 A高层次管理者的管理幅度B组织中的管
14、理层次 三、推断题 1.扁平型组织的限制幅度要小些。 2.组织是人类社会最常见、最普遍的现象。 3.在矩阵结构中，组织成员有可能接受双重或多重领导。 4.层次与幅度两者成反比例关系。 5.过程部门化不利于充分利用专业技术与技能。 6.斯隆是事业部制的创始人。 7.一个组织中下级作出的决策范围越广，分权程度就越大。 第五节组织中的人事配备 8.管理者的管理幅度大小没有统一的标准，它取决于若干因素。 四、实训题 1.画出其组织系统图。 2.简要分析其组织的合理及不足之处，提出改进或完善看法。 五、探讨题 1.假如你是一家按职能分工的公司总经理，有一位顾问向你建议以地域或产品来组织分工，你考虑这一建
15、议时，将关切什么问题？ 2.为什么多数一百零一货公司和超级市场连锁店是按地区组织商品，然后按产品分组，组织内部的柜台和商品排列？请依据你自己的阅历举出一些实例。 3.为什么多数小企业都采纳按职能划分部门的方式？ 4.为什么不适当的授权往往是造成管理失败的最重要的缘由？ 管理学基础 第2版 主编 第五章组织与人事 第一节组织的基本内容 其次节几种常见的组织结构形式 第三节组织结构设计 第四节组织中的职权关系 第五节组织中的人事配备 第一节组织的基本内容 一、组织的概念 (一)组织的一般含义 组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。组织作为人的集合，它是人们为了实现肯定目的，有
16、意识地协同劳动而产生的群体。虽然不同的组织所从事的活动各不相同，但这些组织都有目的、有安排、有步骤地对个体行为进行协调，形成集体的行为。 (1)组织是一个人为的系统。 (2)组织必需有特定目标。 (3)组织必需有分工与协作。 (4)组织必需要有不同层次的权利与责任制度。 (二)组织的管理学含义 第一节组织的基本内容 在管理学中，组织的含义可以从静态与动态两个方面来理解。静态方面，组织是指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调协作关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系，就像人类由骨头确定形体一样，
17、组织也是由结构确定其形态的；从动态方面看，组织是指维持与变革组织结构，以完成组织的目标。企业必需依据组织的目标，建立组织结构，并不断地调整组织结构以适应环境的改变。正是从组织的动态方面理解，组织被作为管理的一种基本职能。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人功能的整体职能。 第一节组织的基本内容 二、组织的作用 (一)组织是帮助人类社会超越自身个体发展实力的重要支撑 组织存在的基础是生产的社会化。随着社会需求的日益困难化、多样化，单纯依靠个人的力气无法满意这些需求，因此人们组成各类组
18、织，在组织中统筹支配各种资源，以尽可能少的资源消耗取得最大的收益；正如搬石头，以个人的体力可能不够，为此就须要两个人或更多的人的合作，于是组织就产生了。当然，由于组织是人的集体，其作用大小差异较大。当组织高效、有序运转时，应维护组织的稳定性，当组织运转效率较低时，应刚好完善，加强领导与协调。组织的存在与发展显示了其在人类发展中的重要作用。 (二)组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证 第一节组织的基本内容 组织的作用是由其运转过程实现的。要创建一个有效的组织，只是集合一些人、分给他们任务是不够的。应当找到必要的人并把他们放在他们能发挥作用的位置上。 (三)组织是连接领导与职工、内部与环境的桥梁
19、 第一节组织的基本内容 信息沟通、情感沟通是实现有效领导的前提。信息沟通使每个职工明确了解个人的权利与责任。借助于组织内部在合理分工基础上形成的权责安排关系，使组织成员有一个正式的信息联系渠道，可以了解工作中出现的问题，刚好进行信息传递，保证问题的刚好、有效解决，避开冲突与误会。组织为了求得生存和发展，必定与外界环境产生联系，如通过消耗内部的各种资源向环境输出各种产品。同时要接受来自外部的信息，通过肯定的形式接受外部信息并使这些信息快速反馈到组织决策机构，并刚好落实到组织的各种活动中去。这就须要组织拥有权责分明、信息传递通畅的机构。在现代企业中，由于外部环境对企业的影响日益增加，要求企业结构中
20、加强决策机构的力气，刚好依据外部反馈信息不断自我调整，以适应环境的改变。 第一节组织的基本内容 另外，企业通过严密的组织可以通过信息的对外传递，形成整体的外部形象，引导市场。 其次节几种常见的组织结构形式 一、直线制组织结构 图5-1直线制组织结构图 二、职能制组织结构 其次节几种常见的组织结构形式 图5-2职能制组织结构图 三、直线职能制组织结构 其次节几种常见的组织结构形式 图5-3直线职能制组织结构图 四、事业部制组织结构 其次节几种常见的组织结构形式 图5-4M型组织结构图 五、超事业部制组织结构 其次节几种常见的组织结构形式 六、矩阵制组织结构 图5-5矩阵制组织结构图 七、新型的组
21、织结构 (一)虚拟结构制 其次节几种常见的组织结构形式 虚拟组织，也称网络组织，其实质就是：“可以租借，何必拥有。”所谓虚拟，是指模拟现实，即现实世界中并不存在。这种组织仅设立可发挥其主要职能的核心部门，而将其他职能托付给其他组织。例如，耐克、锐步这些享誉全球的知名品牌，它们发觉，没有自己的生产制造设备，也会获得巨大的胜利，只要在自己最擅长的业务上集中精力，如高新技术的探讨、新产品的设计和开发或营销等；而对于自己不擅长或不感爱好的业务，如零部件生产、配送、营销、服务等，假如有别的公司做得更好或成本更低，就可以托付给它们去做。像爱默生无线电公司，它集中精力开发设计新型的电视机、录像机及其他电子产
22、品，而把生产任务承包给了亚洲的供应商。这使组织在经营中具有更大的敏捷性，节约了人员，集中了精力，获得了较好的经济效益。 其次节几种常见的组织结构形式 不足的是：由于一切管理活动都是通过契约关系进行，管理者对公司的主要职能活动缺乏强有力的限制，供应品的质量难以预料，创新的保密程度差。 (二)团队结构制 其次节几种常见的组织结构形式 什么是团队？先看一个例子：波音公司在研制新型777-200双引擎飞机中，涉及很多人的合作，如设计、生产、修理、顾客服务、财务甚至顾客等，波音公司将这些人810个组成一个个的小团队，从头起先负责飞机的设计、生产的完善问题。这样做的目的是：让每个团队都把飞机的设计、生产看
23、做是一个有机的整体，有新想法就立刻付诸行动，而不再像直线制组织结构下那样受到各种约束。采纳可以自我调整、相互约束的工作团队代替传统的直线等级结构。现在，通用电气公司、美国电报电话公司、惠普、摩托罗拉、联邦快递、3M公司等闻名企业，团队结构已成为其主要运作方式。 (三)无界限组织 其次节几种常见的组织结构形式 无界限组织是美国通用电气公司总裁杰克威尔奇创建的志向组织结构。这种组织通过取消组织垂直界线使组织趋于扁平化，以被授权的多功能团队取代各种职能部门，使等级秩序大大降低。例如，通用电气公司引入跨等级团队、员工参加决策、全方位绩效评估等策略来取消组织垂直界线。多功能的团队参加整个工作流程，而不是
24、围绕职能任务来开发新产品。通过经营全球化、实行组织间战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系等策略，打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。如可口可乐公司把自己看做是一家全球性的公司，而不是美国或亚特兰大的公司。让全部的员工都感到在为共同的项目工作，模糊了组织之间的界限。 其次节几种常见的组织结构形式 这种组织之所以得以正常运行，得益于计算机网络化技术，它使人们能够超越组织界线进行沟通，进行远程办公。 第三节组织结构设计 一、组织结构设计的程序 (1)确定组织结构设计的方针和原则。 (2)进行职能分析和设计。 (3)组织结构框架的设计。 (4)设计联系方式。 (5)设计管理规范。 (6)人员配备
25、和训练。 (7)设计各类运行制度。 (8)反馈和修正。 二、组织结构设计原则 1.目标任务原则 第三节组织结构设计 组织结构设计的根本目的，就是为了保证组织的战略任务和经营目标的实现。为此，组织结构的设计就必需以此作为动身点和归宿点。在设计组织结构时，应首先分析企业的任务和特定的目标。设置组织机构要以事为中心，因事设职，配备相宜的管理人员，做到人人有事做，事事有人负责。 2.有效管理幅度的原则 第三节组织结构设计 有效管理幅度是指一个主管干脆有效地管理指挥下属的人数。由于管理者个人精力、学问、阅历等是有限的，所以任何一个主管所管辖的人数都是有肯定限度的。同时，从管理效率的角度看，每一个企业不同
26、管理层次的主管，其管理幅度也不同。法国学者格拉丘纳斯依据上下级关系对管理幅度的影响方面作了深化的探讨，得出如下结论：当下属的人数以算术级数增加时，上级与下属之间的可能存在的相互交往的关系数将以几何级数增加。 3.统一指挥原则 第三节组织结构设计 统一指挥是指一个下属人员只应接受一个领导人的吩咐。统一指挥可以说是组织设计原则中最古老的原则了。任何人，当他接到两个或两个以上相互冲突的吩咐时，都将无所适从，不仅为谁都来吩咐而苦恼，而且为选择哪一个人的吩咐而苦恼，他不仅可能因为没有执行某个上级的吩咐而得罪这位上级。而且，这位上级的吩咐也因此而难以执行。无形之中，就会架空了这位上级。 4.责权利相结合的
27、原则 第三节组织结构设计 责任、权力、利益三者之间是不行分割的，必需是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必需考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小确定了管理者是否情愿担负责任以及接受权力的程度，利益大、责任小的事情谁都情愿去做，相反，利益小、责任大的事情人们很难情愿去做，其主动性也会受到影响。有责无权，有权无责，或者责权不对等，或者责权利不协调、不统一等，都会使组织结构不能有效运行，难以完成自己的任务目标。此外，这种不合理的组织结构既不利于激励员工，也无益于管理监督。 5.专业分工协作原则 第三节组织结
28、构设计 现代企业的管理，工作量大、专业性强，应分别设置不同的专业部门，才有利于提高管理工作的效率。但随着分工的深化，会增加组织结构的单位或人员，增加管理组织的横向幅度。因此，在设置组织结构时，既要有分工又要有协作，既要保持组织精干又要使组织高效，才能保证各项专业管理工作顺当开展，从而达到组织的整体目标。 6.集权与分权相结合的原则 第三节组织结构设计 在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不行偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理安排和运用，而分权则是调动下级主动性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层依据实
29、际状况快速而精确地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大事情。因此，集权与分权是相辅相成的，是冲突的统一。 三、部门的划分 1.按人数划分 第三节组织结构设计 按人数划分，即完全按人数的多少来划分部门，如军队中的师、团、营、连、排的组织编制方法。这也是最原始、最简洁的划分方法。它考虑的仅仅是人的数量。在高度专业化的现代社会，这种方法有渐渐被淘汰的趋势。 2.按时间划分 这是在正常的工作日不能满意工作须要时所采纳的一种划分部门的方法。比如，企业的早、中、晚三班制。这种划分方法一般适用于最基层的组织。 3.按职能划分 第三节组织结构设计 按职能划分，即以组织的主要经营职能为基础设立部
30、门。凡是属于同一性质的工作都置于同一部门。比如，企业一般都设有生产、营销、财务、人事等部门。按职能划分部门有利于提高专业化水平，充分发挥专业职能；有利于提高管理人员的技术水平和管理水平；有利于组织目标的实现。缺点是简单形成部门主义，增加部门协调的难度。总体来讲，这是目前采纳的最普遍的一种部门划分方法。 4.按产品划分 第三节组织结构设计 按产品划分，即把某种产品的设计、制造、销售等工作划归一个部门进行管理。它是为了适应新产品的开发、生产而产生的。目前比较流行的“事业部”或“集团”企业就属于按产品划分的部门。按产品划分部门，有利于充分运用管理者的专业学问和技能，有利于组织专业化生产和经营，有利于
31、新产品的开发和研制。 5.按地区划分 按地区划分，即依据地区范围来划分管理部门。比如，我国一些大型的集团公司按地区划分的东北区事业部、华北区事业部、西南区事业部等。对于一个地域分布广泛或业务领域较广的组织来说，按地区划分部门是非常必要的。它有利于充分发挥各地区的优势，使各部门因地制宜地制定政策，进行决策，提高管理的适应性和有效性。 四、组织层次的划分 第四节组织中的职权关系 一、职权的类型 1.直线职权 直线人员所拥有的包括发布吩咐及执行决策等的权力，即指挥权。能领导、监督、指挥、管理下属人员，每一层的主管人员均具备，但权力的范围、大小不同，这种职权关系必需遵循两条原则： (1)分级原则：权责
32、分明。 (2)职权等级原则：下级要在自己职权范围内行使自己的权力。 2.参谋职权 参谋职权是指参谋所拥有的协助性职权，包括供应询问、建议等。参谋有个人、团体之分。团体询问机构如顾问班子、智囊团等。 第四节组织中的职权关系 3.职能职权 职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属于直线主管的那部分权力。 (1)纯参谋的情形下：参谋人员拥有协助性的职权，无指挥权。 (2)状况困难后：主管把职权关系作一些变动，把原本属于自己的直线职权授予参谋人员而形成职能职权。 所以，职能职权是组织职权的一个特例，是介于直线职权与参谋职权之间的权力。 4.如何处理好三种职权的关系 第四节组织中的职权关系 在
33、组织结构运转的实际工作中，假如三种职权的关系处理不当，就有可能导致混乱，管理效率低下。因此，要保证组织结构的正常运转，处理好三种职权的关系，是组织结构中一个重要问题。 (1)三种人员在管理工作中的相互关系本质上是一种职权关系。 (2)留意发挥参谋职权的作用。 (3)适当限制职能职权的运用。 设计出一个敏捷的组织结构，还仅仅是一个“框架”。要使组织结构有效地运转，还必需正确处理好授权、集权及分权等问题。 二、集权与分权 1.集权与分权的含义 第21页 共21页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页