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1、海尔的差异化战略 海尔的差异化战略 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起独具匠心的经营特色，从而在竞争中获得有利地位。 一、海尔差异化战略的实施 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种状况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在很多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。其次，顾客对产品的需求与运用常常出现改变。第三，只有极少数竞争者会实行与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较快速地实施这一战略或竞争者进行追随仿照须付出昂扬代价时，差异化战略将会获得更好的效果。 胜利
2、运用差异化战略，离不开核心实力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经验了以下3个阶段。 1品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在安排经济向市场调整转轨的年头即完成了市场导向的定位
3、。这种市场或顾客导向的经营路途在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年头初提出了OEC工作法，即全方位全过程的限制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必需与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务
4、为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并协作以“真诚到恒久”一类的广告宣扬，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业学问的主要基础或核心实力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的其次阶段成长。 2多元化战略阶段 1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标记着大规模多元化进程的起先，并持续到1998年。 90年头初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必需实行低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府
5、手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业实力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必需由海尔人亲身传授的“默会学问”，即可实现对这些落后企业洗心革面式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。 由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理实力平台并擅长将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年头将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融 服务等
6、领域的多部门公司。 在此期间，海尔在质量限制和生产过程管理中大量采纳国际标准。海尔冰箱早在1991年即领先通过了 ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年头中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品平安、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采纳，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采纳，使海尔的产品质量、牢靠性及先进性达到了一个新的高度。海尔的此种做法明显是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创建了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制
7、的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。 1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，很多家庭都是海尔产品的用户。 3国际化战略阶段 90年头后期，海尔起先了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先其次名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此主动开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界
8、各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定须要并汲取本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。 国际化也对企业的运营实力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球选购和销售则对企业的信息和货物的处理实力提出更高的要求。在这种形势下，以面对内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其实力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业选购、制造和销售配送
9、的即时化以及产品制造与开发的进一步特性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应实力，把整个运营的主要留意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创建企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。 2002年1月8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载入史册的日子海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战
10、略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。 如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必需把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。 海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前很多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以
11、企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标的，而市场链则以顾客满足度敷所用。为此，海尔开展了其实力平 台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业选购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步特性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应实力，把整个运营的主要留意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创建企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统
12、，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。 2002年1月8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载入史册的日子海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。 如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去
13、集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必需把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。 海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前很多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标的，而市场链则以顾客满足度最大化为目标。传统经济体制下，企业确定市场，所以要讲价值链；在新经济条件下，用户确定企业，所以必需谈市场链。海尔实施“市场链”的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体
14、)，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们供应特性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：假如海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。 随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新改变，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TV)、美国保险商试验室公司 (UL)和英国依梯埃塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合
15、作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术干脆引用到内部的开发和设计中，从而更加深化、干脆地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满意出口国家的要求，在竞争中把握先机。 综合分析海尔差异化战略演化的历程及其阶段，可以发觉一种重要的匹配关系，即企业战略与实力之间的协作。根据20世纪90年头以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心实力或企业所驾驭的学问基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经验可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关实力提出了基本的要求，而企业核心实力的建立和发展则为战略的绽开供应了必要的支撑，并为下一阶段的战略
16、推动创建了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。 但是，实力平台的整体提升不是渐进式的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的剧烈追逐。总之，海尔始终赖以取得胜利的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距或许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲接着其产品、服务差异化的路途必需寻求建立新的竞争优势及其实力基础。 二、差异化战略的风险 差异化战略也包含一系列风险： 1可能丢失部分客户 假如采纳低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大。在这种状况下，用户为了大量节约费用，
17、只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。在国内市场，海尔主导产品冰箱也只有30左右的市场份额，就是一个很好的佐证。 2用户所需的产品差异因素下降 当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽视差异的状况。 3大量的仿照缩小了感觉得到的差异 特殊是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很简单通过逼真的仿照，削减产品之间的差异。 例如，在质量管理方面，与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成干脆竞争的海信在质量管理方面亦相当精彩，2001年还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于快速反应实力，其核心技术是一套与经营流程相协作的、由软件集成
18、的企业信息系统。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采纳，其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面，跨国公司投资企业，如松下、飞利浦等已在国内形成了浩大的事业体系，它们在运营实力上起点更高，而且早已是国际名牌；假以时日，待其理顺在华竞争的战略和运营体系后，将成为海尔的可怕对手。 三、核心技术的竞争差异化战略的更高境界 最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的目光更多地投向茫然难测的将来。因为面对将来的战略，是以“新组合”方式，即以创新性的技术创建新产品、新的商业模式的方式来满意需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象
19、力的透视，据以发展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培育自身的技术实力。在这里，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动：首先是产业预见实力之争，其次是核心技术的开发之争，最终才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和实力领域的竞争，只有在此阶段取得领先，才能通过最终的冲刺赢得锦标。在这一过程中，核心技术是一种关键性的支撑实力。 海尔核心技术的研发自1998年海尔中心探讨院(其宗旨为研发510年后的技术)成立以来起先进行制度化的努力。由于为时尚短，虽然已取得一些成果，如彩电芯片，以及最近研制胜利的用于高清楚度电视的MPEG-2芯片等，但总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求。其核心
20、产品大多依靠外部供应商的供应，只有很小一部分来自自制。 中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采纳横向多元化的方式，进入其他家电、通讯等行业并接着依靠外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其缘由主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进入门槛较高。 例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰，彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片，但只用于其一般机型，较高档的“美高美”系列仍采纳飞利浦的芯片。因此，中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品和技术。在这种格局下，重大的
21、产品或技术创新的主动权明显是掌控在别人的手中。从世界各国的阅历来看，组装工业的主要厂商，均对核心零部件实行垂直一体化生产，日本、韩国及美欧公司莫不如此。汽车制造商除组装整车外，发动机和变速箱等主要总成的 设计和制造均由自己完成，否则就不能保证其整车产品的设计性能。家电产品与此类似。所以对海尔等中国家电企业来说，由于其产品的核心技术和附加价值均在上游，差异化的源头亦在于此，与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点，不如通过向上游进军的方式驾驭核心技术的创新源头，同时也可实现增长。据报道，松下的微波炉产量为190万台，仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者，因为它是下游厂家关键零部件的
22、主要供应商。 在完成流程改造后，海尔有必要将其实力平台进一步升级，转到以核心技术为主的轨道上来。同时向上游的核心产品，即关键零部件领域进军。 为什么要做零部件?因为核心技术包括制造工艺的开发，必需经过试验逐级放大才能进行批量生产；而且它具有干中学的性质，不做制造就不能驾驭其诀窍。 海尔的差异化战略 海尔差异化战略的实施 差异化战略案例 差异化战略案例 浅析差异化战略 肯德基的差异化战略 A电信公司差异化战略 戴尔公司的差异化战略 差异化 差异化 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第15页 共15页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页