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1、精选优质文档-倾情为你奉上组织再生的管理 目录组织变革与发展的管理变革什么？HR的角色引导组织变革的十个步骤使用组织发展以变革组织建立全面质量管理计划何谓品质全面质量管理计划人力资源管理与质量改善的努力ISO 9000国际组织标准化创造以团队为主的组织自我引导小组的性质与员工的授权赋能HR如何协助建立生产团队在创造团队上扮演策略性伙伴的角色HR与企业再造过程何谓企业程再造于再造过程中的角色弹性工作的建立与安排弹性时间三或四天的工作日其它弹性的工作安排组织变革与发展的管理变革什么？HR的角色刚接管一有问题的公司，并担任CEO；该公司有那些层面必须加以变革？可变革的部份包括公司的策略文化组织结构任
2、务科技及员工的态度与技能。而所有的变革都需要部门的支持与专家的建议。变革的目的系指让公司更具竞争力，在变革过程中HR扮演了组织发展介入的重要功能。策略性变革(Strategic Change)系公司的策略、使命与愿景的变革为组织变革之始，通常搭配文化变革，组织结构变革等其它变革的配合。文化变革(Cultural Change)系变革公司的企业化，公司的共同价值观与目标，而HR此扮演重要的角色，例如须判定符合公平与激励的奖酬与晋升的办理。结构变革(Structural Change)系重新设计组织扁平化、协调、控制幅度、呈报关系或集权化的决策制订等任务重新设计指派给组织的个人与团队之任务与职权，
3、通常亦需跟着变革。科技变革(Technological Change)系指针对组织用以执行办理加以修正，包括新的生产科技，新的甄选与筛选程序及新的绩效评估方法等。人员、态员与技能的变革指员工本身亦需进行变革，如在职训练发展等引导组织变革的十个步骤事实上，执行与引导组织变革乃是一项很技巧性的工作，即使对经验丰富的CEO而言也亦是如此。心理学家Kart Lewin (卢温)提出了如何进行变革之经典过程，他认为所有组织的行为都是两股力量的产物尽力维持现状与推动变革者。因此，执行变革乃意谓着，降低保持现状的力量或建立变革的力量。提出执行变革的过程之三个步骤解冻(unfreezing)系降低致力维持现状
4、的力量执行变革(moving)系转变在此变革中，部门或组织中的个人行为。再冻(refreezing)系新的均衡状态而得以强化变革。卢温强调建立新的系统与程序（如薪酬计划与评估程序），以支持与维持所推动的变革。而最近推出再生项目之归纳详细十个步骤：建立急迫感一旦主管们意识到变革的需要，他们就会开始产生急迫感。透过企业问题的联合会诊，驱使走向变革的承诺许多领导者在建立急迫感之后，接着创造一个或多个任务小组来诊断企业问题。创造一个联合的指导团队许多公司便将一些有影响力的人员结合起来，共组一个指导团队，扮演着传教士与实践者的角色。发展出共同的愿景为了组织转型，通常需要一个新的愿景，也就是可激发组织成员
5、情感意识，以走向组织所想努力的方向。沟通愿景当参与事业组织或活动的大多数人都对其目标与方向有共识时，真正的力量才得以发挥。加速员工的变革至此员工己了解公司愿景且希望其实现，但可能仍迟疑不决。创造短期的胜利公司的转型可能要花相当长久的时间，但这期间内必须定期地对员工强化。整点效益并引进更大幅度的变革公司接着可利用这类由短期胜利所获得的信心，来变革一切与公司新愿景不兼容的制度结构及政策。在公司的文化内鼓励新的做事方法大多数的组织变革都要求员工配合共同价值观之变革。监督进度并依需要调整远景接着必须随时监控进度；因此，公司可能会指派一个督导小组来监视其新的工作团队或组织，以及自我管理团队。使用组织发展
6、以变革组织组织发展(Organizational Development OD)系由员工自己规划所需的变革并加执行，且通常需由训练有素的顾问来协助。以OD作为变革组织的方法，主要有数项特性：它通常都以行动研究为基础，即搜集有关群体部门或组织的数据，然后回馈给员工，使得他们能够分析数据并发展出单位中所存在的问题之假设。它使用行为科学的知识，目的在于改善组织效能。它改变了员工的态度价值观及信念，使得员工自己可以确认与实践技术程序结构或其它各方面的变革，以改善公司的运作。它以特定方向变革组织期能获得解决问题回应力工作质量及效能等方面的改善。过去几年，OD应用的数目与种类，己大幅增加。OD乃是以所谓的
7、人力过程介入开始运作；其主要目标在于让员工更了解自己与他人的行为，进而改善行为符合组织利益。应用的四种类型：人力过程，科技结构、人力资源管理及策略性应用，所有都是由员工自己搜集所需的数据，并创新与执行解决问题的方法。分述如下人力过程其首要目标通常在于改善员工的人际技巧；给予员工更有效率分析其自身与他人的行为，所具备的洞察力与技能，使得他们能解决人际间与群体的问题。其又分为敏感度训练基本目标是为了增加参与者对自己的行为与他人的行为之洞察力；所使用的方法是鼓励员工在训练者指导的-群体中，开放地表达自己的感受。团队建立OD的特性强调行动研究，这特别表现在团队建立，亦即团队效能之改善过程。其它人力过程
8、的介入目标在于引发群体或整个组织的变革。调查研究需要组织的全部员工都填写态度调查表，然后将这些资料回馈给工作小组，作为问题分析与行动规划的基础。其反映的事实员工经验的报告是有效度的，且这些报告可用来诊断出新策略执行的程度，以及政策与实务达成策略目标（如顾客满意与留住顾客）之程度。科技结构OD的实践者也渐渐涉及公司的结构方法及工作设计等方面的变革。与人力过程介入比较之下，这些科技结构介入，通常都专注于生产力的改善与效率。人力资源管理的应用OD实践者逐渐使用行动研究，让员工能够分析与变革其公司的人事实务。此时变革的对象可能包括公司的绩效评估系统与报酬制度，以及设置各种不同的计划。策略的应用策略介入
9、，其组织的整体计划其目标在于达成公司策略结构文化及外部环境之间的配合。整合性策略管理乃是OD用来创立或变革策略的一个范例，其步骤为：分析目前的策略与组织设计选择所期望的策略与组织设计设计策略性变革计划执行策略性变革计划建立全面质量管理计划何谓品质质量可定义为，产品或服务在满足既定需要之能力上，所衍生出来的特色与特性之概括性指标。另一种说法则是，质量是衡量产品或服务符合顾客需要的程度。因此，其基本的考虑主要在于产品或服务符合顾客期望的程度。全面质量管理计划全面质量管理计划是一种组织全面性的计划，其目标在于透过持续地改善来追求顾客满意度最大化。在美国，此方法通常称之为持续改善零缺点或6个（统计的术
10、语，不良品极不可能发生）；在日本称之为改善。关于所谓的6个，也有人翻作6，也就是六标准差，是在八十年代，由摩托罗拉公司发展出来的管理手法，它是一项由沟通、培训、领导、团队、合作及以顾客为中心的全面质量管理哲学。其意义是：在流程操作当中，每一百万次的操作机会，只可以容许3.4的失误（3.4PPM）。当流程操作的失误降到最低时，企业就可以达到高效率、高质量、低成本、降低周期时间、扩大利润以及全方位的顾客满意。要做到六标准差，有五大行动步骤，分别是：定义、衡量、分析、改善、管制。FPL的质量改善计划包括三个主要的部分或阶段：政策部署是指公司将资源集中于获致顾客满意度的过程。政策部署主要在提供遵循的方
11、向：以FPL公司为例，FPL公司由顾客需求评做所衍生出来的顾客需求包括：提高社会大众对安全计划的信心降低向Florida公共服务委员会提出申诉案的件数改善电力服务的可靠度持续强调核能电厂之安全可靠及效率强化石化油厂的可靠度与利用性然后将这些需求转换成可衡量的目标，如增加石化厂之运转率至总时数的95%左右。质量改善小组一群经过特别训练的员工每个小时或每周一次固定聚会，以解决工作上的质量问题。功能性小组基本目标在于让第一线员工改善他们的日常工作活动，以强化其工作质量并发展其技能。跨功能小组是一个永续性的工作小组，他们针对跨组织边界的问题提出讨论。任务小组用来解决指定优先解决的问题。领导小组负责推动
12、所有小组作业。由政策部署过程所产生的基本政策（如：改善服务的可靠性），提出质量改善小组的工作大纲。日常工作的质量鼓励重视日常工作的质量。员工个人皆被要求确认其顾客及其需求，并切记包括外部与内部的顾客。QIDW的基本推动方向旨在鼓励员工将质量改善的方法应用至个人的工作上。人力资源管理与质量改善的努力如何对公司的质量改善努力作出贡献？根据FPL的经验，可得出一些的指导原则：确保所有的工作团队都在一个政策方针内透过部署的过程让努力的方向与公司目标能相契合。不以独立平行的组织结构来建制质量改善小组仅需尽可能地将这类的小组附加至正常的指挥链之外，以避免主管的抗拒心理。质量改善计划是没有终点的强调它是一种
13、有系统的与持续的经营方式。重视训练质量改善之所以成功，很大的关键在于持续地训练以提升人员之问题分析与统计的技能。给予员工分析与解决问题所需的技能让他们自己分析与解决问题，并推展与追踪他们的建议。切记，公司是否达成其质量目标重塑新员工的价值观更是整个计划的核心。不要只着重提高生产力认为强调质量生产力就会下滑。肯定员工的努力并予以鼓励可带给员工成就感，然而事先必须鼓励员工找出问题，想出对策，以及给予员工必要的工具与充裕的时间完成任务。以更具体的方式奖励员工个人与小组的努力第一个步骤必须由高阶管理当局率先执行为符合Malcolm Baldrige质量奖的要求，扮演着重要的角色。七个基本的领域：高阶主
14、管的领导资料与分析策略性的质量规划质量的管理质量与作业的成果顾客焦点与满意度人力资源发展与管理ISO 9000国际组织标准化国际标准组织（International Organization for Standardization，ISO）成立于1947年，总部设在瑞士日内瓦，目前会员包含130个官方或非官方的国际组织。自1987年国际标准组织颁布了第一版ISO 9000标准以来至今十余年，ISO 9000已被大部份企业作为建立质量管理系统的依据，各国政府为提升其国内企业之竞争力，亦纷纷将此国际标准转订为国内标准，并大力推动之。ISO认证过程之步骤：ISO评估质量保证与政策倡导手册的准备员工在
15、ISO9000中的训练工作指导的文件注册登记的稽核具体言之，评审人员会评估该公司在发展其员工潜力以追求公司的质量目标等方面之成就。创造以团队为主的组织今日的公司逐渐转型成为以团队为主的组织，在创造这类以团队为主的组织与确保有效运作方面，扮演很重要的角色。自我引导小组的性质与员工的授权赋能很多年以前，心理学家RensisLikert架构出，具凝聚力的工作小组之古典模式，如同他所说的，人类的满足感源自我们所接近的人，我们有兴趣的人，以及我们需要其认同与支持的人。我们花最多时间与其面对面沟通的人，通常对我们最重要。因此，只有当组织中的每一个人都成为某特定工作团体的一份子，并对团体高度忠诚时，管理阶层
16、才可获致人力资源之最大潜能。对今日的许多公司而言，理想的情形是，如Likert所预言的，把关系密切的各个小组结合起来，设定一个高水平的绩效目标，并尽量使其目标与公司的整体目标相结合。诸如SaturnToyotaCorning与其它公司，逐渐地发展出小型的自给自足式小组结构；这些小组各有许多不同的名称，如自我管理团队高绩效团队或自主性工作团队或者只是简称为超级团队。无其名称为何，自我引导小组（self-direct teams）有一些共通点。每个小组经常执行一个自成一体的任务（如Saturn公司内组合车门所需的所有步骤即构成一个任务）。他们都采用全体一致的决议来挑选小组成员，解决工作相的问题，设
17、计自己的工作方式，并规划自己的休息时间。此外，他们的工作总是相当多样，在这方面他们完成许多主管的工作，例如和供货商接洽并监督质量。自我引导小组亦会接受高阶的训练解决问题设计工作面谈应征者，及了解与分析财务报表等等。因此，他们通常被授权赋能，他们接受训练并拥有充分的能力，且被赋予更大的职权来完成其工作。一项研究的结论指出，约有82%的美国公司将部分员工编入团队的工作团体，约35%的美国组织中至少有一个小组可归类为自我引导小组或半自治小组（意指该小组自我监督）。这类小组乃是员工参与计划的例子，所谓员工参与计划（employee involvement program）是指任何让员工参与以形成重要的
18、工作决策，或监督其所有或部分工作的活动之正式计划。许多经理人将这类计划视为最大的生产力之增幅器。且让员工参与构想的产生与执行，乃是受访者认为，将有助于改善生产力之最优先条件。另一项研究中，自我管理小组在一项针对CEO所做的调查中，被列为最具价值，此项调查是询问受访者，公司如何使用三十九项高绩效实务，但是，仅有13%左右的CEO指称他们实际上采用这类小组。改善业绩的前十种高绩效实务让员工使用这些实务的公司百分比1.自我管理的工作团队 2.团队建立的技巧3.工作的多样化与重新设计4.员工发展的计划5.员工将每日工作与公司目标结合6.单位之间分享信息7.改善领导技巧8.团队决策的技巧9.品质圈10.
19、使用新方法与科技此图由BNA管理公报 1998/6/11 页181提供HR如何协助建立生产团队建立生产团队需要谨慎地甄选活动训练与激励，以及所有与相关的活动。建立有效的团队之相关指导原则包括：建立急迫性严格的绩效标准所有团队成员应当坚信自己正肩负着急切且有价值的目的，而且也必须了解他们的业绩标准为何。甄选具有技能与潜力的成员以其现有的技能与其学习新事物之潜力，来甄选团队成员。训练领导者成为教练而非老板自我引导工作小组需被授权赋能他们拥有职权，工具与信息，且能够自我管理。因此，必须让小组领导者了解到，其工作不是像老板那样发号施令，而是支援与教导。定期给小组新的事实与信息，使其面对挑战新的信息（如
20、公司目前的营状况如何，使小组更加了解自己与公司将面对的工作挑战。提供这类信息后，可协助小组形成自己的共同宗旨，设定明确的目标并逐渐改善其作法）。善用回馈肯定及奖酬的力量可使用许多方法来肯定奖赏团队的绩效。例如，让高阶主管直接和小组成员谈论其使命的迫切性，及利用特别的奖酬以肯定团队的贡献。挑选喜欢团队工作的人像Toyota之类的公司，召募与甄选一些过去曾有团队工作纪绿，且有不错的团队成员背景的员工。独行侠与反社会型的人，通常不是优良的团队成员。训练训练训练的主要角色也许就是确认小组成员能够获致完成任务所需具备的训练。训练课题应包括团队合作的工作哲学团队如何制定决策团队成员的人际关系与沟通技巧，以
21、及团队成员执行工作所需的技能。针对弹性的需要进行跨组训练大多数团队成员都需接受跨组训练（cross- training），以了解同侪小组成员的工作，以便于从事非正式或有计划的轮调指派。此举有助于降低因缺职而引发工作上的不稳定，且亦可提高弹性，因为所有的小组成员可以随时填补空缺。在创造团队上扮演策略性伙伴的角色以Wisconsin与Signicant的公司经验为例：该公司创业之初投资于铸造过程，目前生产钢铁零件（一种用于建造瓷器模型蜡模，然后再用此模型以铸造钢铁零件）。1992年，公司决定在距离原厂25英哩远的地方建造一间高度自动化的新工厂，以为扩充之需。但是，公司发现到，在真实的世界里，新自动
22、化科技需要新的员工。因此，公司的小组在设计任用及创立公司的新厂及策略等方面，皆扮演重要角色。的参与从工厂设计阶段便已开始。例如：邀请目前工厂内的员工，参与一些规划与设计的会议，会议中他们提出建议事项，如设计新设备新工厂所需的工作流程等等：员工提供建议，然后我们会执行这些建议，并将执行过程回馈给员工，以为确认。随着新工厂的开设，的任务便是选择与训练一些新的工作人力。虽然公司的原厂仍将持续运作，但新的自动化工厂所生产的零件，其速度几乎为原厂的五倍，因此几乎没有时间来重做或犯错。因此，新工厂的员工必须更具责任感，在许多方面更需训练有素，且在甄选人才时亦更为谨慎。因此，新工厂的甄选标准更为严格。旧厂员
23、不需有特殊的经验，唯一的雇用条件就是更高的学历与良好的工作伦理。至于新工厂的135名员工，除了需有相同的学历外，尚需要求工作伦理与团队工作的导向，良好的可塑性及沟通技巧，且有意愿在12小时内执行各种不同的工作。在建立新工厂的过程中扮演着策略性伙伴的角色，在其它方面此一角色亦相当明显。HR与企业再造过程何谓企业程再造再造工程之父Mrchael Hammer与James Champy，将再造工程定义为彻底的思考且大幅度的重新设计企业过程，以求在重要且符合现代化需求的绩效评量方面（成本、质量、服务及速度），都能获得突破性的改善。企业过程的再造其中为重要的基本假设是，传统的部门组织与企业过程是环绕在非
24、常专业化的任务之中，且具有重复、浪费以及对公司的客户无法做出快速响应等特性。因此再造一家公司与其部门和企业过程时，再造者必须自问：为何我们要做这件事？与为何我们用此方式做事？于再造过程中的角色当再造工程的观念以及技术引进两年之后，相关人士觉得欠缺的某些东西。在专注于新工作的重新组织与消除不必要的重复性工作的要求下，许许多多的从事再造工程的公司都忽略的必须同时建立新的HR实务；结果造成公司因而无法赢得经理与员工堆鱼再造后的新工作给予承诺。因此，大家渐渐了解，HR在执行再造工程中扮演着相当重要的角色。以下为HR角色的一些层面：建立对再造工程的承诺再造工程的的关键在于赢得员工对变革的承诺。HR与团队
25、建立企业过程的再造通常意谓着从功能部门过渡到过程导向的重新改组。HR在变革工作性质时所扮演的角色公司的再造工程之后，专门性任务多半会变革成多元化的通才工作。不仅是每位员工负责范围更广泛，且工作内容更为多样，而且新团队的成员亦与其它成员共同分担执行整个过程的责任，而非仅是过程中的一小部分而己。此乃意谓着每位员工必须具备更为广泛的各种技能；此时在雇用高潜能的员工及提供必要的训练与发展方面。HR的角色从受控制转变到被授权赋能的工作上有位专家曾说过：仅是探求潜在员工的教育背景、训练以及技能，已经不足够了；他们的特性也亦是必须关注的问题。他们自动自发吗？他们会自律吗？他们会积极地取悦顾客吗？HR的角色由
26、训练转移至教育仅对员工施以训练，告诉他们如何做某项工作已经不足够了。相反的，新的通才团队成员必须加以教育，他们不仅必须了解如何做某项工作，更应了解为何这么作。弹性工作的建立与安排组织再生未必须需要大幅度的转型。对于许多公司而言设计弹性工时，往往就是一个好的开始。弹性时间弹性时间（flextime）是一种建立在核心时间架构之上的弹性工时计划，此一核心时间为早上11点到下午2点，而弹性时间即可让员工自行选择所愿意的上班时间，但亦必须包含还着核心时间。例如：员工可选择从早上7点到下午3点，但也可以选择从上午11点到下午7点的上班时间。弹性时间可大幅减少因迟到而产生的时间损失，增加了上班时间中实际从事
27、工作的时数（生产力），因为由员工自行挑选上班的时间所以也降低了缺勤率，以及病假人数。此外，每天工作时间即将结束前也不致产生怠工的情况。但是，弹性时间的管理也较一般的管理复杂，若大多数的员工有着相互依存的关系，弹性时间则更难实行。所以在实务上大多数的采用弹性时间的公司，大多都只提供有限度的弹性时间，以维持以往的传统工时。例如：不能晚于早上9点开始上班、不能早于下午5点下班，因此员工的弹性时间只有上午9点以前以及下午5点以后，有一小时的弹性时间。当小组成员需共享有限资源时，弹性时间对雇主更有其价值。例如，计算机程序设计人员会花费三分之二的时间等候上机，而弹性时间也就扩展了计算机的可使用时间，有效提
28、高其使用率，而排队等候上机的情形也就相对减少了。三或四天的工作日些许公司也会采用每周四天工作日的方式，但此时员工每天工作10小时，来取代以往的每周工作5点每天8小时。此方法优点为：生产力增加因为启动与停止的次数减少。员工也愿意配合在夜晚或是周末工作。成本降低提高效率降低加班的给付缺席率另外，员工每周多了一天的假期，减少了通勤的费用，也可以降低一些额外的开支。此方法缺点为：倦怠采用此种方法必须注意员工疲劳的问题，由于一天必须工作10个小时，员工可能会产生疲劳或倦怠，而导致产品的质量问题或是员工的身体问题，这也是每周四天工作日的主要缺点。其它弹性的工作安排 另外也有几种方法也越来越受到重视，一是职务分担、一是弹性年。职务分担是一种由两人或多人一起来共同分担一个全职的工作。例如：由两个人分担一周40小时的工作时间。在经济不景气的现在也未尝不是一个好方法，以大家的力量去完成原本应只是少数人的工作，这样不仅减少了公司的开支，也可以为社会减少失业人口。弹性年是近几年在欧洲广为测试的一种方法，公司让员工自行选择下一年度想要的工作时数，这使得员工可以拥有更充分的工作弹性，他们可以选择在特定的时段里接下更多的工作时数，相对的也可减少自己工作的时数，让自己好好休息、放松。电子通讯其方式是员工在家中工作，通常以影像显示与电话来传送信件数据及已完成的工作至公司。专心-专注-专业