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1、精选优质文档-倾情为你奉上第六章 中小企业战略分析【本章要点提示】零散产业战略分析新兴产业战略分析【本章内容引言】波特在竞争战略中对几个重要的产业环境类型进行了更具体的战略分析。他的分析主要是依据产业集中程度、产业成熟情况和面对国际竞争的情况三个角度展开的。由于本书前面已多次进行过在产品寿命周期不同阶段的战略分析，为了避免重复，我们在本章与第七章将讨论的重点放在本书还未曾涉及或展开不多的三种主要类型的产业：零散型产业、新兴产业和国际化产业。零散产业和新兴产业大多是以中小企业为主体，所以从某种意义上讲，本章针对两种不同类型的中小企业战略进行分析，这是国内外战略管理日益关注的一个层面。即使是这样，
2、我们也要明确，本章与第七章将阐述这些产业中的一些特殊问题，并不能作为在这些产业中战略制定的全面指导。本章中的原则应与本书中其他部分阐述的全部概念、理论和技巧相结合，才能形成这些产业中战略分析的完整结构。第一节 零散型产业战略分析零散型产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。在一般的情况下，零散型产业由很多中、小型企业构成。零散型产业存在于经济活动的许多领域中，如服务业、零售业、分销业、农产品等。一、造成产业零散的原因研究产业零散的原因是分析零散产业战略的重要内容。产业零散的原因主要来源于产业本身
3、的基础经济特性。（一）进入障碍低进入障碍低是产业形成零散的前提。由于进入障碍低，大量中小企业涌入该产业，成为产业中竞争的主导力量。（二）市场需求多样性导致高度产品差异化在某些产业中，顾客的需求是零散的，每一个顾客希望产品或服务有不同的式样，不愿意接受更标准化的产品，也愿意为这种要求付出代价。这种需求的多样性在大众的日常消费中表现得非常明显。如消费者对餐馆、洗衣店、理发店、女性时装店等提供的产品与服务，都有各自不同的要求。特别值得一提的是，这种需求的零散性还表现在消费者消费地点的零散。对一些产品或服务，消费者总是希望能够就近获取，例如，快餐、超市、农贸市场等。由于顾客需求的零散，导致该产业高度产
4、品差别化，有效地限制了企业的规模，使效率不同的小企业得以生存发展。（三）不存在规模经济或难以达到经济规模不存在规模经济或难以达到经济规模是造成产业零散的重要原因。例如，一些产业需要投入的固定资产较少，而专门技能是该产业中竞争优势的主要来源，由于专门技能的复制不是件轻而易举的事情，因而这些产业很难达到经济规模。又如，市场需求的快速变化与多样性，要求迅速反应和多种功能间紧密合作，大企业难以发挥规模优势。再如，消费者对消费地点要求的差异性使高度集中的大企业无法满足消费者要求。试想，如果北京的麦当劳集中到一个地点，食客们本想享受的“快餐”可能就要因路途的耗时而变为“慢餐”。还有一种可能的情况是，由于买
5、方和卖方产业结构的原因，顾客和供应者如此强大，以至一个大企业在与之打交道时，和小企业相比也没有更多的讨价还价能力，因而无规模优势。有时，这些供应商或购买者还可能会通过有意识延伸其业务范围或鼓励新企业进入的方式使产业中的企业规模较小。此外，在有些产业，虽然在生产过程中可能存在规模经济，但由于高运输成本、高库存成本或不稳定的销售波动可能难以达到规模经济所需要的经济规模。以上三个方面的原因是从产业本身的经济特性角度归纳的。如果再考虑其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，也是导致产业零散的原因。二、零散产业的战略
6、选择零散产业中有很多企业，每个企业的资源和能力条件会有很大差异，因此零散产业的战略选择可以从多个角度考虑。如果从三种基本竞争战略的角度出发，零散产业的战略选择可分为以下三类：（一）克服零散获得成本优势零散产业的特点就是零散，企业无规模经济优势。但是，如果某一个企业能够克服零散，那么它的战略回报将会是很高的，其原因在于按零散产业的定义，进入这一产业的成本低，竞争者都较弱小，它们进行报复的威胁不大。根据造成产业零散的原因，克服零散的途径有如下几条：1连锁经营或特许经营。对于由顾客消费地点或消费口味不同而造成的生产规模的不经济性，克服零散最好的办法就是连锁经营或特许经营。这与许多制造业通过集中生产获
7、得规模经济的方式完全不同。如一些便民超市、快餐店、理发店、美容厅等零售业和服务业，通过连锁经营或特许经营的方式可以使这些服务点仍然分散在居民的生活区中间，但是可以建立起区域性的供货配送中心，克服高运输成本，减少库存，快速反映顾客的需求，并分享共同的管理经验。正是由于连锁经营和特许经营能够克服零散，使企业获得规模经济带来的成本优势，在零售业这样一个原本属于中小企业天下的产业中，崛起了沃尔玛、家乐福等这样一些世界顶级的大企业。2技术创新以创造规模经济。如果技术变化能够产生规模经济，产业的集中就可能发生。例如，沃尔玛在80年代初期花4亿美元买卫星，“用卫星卖鸡蛋”的做法当时令很多人不理解，但正是沃尔
8、玛在零售业这样的传统产业中使用“e”化技术，实际上在零售行业中创造了规模经济。又如，在我国农村的养殖业中，过去家庭圈养可以充分利用家庭消费中的废弃物，如剩余饭菜、涮锅水等，还可利用农民的闲暇时间。如果集中圈养仍采用原有技术，当然就无优势可言。但是随着养殖技术的发展，催肥、防疫、品种改良等手段的广泛使用，使得谨慎控制的条件下，集中圈养已被证明是使动物增加重量的更经济的方法。伴随而来的是我国农村养殖业的逐步集中，乃至全国性的养殖场成为养殖产业的笼头企业。3尽早发现产业趋势。如果零散的原因是由于产业处于开发期或成长期，那么随着产业的演变可能会发生集中。导致集中的因素可能是多方面的，比如，替代品的威胁
9、通过改变顾客需要而触发了集中；批发渠道结构的改变和其他产业的趋势会直接或间接地对造成零散的原因发生作用；政府或管理当局可能提高产品或制造标准，使其超过小企业的能力，以造成规模经济的实现，等等。尽早意识到产业发展趋势，可以使企业较早地利用这些结果而处于主动的地位，这可能是克服零散的一种重要方法。实施以上的战略可能会使零散产业中的一部分中小企业逐步发展为大企业，但是对于广大中小企业可以更多地考虑以下两种战略。（二）增加附加价值提高产品差异化程度许多零散产业的产品或服务是一般性的商品，所以就产品或服务本身来说提高差异化程度潜力已经不大。在这种情况下，一种有效的战略是给商品增加附加价值。具有典型意义的
10、是已进入工业化国家之列的意大利发达的产业集群，其产业结构仍然停留在传统的纺织、皮鞋、家具、机械、食品、金属制品、化学制品、造纸与印刷、首饰等领域，并由此将一个资源匮乏、企业规模小的国家发展成为经济总量排名世界第六的国家。其中关键的要领是意大利的传统产业中融入了大量文化创意的内涵，大大提升了这些传统产业产品的附加价值。 （三）专门化目标集聚零散产业需求多样化的特点，为企业实施重点集中战略提供了基础条件。在零散产业中可以考虑以下几种专门化战略：1产品类型或产品细分的专门化。当造成产业零散的原因之一是产品系列中存在多项不同产品时，产品类型或产品细分的专门化就是一种可行的战略。它可以使企业通过使其产品
11、达到足够大的规模来增加与供应商的讨价还价能力；还可以因企业具有专门技能而提高细分市场上产品差异化程度。但是，这种战略的代价是可能会对企业的发展前景形成某些限制。2顾客类型专门化。企业专注于产业中一部分特定顾客也可以获得潜在的收益。这些顾客可能因购买量小或规模小而造成讨价还价能力低下；或者可能对产品或服务有特殊要求而对价格很不敏感。像产品专门化一样，顾客专门化也可能限制企业的发展前景，但企业可能获得更高的利润率。3地理区域专门化。有些产业在大的地域范围内可能不存在规模经济或者企业难以达到规模经济所需的市场份额，但是在一个小的地域范围内却可能得到重要的经济性。其方法是集中设备、选择更有效的广告，使
12、用唯一的分销商等而获得经济性。例如一些地方性的小食品企业在本地集中经营就相当成功，尽管存在一些大型全国性企业，但食品产业仍保持着零散产业的特点。三、谨防潜在的战略陷阱零散产业独特的结构环境造成了一些特殊的战略陷阱。某些常见的陷阱应引起足够的警惕。在零散产业中进行战略选择要注意以下几个方面：（一）避免寻求支配地位零散产业的基本结构决定了寻求支配地位是无效的，除非可以从根本上出现变化。形成零散的基本经济原因通常会使企业在增加市场份额的同时面对低效率和失去产品差异性。特别地，企图对所有的人在所有方面占优势会导致竞争力量的脆弱性达到最大值。波特用了一个典型的例子说明其中的道理。美国龙虾业中的某公司曾宣
13、布其目标是成为“龙虾业的通用汽车公司”。它建立了一支昂贵的、具有先进技术装备的庞大的龙虾船队，建立了内部维修和船坞设施，实行了包括运输车队和餐馆在内的纵向一体化。但是，龙虾捕捞的特点使它的船队比其他捕捞者并没有显示出明显的优势，反而由于高固定成本引起小捕捞者的价格竞争。小捕捞者对于相当低的收益就感到满意，不像大企业那样寻求较高的投资收益率。其结果，这家寻求支配地位的公司陷入财务危机，最终停止运行。（二）避免过分集权化在许多零散产业中的竞争本质在于；人员服务、当地联系、营业的近距离控制、对波动及式样变化的反应能力等等。在许多情况下，集权化的组织结构与生产效率背道而驰，因为它延缓反应时间，经营单位
14、的管理人员的主动性小，难以适应零散产业中的竞争。（三）了解竞争者的战略目标与管理费用零散产业中有许多小型、私营企业，这些企业往往是家族式的管理方式：使用家庭劳动力，经常在家中工作。它们的管理费用通常很低，其目标与股份制企业也有很大差异，它们可能对较低的赢利水平就感到满意，因而对价格变动或其他产业事件的反应与“正常”企业相比可能极不相同。（四）避免对新产品做出过度反应在零散产业中，巨大的竞争者数量与激烈的竞争往往使一种新产品成为激烈竞争的救星。但是，由于零散产业需求的多样性与缺乏规模经济，企业对新产品做出的大量投资在该产品的成熟期并不容易收回，或以此获得较高的回报。虽然在所有产业中怎样对待新产品
15、都是一个困难的问题，但在零散产业中显得尤为突出。第二节 新兴产业战略分析新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。例如，电讯、计算机、家用电器等产业是创新技术的产物；搬家公司、送餐公司、礼仪公司等则是新需求的产物；典当行是我国解放前的老产业，随着改革开放的发展它又成为我国的一个新兴产业。从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则。缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。一、新兴产业的内部结构环境新兴产业在内部结构上彼此差异很大，但是仍有一些共同的结构特征。（一）共同的结构特征1技
16、术的不确定性。在新兴产业中，企业的生产技术还不成熟，还有待于继续创新与完善。同时，企业的生产和经营也还没有形成一整套的方法和规程，哪种产品结构最佳，哪种生产技术最有效率等都还没有明确的结论。例如，在美国的光导纤维的生产中，不同的生产厂商使用至少5种不同的方法。2战略的不确定性。与技术不确定性相联系的是战略的不确定性。在新兴产业中，由于产业内的企业对于竞争对手、顾客特点和处于新兴阶段的产业条件等只有较少的信息，没有企业知道所有的竞争者是谁，也没有企业能够经常得到可靠的产业销售量和市场份额的信息。所以厂商在产品市场定位、市场营销和服务等方面经常试图采用广泛的战略方法，没有“正确”的战略被公认。3成
17、本的迅速变化。新兴产业通常有一段非常陡峭的学习曲线发生作用。这意味着新兴产业最初的高成本但会以极高的比例下降。小批量和新产品常在新兴产业中共同形成相对于产业能够获得的潜在收益的较高成本。然而随着生产过程和工厂设计的改进、工作熟练程度的提高、销售额的增长导致的规模与累积产量的大幅度增加，企业的生产效率会大幅度提高。按照某些常见的情况，当处于新兴阶段产业的技术在开始时比最终情况劳动密集程度更大时，这些因素的作用就更加明显。如果学习曲线的作用能与产业增长时不断增加的获得规模经济的机会相结合，则成本下降会更快。4萌芽企业和另立门户。由于产业没有成型的游戏规则和规模经济作为进入障碍，在产业的新兴阶段通常
18、伴随着极大比例的萌芽企业的进入。萌芽企业是相对于已立足企业中新成立单位而言的新企业。与萌芽企业的进入相联系的是许多另立门户企业，即那些已立足的企业中的雇员走出企业创立他们自己的新企业。在新兴产业中另立门户现象涉及很多因素：第一，在迅速发展和充满机会的环境中，权益投资要比在已立足公司中充当工薪阶层更具吸引力。第二，由于新兴阶段技术和战略的流动性，已立足企业的雇员具有良好的条件去实现其更好的新的想法，这些新想法在原有企业可能由于转换成本过大而无法实现。例如，波特指出，当美国的几家数据设备公司的雇员不能使其公司采用一种他们确认有很高潜力的产品的意见时，通用数据公司便产生了。萌芽企业和另立门户的企业一
19、般不可能是大企业，所以新兴产业也是中小企业的天下。5首次购买者。新兴产业中许多顾客都是第一次购买。还有许多顾客对新兴产业持等待观望的态度，认为第二代或第三代技术将迅速取代现有的产品。在这种情况下，市场营销的中心活动是诱导初始购买行为。（二）早期进入障碍对新兴产业早期进入障碍的研究有助于理解前面所阐述的结构特征。与产业得以发展后的进入障碍相比，早期进入障碍的很大的不同。常见的早期进入障碍有：1专有技术；2获得分销渠道；3得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力）；4经验造成的成本优势；5风险。这些障碍会随着产业的发展逐步弱化或消失。我们不妨比较一下第二章的产业结构分析中的几种主要进入障
20、碍，显然，早期进入障碍通常不是第二章所列举的规模经济（产业太小以至谈不上此问题）、产品差异化（知名品牌刚刚开始被创造）、资金需求（大型企业可为低风险投资创造出惊人的资金）等。这一差异可以解释为什么新兴产业中的中小企业和新企业较多的原因。早期进入障碍较少来源于需要掌握巨大资源，而更多地源于承担风险的能力、技术上的创造性以及做出前瞻性的决策以储备投入物资与分销渠道的能力等，在这些方面，中小企业往往比大企业更具有优势；这类差异同样可以解释已立足的企业经常不是率先进入新产业的企业，因为它们可能要为资金的投入付出更多的机会成本，并对在产业发展早期阶段必然存在的技术和产品风险缺乏必须克服的激励。正因为如此
21、，当已立足的企业所在产业的产品面临新的替代品威胁时，原有企业往往先是着眼于与替代品进行较量，而当替代品逐步要取代老产品时，原有企业才会考虑进入替代品的产业。例如，传统真空管企业是半导体制造业的晚期进入者；模拟系统家用电品生产厂商大都并不急于开发生产数字系统的家用电器；VCD机的生产厂商大都是新企业而不是过去生产录相机的老企业，等等。二、新兴产业的发展障碍新兴产业在不同程度上面临产业发展的障碍。从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面，其根源还在于前述的产业本身的结构特征。（一）原材料、零部件、资金与其他供给的不足新兴产业的发展要求出现新供应商或现
22、存供应商修改原材料和零部件以满足产业的需要。但是，严重的原材料和零部件短缺在新兴产业中是很常见的。面对发展的需求和不能适应的供给，在新兴产业的早期阶段，重要的原材料和零部件的价格经常会大幅上涨。部分供应商也因此乘机大捞一把。另外，由于技术与战略的不确定性，新兴产业在金融界的形象和可信任程度可能较差，这种情况将会影响企业取得低成本融资的能力。不仅如此，新兴产业还缺乏各种发展所必须的基础设施，如服务设施、经训练的技巧、互补产品等。（二）顾客的困惑与等待观望新兴产业中顾客的困惑来源于众多产品方案、技术种类以及竞争者们互相冲突的宣传效果。这些现象又是由于技术的不确定性以及缺乏技术标准和产业中企业间总的
23、技术协议。这种混乱可能增加购买者的购买风险感而采取等待观望的态度，从而限制了产业的市场容量。此外，缺少分销渠道也是制约新兴产业市场容量发展的障碍。（三）被替代产品的反应与本书第二章所描述的那样，在面临新产品替代威胁时，老产品生产厂商会采用各种有效的办法降低替代品的威胁。老产品防范新产品的最佳战略可能是进一步降低成本，这一行为迫使新兴产业中与学习和规模相关的价格下降目标还要向下移动，这也给新兴产业的发展增添了难度。不难看到，上述障碍最终来源于新兴产业的技术与战略不确定、不稳定的产品质量、缺乏产品或技术标准、以及难以避免的早期高成本等产业特征。由于新兴产业的发展存在种种障碍，进入新兴产业中经营的企
24、业失败率很高。如上世纪90年代，美国高技术企业完全失败的占2030%，经受挫折后仍可获得一定成功的企业占6070%，获得完全成功、取得显著效益的只占5%左右。美国每年建立高技术企业约50万家，其中3/4在四、五年内很快破产，只有1/4的企业在竞争及新技术开发中艰难地生长起来。新兴产业的特征可能成为发展的障碍与风险的来源，但也同样会成为发展机遇的来源。新兴产业的发展机遇更多地从五种竞争力中的另外两个方面进入障碍与产业内现有企业的竞争中表现出来。由于新兴产业进入障碍相对较低，产业尚处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，因此，相对于成熟产业，新兴产业的进入成本与竞争代价都会小得多，这就为新兴产
25、业中的企业发展打下了良好的基础条件。事实上，在现代市场激烈竞争的条件下，创新企业固然有受挫失败的风险，但守旧的企业却冒着在竞争中完全被淘汰的更大风险。真正的企业家认为：创新虽有风险但有希望，守旧必有风险且无希望。三、新兴产业的战略选择在新兴产业中，企业的战略自由度最大，一个战略的优劣对经营绩效的影响也会表现得最充分。如前所述，在新兴产业中，发展风险与机遇共存，而风险与机遇都来源于产业的不确定性。所以新兴产业中的战略制定过程必须处理好这一不确定性。（一）塑造产业结构在新兴产业中占压倒地位的战略问题是考虑企业是否有能力促进产业结构趋于稳定而且成型。这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格
26、策略等领域建立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远的产业地位。（二）正确对待产业发展的外在性在一个新兴产业中，一个重要的战略问题是在对产业倡导和追求自身狭窄利益的努力之间做出平衡。产业的整体形象、信誉、与其他产业的关系、产业吸引力、顾客对产业的认知程度、产业与政府及金融界的关系等都与企业的生产经营状况息息相关。产业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调以及整个产业的发展。企业为了产业的整体利益以及企业自身的长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益。（三）注意产业机会与障碍的转变新兴产业迅速发展可能会使原有的障碍和机会都发生变化。例如，供应商和渠道的角色可能会有变化。当产业在规模上
27、有所发展，企业也证明了自身价值时，供应商和分销渠道在方向上可能会有所改变。供应商可能变得希望（或被迫）满足企业某些方面的特殊需要，如产品规格、服务和交货等；分销渠道可能变得更乐于作为企业的伙伴投资于设备、广告或其他。那么，尽早挖掘这些方向变化可能给企业提供战略机会。又如，新兴产业早期的进入障碍可能会迅速变化，当产业在规模上发展和技术上成熟时，企业不能永远依靠诸如专有技术或独特产品种类等进入障碍保卫自身地位，这些障碍可能转换为其他障碍。对变化的进入障碍做出反应可能涉及投入比早期阶段更多的资金。再则，产业的发展会吸引更有规模、资金和市场营销等实力的企业进入，甚至供给者和购买者也可能以纵向一体化的方
28、式进入该产业。在这些情况下，企业必须有应对激烈竞争的准备。处理与把握新兴产业的机会与风险是最具挑战性战略问题，公司要想取得成功，通常应该采取下列一种或多种方式：1发扬企业家精神和实施创造性战略为尽早赢得产业领导地位而斗争。以产品卓越性为基础的广泛或聚集的差异化战略通常能够为取得竞争优势提供最好的机会。2推动自身在技术上臻于完善，改善产品质量，开发有吸引力的性能特色。3一旦技术不确定性消除，出现了占统治地位的技术，就采纳它。尽量成为产业中技术标准的制定者和 “占统治地位的产品” 开拓者。但是，当产业中同时存在很多互相竞争的技术、研究开发代价很大、或技术发展可能很快等情况下，这一举措的方式选择就要
29、十分慎重。4在早期就致力于有前途的技术，同最有能力的供应商建立联盟，扩大产品的选择范围，改善产品的款式，实现经验曲线效应，在新的分销渠道中稳住阵脚，从而尽量抓住首先行动者所拥有的优势。5同关键的供应商建立联盟关系，获取专业化的技能、技术能力和关键的原材料或零部件。6追寻新的顾客群、新的用户应用、进入新的地理区域。如果财务资源受到限制，也可以采用合资企业的方式。7使首次购买者试用公司的第一代产品的代价和难度降低。然后，随着产品为市场的很大一部分所熟悉之后，开始将广告的重点从创造产品转向提高使用频率和建立品牌忠诚。8采用削价的策略来吸引后来对价格敏感的购买者。9预测与关注在产业进入成长期后的新进入
30、者：（1）根据产业现在和未来的进入障碍分析最有可能的新进入者是谁：（2）它们可能采取的战略类型。企业在为争取产业中领导地位的角逐中，必须将这一努力与建立持久竞争优势和坚固市场地位的长期必要性平衡起来。（四）选择适当的进入时机与领域选择适当的进入时机在新兴产业中尤为重要。早期进入涉及高风险，但可以在关键市场取得“局内人的位置”，获得市场支配地位。当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：第一，企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。第二，产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。第三，顾客忠诚非常重要，
31、那些首先对顾客销售的企业将获益。第四，通过早期对原材料供应、分销渠道的承诺可带来绝对成本利益。而在下列情况下，早期进入将是非常危险的：第一，早期竞争细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。第二，为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。第三，技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。我国VCD产业中两个典型企业对进入时机的不同选择很具有代表性：“万燕”是VCD产业的早期进入者，曾经对产业的发展做出了杰出的贡献，但随着产业的发展，失去了继续投资的
32、能力，成为众所周知的“革命先烈”；“步步高”的战略则是当产业成长和利润前景已经明朗的情况下，大规模进入，利用中央电视台这一强势媒体，抢占产业的领先地位。我国VCD产业中，“万燕”和“步步高”进入时机的不同而导致的竞争优势的差异值得研究与借鉴。进入战略的选择还包括对进入领域的选择，即使是新兴产业，不同领域的市场发展前景、发展速度、五种竞争力的变化状况也不尽相同，因而产业整体的赢利水平也会有较大差异，所以，本书在第二章所讨论的产业分析和市场分析的理论与方法，应作为企业进入哪一个新兴产业的主要依据。本章小结零散产业是由大量中小企业组成的产业。在零散产业中，企业的战略选择有三种：克服零散获得成本优势、
33、增加附加值提高产品差异化程度、专门化目标集聚。这与波特的三种基本竞争战略相吻合。由于大企业进入新兴产业的机会成本较大，所以新兴产业也是中小企业的天下。新兴产业由于技术与战略的不确定，发展风险很大。新兴产业中的企业战略选择应考虑处理好产业发展与企业发展的关系、注意产业的演变、以及选择适当的进入时机等问题。关键概念零散型产业：是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。在一般的情况下，零散型产业由很多中、小型企业构成。新兴产业：是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经
34、济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。案例与分析案例6-1 胜利汽车维修站创业过程王和是一家汽车修理厂的技师，已有20余年工龄，退休在家。他儿子王进是油漆厂工人，从事喷漆工作已有八年，因企业不景气而下岗。父子商量今后如何生活，能否自己创业以求发展。考虑到王和虽已年过半百，但身体健康，又有熟练的修车技术。王进也有一定的喷漆经验，可以自己开一个汽车维修站。从市场状况分析，近年来单位和个人拥有汽车数量日益增加，特别是私人购买中、低档小型汽车的发展势头更猛，修车业务的市场需求量很大，预计修车行业的经济效益前景乐观。但创业首先要解决的是资金问题。王进有位舅舅做生意比较富有，向他
35、借贷30万元，因是亲戚，利息率很低。他们自己又凑了10万元，可以先开个简易修车铺，以后赚了钱再扩大营业。开业必须采购修车设备和各种汽车零配件。王和有位朋友张志强在汽车配件公司工作多年，熟悉采购业务和汽车零配件的购货渠道。王和动员他辞职与之合伙开汽车修理站，张志强欣然同意，并投资5万元。三个合伙人经过研究签订了一份协议书。企业取名为胜利汽车维修站，企业使命是为保证汽车的正常安全行驶服务。重点维修中、低档小型汽车，兼修高档车和大卡车。总战略目标是争取在三年内盈利300万元，并不断扩大规模和业务范围，以后争取每年增加盈利30。明确了组织分工，由王和任经理，负责维修业务和抓全盘工作。张志强任副经理，具
36、体负责汽车零部件的采购和公关工作。王进负责喷漆、补带和打气等一般修理工作。聘请王进的爱人朱小丽为修理站会计。待遇分配为王和月薪1 000元，张志强900元，王进 800元，企业盈利后除扩大规模所需资金外，余钱三人平分。会计朱小丽月薪600元，企业盈利后工资可适当调高。他们租了一套房子，配备了必需的零部件、工具和器材。准备就绪后择一吉日开业了。开业后来此修理的车辆寥寥无几，前几个月的月营业额只有几千元，有些修车顾客的欠款收不回来，还欠了不少购买汽车零部件的债务，入不敷出，难以为继。企业效益不好使他们大失所望，王进年轻火气大，还经常和顾客吵架。造成这种状况的原因何在?经过调查分析发现了不少问题。
37、首先，外界对此新开业的汽车修理站知者甚少。调查了三十家有车户，知道者只有六家。再者作为经理的王和只顾修车而对别的事很少过问；为了降低修车成本，购进了一些质量差甚至不合格的汽车零部件，尽管王和技术熟练可返修率仍然很高；由于各方面工作配合不好，导致修车完工日期常常拖后；修车价格无一定标准，对公家车往往猛敲竹杠，对熟人则任意减价甚至不收费；赊欠的修车款也无人催收。归根到底，管理极度混乱是主要商因。他们初步体会到只有资金、技术和决心不行，光有战略设想和战略目标，缺乏实施战略的措施和严格管理也不行。经过研究提出了一套改进措施：强调企业总体规划和重大事务要全体成最讨论通过，决定后必须切实执行；完善经理负责
38、制，王和经理不仅要重视修车业务，还必须狠抓全面工作，别人有事应向经理请示汇报，不得各行其事；加强宣传推销和公关工作，向有关单位和个人印发宣传材料。装修门面，放大店名招牌；严格采购合格零部件，保证修车质量；明确“顾客至上”观念，改进服务态度；修车价格明码标价，修车款一般不得拖欠，已欠款责成会计负责催收；必须按约定时间完成修理任务，做到按时交货；另外还制定了一些必要的规章制度，大家都必须严格遵守。 经过大力宣传和内部整顿，该汽修站的知名度提高了，信誉改善了，修车业务日益增加。又招聘了几名工人，扩大了修车能力。经济效益也逐月提高。为了方便顾客和招徕顾客，他们辟出了一间房子作为顾客的休息室，免费提供一
39、些茶水兼卖一些饮料、面包、方便面等小食品。后来在修车站旁又开了一家“司机饭店”。由于实施这种多角化经营战略，又赚了不少钱，一年下来总计盈利120万元，初战告捷。 当他们雄心勃勃，正想大干一场之际，没想到形势风云突变，修车业务量减少了，特别是高档车来得更少。经调查原来是一家很强的大汽车公司看到了胜利汽车修理站生意红火，投入上千万元在附近开了一家规模大得多的“明星汽车维修中心”，房子更气派，设备更先进，技术人员也不少，因而抢走了大量业务。面临这种严峻局面，胜利汽修站该怎么办?经过大家反复研究提出了几种应变战略方案：（1）继续增加投资，与明星汽车维修中心对着干。（2）估计很难竞争得过对手，只好歇业不
40、干了。（3）放弃修车业务只开饭店（4）把汽修站迁到别处继续营业。 （5）考虑到在原地已有一定基础，有一批关系好的老顾客不会轻易改换门庭，保留原汽修站和饭店，但汽修业务只好适当缩减。为了不和大汽修中心直接对抗，根据小企业应当“在夹缝中求生存”的理论，把汽修站改为“夏利”车特约维修站，重点修“夏利”车兼修其他中、低档车。根据是“夏利”车价格便宜，买者甚多，出租车也多为“夏利”。修高档车的实力确实远远不如对手，不如将这块市场让出去(实际上不让也不行)。为了弥补损失，拟筹集资金和招聘技术人员，在远离原地址的交通要道处再开一家胜利汽修分站，实施应变的成长战略(据分析新建点资金基本上可以解决，因今后不必储
41、存价格昂贵的高档汽车零件，可腾出部分资金，同时本企业也已积累了一定的经济实力。只要条件优惠，招聘技术人员也不困难)。以上方案，因人们意见不够统一，尚在进一步研究审议中。案例分析汽车维修站属于零散型产业。造成产业零散的原因有：（1）进入障碍低。退休技师王和与家人凑了40万就可以先开个简易修车铺。（2）需求的多样性导致高度产业差异化。需求多样性表现在纵向差异：多种档次的需求同时存在，高、中、低档车维修的需求同时存在，“明星汽车维修中心”在胜利汽车维修站所在地区出现后，胜利汽车维修站有一批关系好的老顾客不会轻易改换门庭；横向差异是不同地点的需求差异。（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。汽车维修产业需要投入的固定资产较少，而专门技能（维修、喷漆等）是产业中竞争优势的主要来源，而专门技能的复制不是件轻而易举的事情；另外，市场需求的快速变化与多样性，要求迅速反应和多种功能间紧密合作（购销渠道、零部件质量、定价、为客户提供勉强服务等），大企业难以发挥规模优势。汽车维修站可能的战略选择。（1）专门化目标集聚。如案例中第（5）个方案，“在夹缝中求生存”，把汽修站改为“夏利”车特约维修站，重点修“夏利”车兼修其他中、低档车。（2）增加附加价值提高产品差异化程度。专心-专注-专业