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1、精选优质文档-倾情为你奉上经济形势对企业是有影响的。现在，一点小小的变化都可能导致企业的崩溃，在这种情况下，质量管理和质量保证不仅仅是对企业利润有所贡献，更重要的是将风险降到最小。即使是坏日子到来，只要质量保证做好了，你生产的产品也是会有买家的；保证质量的同时降低成本，企业还是有希望的。如果经济环境恶劣，你必须有心理准备竞争相当激烈的时代就要来临了。正如Domingo所说“全球竞争力始于质量竞争力又终于质量竞争力。在努力寻求人力资源竞争力、成本竞争力和技术竞争力之前.必须首先获得质量竞争力。”质量竞争它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。很多人认为更好的质量就意味着更多地镀金和抛光，
2、用更多地时间来做工作。实际上并非如此，提高质量意味着改进生产过程，从而迅速地、直接地、不返工地生产。换句话说，质量意味着一次成功而不返工。通过改进生产过程，减少人力的浪费、机时的浪费和材料的浪费，而得到更好的产品，如果你减少6%的返工量，你就提高生产线6%的劳动生产率，从而增加了6%的生产能力。因而许多情况下，生产能力的提高就是对人力、机时和材料浪费的减小。新机器和自动化通常带来高的成本消耗，而不是低成本，它们也带来一些令人不曾预料的头疼和麻烦，结果是减少了产量，增加丁成本，降低了质量，产生了公司不曾遇见过的问题。更好地使用现有的机器，而不是新机械和自动化的使用，这就是问题的答案所在。质量管理
3、我们首先想到的是质量管理体系，对于认证企业而言，其有效性可以表现在：（1）生产效率的提高，（2）质量改进；（3）顾客满意度提高，订单增加；（4）市场应变能力提高；（5）质量损失减少，企业经济效益提高五个方面。然而，质量体系认证究竟对企业有没有效果，它如何改善企业的管理水平和企业绩效，改善的程度有多大？有统计资料显示，已经获证企业中，经营状况好、一般、差的各约占30%。从质量审核角度来看质量管理体系的有效性问题，Williamson、Chan认为企业更多关注的是有效的文件化，而不是关注体系的实际结果。事实是如此，大部分造船企业均已按ISO9000标准建立了质量管理体系并已获得认证。但操作人员忙于
4、应付复杂、详细的体系文件而不是用体系指导工作，导致管理体系要求与实际工作相脱离。15年新版质量管理体系也注意到了这点，新版文件弱化了文件记录要求强化了绩效。接下来我们对其有效性进行思考：一、质量管理有效性体现在现场作业管理的六个方面。1、员工该如何工作质量管理思想认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程， 并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。业务流程再造随着外界环境的急剧变化，企业更需强调灵活多变的新战略。为了更快地响应客户订单，生产设计周期变得更短，工厂需要以合适的成本生产小批量的产品。因而持续的流程
5、改进战略成了许多企业的常用战略。业务流程再造，业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。因而BPR 与质量改进紧密相连。“流程”就是从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线。从整体流程、整体优化的角度来考虑和分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。另一方面，质量管理部编制“质量保证活动一览表”，对每一个工序应对下一个工序进行质量保证的项目、为保证质量必须进行质量保证的项目、为保证质量必须进行的作业、质量保证的负责人等
6、作了明确规定，要求每道工序都对下一工序保证质量，从而最终对用户保证质量。2员工如何沟通和连接在人际沟通与联系方面，质量管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等， 都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如在丰田公司的看板管理。3 作业如何改进任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实.这就涉及如何去改变、谁来负责这种变革等问题。任何生产行为或流程的改变都必
7、须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。在谁负责改善这个问题上，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任， 与此同时监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。在促使企业全体人员从事改善的行为时，非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：无差错，能在要求的时间传边，能适应各种要求，根据需求供应，能及时传送，能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产，能在一个舒适
8、的物质、情感和作业环境中工作。4 领导自上而下，管理自下而上管理体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导型理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。优秀的管理由下而上，一个优秀的管理者必须重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节都有清晰的认识。现场管理的核心是组建更好的管理体制使人、方法、材料、设备、计策达到最佳成果产生效益和质量。中层管理者被称为监督者。其职能就是在现场把握种种状况,每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程提高生产效率。注重现场管理，能够把质量控制体
9、现在生产过程之中，体现了中层管理者的权力。这种对细节的熟悉和掌握保障了产品一贯的高品质和低成本。二、质量管理以数据为基础日本企业质量中有一句著名的口号：“一切用数据说话”。他们认为全面的质量管理就是运用数理统计的手段，把生产过程中的各个因素在各种情况下对产品质量所起的作用，用准确的数据表现出来，以便把影响产品质量的因素排除在产品制成之前，从根本上确保产品质量稳定可靠。这样，质量管理工作建立在准确的数据基础上，能够从中分析出规律性的东西。“一切用数据说话”，生动反映了日本企业全面质量管理方法的科学性。生产线上有自主检查、相互检查、设专人检查。在自主检查环节，生产线人员细致观察操作情况、机器运转情
10、况，收集汇总相关数据。一旦发生问题，即刻把相关工序、机型、时间、问题、采取的措施、相关人员等详细信息记录在质量传票上，并迅速反馈给技术人员及管理层。问题产品将被退回上道工序，上道工序根据质量传票及时修理。确保不生产不合格产品，不接受不合格产品、不传递不合格产品。这项制度确保了残次品可以追本溯源，来自生产线上的第一数据为技术人员和管理层检验当前技术、掌握产品状况、制定改进计划提供了详实的资料和重要依据。它赋予了一线人员参与技术改进的使命感，利于他们积累工作经验。数据、报表细致健全、可操作性强。环环相扣，形成反馈机制，利于科学的资料决策。三、质量文化对企业管理职能的规制日本丰田公司的实践昭示了如下
11、的道理：质量文化体现于组织日常的作业管理之中，并与良好的组织管理方法相连。组织的管理方法与组织管理职能的特色也紧密相关联。同样引起我们思考的是. 一个企业的质量文化必然对其日常管理职能的各个方面提出新的要求和严格的规制。日本企业的竞争力与一贯强调的质量管理教育是分不开的，即“质量管理始于，终于教育”。这一点，没有任何变化。在日本每家企业的生产现场，都可以看到张贴着的培训记录，他们称为“黑色大学”圆圈里用十字划出四个空格，涂黑一格表示已受过基本教育，涂黑二格表示已是熟练工全涂黑了表示已能指导别人工作了。20年前他们就已经在这么做了，现在还在坚持着。在研究日本的国家竞争能力和国家竞争优势的形成过程
12、中，发现其质量文化做出了独特的重要的贡献。质量文化对个人能力、团队能力、组织能力、企业能力、的连锁效应与协同能力方面，它直接转化为企业在全球竞争中的竞争优势，并培育出企业质量文化的软实力如图： 员工创新能力跨职能沟通能力规范员工能力知识创新能力组织学习能力团队建设能力改善业绩能力组织沟通能力影响进程能力合理化建议减少浪费对整体质量负责个人能力团队能力组织能力企业能力企业质量文化竞争优势企业质量文化软实力图 质量文化的竞争能力、竞争优势和软实力我国的质量教育培训效果不佳：我国企业质量培训的对象一般是管理者和质量管理部门的员工，学习少，方式单一，内容简单，而且培训效果评价机制不合理。一般企业中，质
13、量教育培训学时只占培训总学时的很小一部分，且多采用短期集中培训方式（企业内部讲座或参加企业外学习班等）。质量教育培训内容是企业急需的基本知识，缺少“拔高”性的管理方法培训。笔试通过率是培训评价的主要指标，教育培训的效果不明显。质量激励措施不当：我国企业内部的质量激励措施多是从质量立法的角度出发，制定并颁发质量管理法规、手册、质量奖惩办法等。有时对于非重大未扩大到本企业影响外的产品质量问题，不能满足员工心理需求。质量激励的评价机制因缺乏科学合理性，而达不到应有的激励作用。1、贯彻始终的质量教育培训日本的质量管理有“始于教育、终于教育”之说。 20世纪50年代初，日本在引进质量管理的初期，就很注意
14、抓宣传教育和普及工作。日本的质量管理在很大程度上上是健立在全体出工普遍接受质量管理教育的基础之上的。其教育培训特点如下：（1）形式多样。日本企业，质量教育培圳的形式有： 自我启发教育；在生产现场的OJT现场教育；外部专家指导；企业内集中教育；派到外部教育机构学习的教育；（2）全员教育。日本企业质量教育培训的对象是企业全体员工，从经营者、总经理到工人。由于各级各类人员的要求和目标各不相同。因此制订的课程方案也不同，即实施分层教育。（3）理论联系实际的培训方法。日本企业有一套确认质量教育培训效果的工作系统，以确保这项工作能确实、持续地进行。质量管理培训结束后，所有参加者都要进行具体实例的研究，提出
15、课题，并在质量管理教育主管部门进行登记，在规定期限内提出研究报告，然后在各工作现场向上级领导和有关人员发表自己的成果。在课题研究期间，工作现场的领导直接对他们进行指导和帮助。这样也有助于提高领导自身的能力。2、有效的质量激励措施日本企业的员工之所以能持续、自主地进行质量改进活动是由于其改进质量的积极性被企业的质量激励措施充分挖掘出来的缘故。而这些措施的有效性来源于科学的激励理论与企业实际的有机结合。根据美国心理学家赫兹伯格提出的双因素理论(激励理论之一)，金钱是一个保健因素，它的改善只能消除不满、怠工、对抗，但不能激发员工的工作积极性，促进员工改进其工作质量。在员工可以获得合理薪金的情况下，奖
16、金的激励作用是非常有限的。企业的质量水平很难通过现金奖励来加以提高。赫兹伯格的大量调查研究表明：工作成绩得到认可，工作富有成就感，在事业上得到发展等因素能够激励员工的工作热情，从而提高其工作质量。这些因素被称为激励因素。因而提高质量最强劲的动力是对成就的自豪感，以及他人的认可和赞赏。为此，许多日本企业的质量激励措施采取动力和间接压力相结合的方式：通过对员工加以承认来提高员工对自己工作的自豪感；组成小组并加强小组内部以及小组之间的竞争，从而造成一种压力，促进员工为提高质量而努力工作。（1）对员工个人的认可。日本企业来采取对优秀员工表彰制度。日本企业采取对优秀员工表彰制度。具体的措施包括：在企业的
17、车间或办公室设有布告牌，上面有工作质量最优的员工的照片和姓名；车间主管送给每个优秀员工一件小礼物等。这种经常性的表彰措施体现出企业对员工个人工作成绩的认可，能使员工得到心理上的满足。(2) 培训团队精神。日本企业极为注重团队精神。很多企业将生产人员编成自主管理的小组，并规定其责任。这样就把个人融入一个比较小的集体中。在这个小集体中个人具有举足轻重的作用，他不会产生在整个企业（大集体）中的渺小感。团队合作及责任到人的做法能够强化这种整体意识，推动员工不断改进质量，为集体做贡献。（3）促进内部竞争。许多日本企业通过公布小组对于整个企业质量提高所做的贡献来对小组形成集体压力，每个小组的车间都有布告板
18、说明各个小组成员个人技能、出勤情况、小组质量状况及企业业绩状况。有时还公开个人对小组质量所做的贡献。（4）通过评奖鼓励创新。日本企业通过评定企业内部各种质量奖项，进一步提高员工改进改造质量的积极性。如理光公司御殿厂设有各种记录保持奖、改善奖、革新奖等。其中改善与革新的内容有：找小毛病、合理化建议奖、QC成果奖、体制改革奖、工时削减奖等，成果奖在成果发展会上发表。对获奖人员，所长亲自颁奖，并将革新案例纳入培训的技术教材，以充分满足员工自我实现的需求，激发员工的积极性。（5）培训与严格的评估制度相结合。在多数日本企业，每个职工的人事待遇以评估结果为依据。这也是职工晋升、晋级的基本依据。这种制度具有
19、鲜明的生产现场主义的特征。职工的技能形成及进步状况由管理生产作业的基层领导即作业长负责，而作业长的考核又同职工的技能形成和干劲直接相关。其中生产现场中，人人可以目睹的教育培训进度管理方式，极大地激发着职工学习技能和自主管理的意识。自我钻研现场教育经常性培训集中进修补充性培训自己和别人的实际经验系统的知识技术与方法知识的适用知识的更新有机结合图：质量管理教育培训体系3、对于企业人员而言，所具备的质量管理能力因职责而各有所异。为此“QC检定”分为4个等级（4级为起点，1级为最高），以笔试的形式进行考评并予以资格认定。各级别考试内容如下表所示：级别对象考试内容1级质量管理部门人员、专业技术人员以及所
20、从事的业务和职责要求掌握质量管理知识的人员质量管理方法的全部（如：Q7、N7、推定/检定、控制图、抽样检验方式的设计、实验计划法、正交排列、参数设计、SN比等）2级能够利用QC工具独立解决相关质量问题的人员，以及担任团队活动（QC小组等）的骨干、负责改进活动的领导正态分布和标准方差、柱形图的应用、工序能力、控制图的制作方法、X-R和X-Rs控制图的应用、散布图的应用、正交实验法、方针管理、QC流程、QC工序表的应用3级掌握并可应用QC工具、QC小组成员以及大学生、大专生、技校生等图表的应用、排列图的应用、特性要因图的应用、确认表的应用、了解柱形图的制作方法、了解何为管理图、代用特性，了解工序的
21、维特和管理、QC问题解决方法流程、品质保证和质量管理、修正/恒久处置等4级准备进入企业就职的人员、在人才派遣企业注册员工、大学生、大专生、技校生、高中生等了解何谓质量和质量管理以及QC工具等的基本常识性知识四、质量文化为质量管理提供保障。在各种管理方针强化、PDCA等活动的落实贯彻中， 多形式扎实的培训是必要的基础。在日本的企业中现场的管理优化和现场的人才培养做得非常出色。在KYB生产车间处处可看到班组作业成员班、班组轮岗情况、质量问题曝光、生产进度表等醒目的看板。实现了标识管理的有效运用。 另外，针对发现的问题，通过QC 小组活动方式。在现场及时开展活动、现场讨论、现场诊断、现场优化，已成为
22、企业一线员工参与管理和改进的有效形式。这些活动与长期坚持不懈地开展多种形式的培训是紧密相连的，由此形成了规模和习惯，也就为品质管理提供了足够的保障。五、解决质量问题全员化仍将质量控制的85%的责任交给一线经理和工程师，只将15%的责任授予普通工人；戴明反其道而行之，将85%的责任授予普通工人，而不是将控制的主要责任授予少数经理和远离现场坐在办公室的工程师；质量控制建立在以工作任务和工人关系管理为重点的组织结构基础上，所有的等级层次从最底层的工人、工头、中层经理再到管理最高层，都要掌握控制过程的统计技术。持续的培训与探讨将成为常规，同时辅以学术研究、小组讨论和专题讲座。日本企业认为，质量管理问题
23、运用全体作业人员的力量来解决是非常有效的。原来由特定的专家所处理的企业业务，现在由企业中的全体人员在各自岗位上积极实行。这是解决问题的普及化、大众化。最值得称道的是质量管理小组。根据1970年发表的质量管理小组纲领称：质量小组是“在相同的岗位上独立自主地实行质量管理活动的小组”，另外，作为全面质量管理的一个环节，它实行自我启发、相互启发，全体人员参加并用质量管理的方法进行岗位管理及改善。它在现场作业中也实行四项基本机能：第一决定作业的标准；第二根据决定了的作业标准实行作业；第三检查是否按作业标准进行作业；第四如果发生异常情况，要调查原因，采取对策以达到改善的目的。QC活动由员工自主开展，主题多
24、样，每期围绕一项明确的主题，一般结合本部门工作目标制定，例如品质、成本、效率、安全、节能、服务等，遵循PDCA程序开展。同部门或工作性质相关联的员工自发组成，一般5至6人左右。选一人担任圈长，主要负责主持该圈活动，各圈组有自己的圈名、圈徽等。一般质量小组活动通常如下开展：围绕目标制定计划，量化目标值并进行可行性分析，确定组员职责；进行实地调查，收集真实数据，制作调查表；分析原因 ，找出具体问题，提出改善方案和具体实施计划；各组员反馈实施情况，收集改善后的数据；待效果确认后将有效对策纳入标准化体系中；比较改善前后的效果，总结活动成果，制定下一目标；参加企业成果发布会。六、质量管理诊断日本质量管理
25、诊断，首先从公司内部进行，由总经理主持。总经理直接到总公司、工厂、营业所诊断质量管理情况。另外，还进行公司外部质量管理诊断，即由买方对卖方监察质量管理的作法。日本质量管理的方式独特，它不仅依靠质量管理部门，而且号召全体人员参加，另外日本质量管理决不是单单指加强试验、检查活动来挑选出合格品，而最重要的是使影响质量的各种因素处于受控状态，通过生产要素（人、机器、材料、方法、环境）的标准化、稳定化，创作出制造合格品的条件来实现的，即采用总经理、负责干部、技术员、工人全体学习质量管理，由全体人员参加质量管理的方式。也就是在设计、生产技术、采购、制造、检验、销售、事务管理等所有部门，推行全公司质量管理的方式。这种管理方式已引起各国的关注。专心-专注-专业